Haute performance sans épuisement : instaurer une culture de la performance saine

DANIEL PATTERSON : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le dernier volet de notre série Rapport mondial sur la culture 2026, intitulé « Haute performance sans épuisement professionnel : instaurer une culture de la performance saine ».

Avant de commencer, j'aimerais aborder quelques points d'ordre pratique. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Sur ce, nous aimerions nous présenter à ceux qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m’appelle Daniel Patterson, et je suis accompagné aujourd’hui de Cristen Dalessandro. Cristen est chercheuse principale et sociologue chez O.C. Tanner ; elle est spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives. Au sein de l’Institut O.C. Tanner et du Centre d’excellence en recherche, le travail de Cristen porte sur expérience employé la culture d’entreprise, abordées sous l’angle des sciences sociales.

Outre sa contribution à des projets de recherche menés par l'institut, tels que reconnaissance des employés Rapport mondial sur la culture publié chaque année, Cristen est une chercheuse primée qui a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture ainsi qu'un ouvrage intitulé *Intimate Inequalities: Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times*.

Cristen est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah.

CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Bonjour à tous. Je m’appelle Cristen Dalessandro et je suis ici aujourd’hui, bien sûr, en compagnie de Daniel Patterson. En tant que responsable de recherche à l’Institut O.C. Tanner, Daniel supervise l’équipe de recherche en propriété intellectuelle chargée de mener des études originales, à grande échelle et interculturelles qui explorent les liens entre la culture d’entreprise, la reconnaissance et expérience employé.

Spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes, il a contribué à l'élaboration de projets de recherche stratégiques visant à soutenir les solutions proposées aux clients, à définir la stratégie produit et à identifier les tendances et les évolutions à long terme du secteur. Daniel excelle dans la transformation de données complexes en analyses exploitables analyses aident les organisations internationales à mettre en œuvre des stratégies mesurables menant au succès. Daniel est titulaire d'un diplôme de premier cycle et d'un diplôme de deuxième cycle de l'université de l'Utah, où il a suivi des études approfondies en recherche et en théorie.

DANIEL : Eh bien, merci beaucoup, Cristen. Bon. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.

Le webinaire d'aujourd'hui va donc se pencher sur les résultats de recherche présentés dans le dernier chapitre du Rapport mondial sur la culture 2026 d'O.C. Tanner Rapport mondial sur la culture nous appellerons le GCR.

Dans la diapositive suivante, nous vous en dirons un peu plus sur le rapport et vous donnerons quelques éléments de contexte supplémentaires ainsi qu'une idée de l'ampleur du travail.

Nous examinerons ensuite les défis et les exigences qui sous-tendent l'impératif actuel de performance, ainsi que le décalage entre haute performance et bien-être auquel tant d'organisations sont confrontées aujourd'hui.

À partir de là, nous nous plongerons directement dans l'étude du modèle des cultures d'excellence, puis nous vous guiderons à travers une expérience qui démontre comment les cultures caractérisées par des attentes élevées et un soutien important surpassent les autres modèles d'organisation.

Nous allons maintenant examiner de plus près certaines de nos conclusions, ainsi que les retombées positives en termes de bien-être, de culture d'entreprise et de rentabilité observées dans les organisations dotées d'une culture de haute performance.

Comme toujours, nous proposerons ensuite des recommandations sur la manière dont les dirigeants peuvent mettre ces principes en pratique, avant de conclure par quelques points clés à retenir.

D'accord. Maintenant que nous avons une petite idée de la marche à suivre, Cristen, peux-tu nous en dire un peu plus sur le Rapport mondial sur la culture?

CRISTEN : Bien sûr. J'en serais ravie. Le Rapport mondial sur la culture le rapport annuel d'O.C. Tanner qui offre aux dirigeants du secteur un aperçu approfondi de l'évolution du monde du travail. Ainsi, chaque année, l'équipe de notre institut suit, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses monde du travail, en s'appuyant à la fois sur des données qualitatives et quantitatives, afin d'élaborer un cadre permettant de créer une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés.

C'est ainsi qu'à travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année a mobilisé plus de 38 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans 23 pays afin de mieux cerner l'état des cultures d'entreprise à travers le monde. L'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette analyse est la notion d'« inspiration », qui est d'ailleurs le titre de notre rapport cette année.

Examinons donc cela de plus près avant de passer au thème de cette année.

Vous savez, en ce moment, les employés se sentent un peu à bout de forces. Même si des expressions comme « équilibre entre vie professionnelle et vie privée » peuvent laisser entendre que la capacité à se ressourcer se trouve en dehors du travail, en réalité, ce n’est pas ce que vivent de nombreux employés actuellement.

Vous savez, la plupart d’entre nous devons jongler avec de nombreuses sollicitations qui accaparent notre temps et notre attention en dehors du travail. Et parfois, la vie en dehors du travail peut être épuisante.

En même temps, tu sais, je pense qu’il est important de souligner que la vie privée et le travail ne sont pas vraiment distincts l’un de l’autre, et vice versa. Tu sais, pour de nombreux employés dont la vie personnelle peut être stressante, le travail peut en fait être une source de ressourcement, tu vois, ou, pour le dire autrement, un changement de décor bienvenu par rapport à certaines des situations plus stressantes qui se produisent en dehors du travail.

Ainsi, alors que le terme « inspiration » a longtemps été utilisé pour décrire ces moments exceptionnels qui peuvent se produire en dehors du lieu de travail – que ce soit lors d'une randonnée, en vacances ou en assistant à un événement inspirant hors du cadre professionnel –, de plus en plus d'employés souhaitent désormais trouver l'inspiration au travail également.

C'est ce que nous avons entendu à maintes reprises lors de nos groupes de discussion cette année. Et comme nous l'avons évoqué lors des deux derniers webinaires GCR – que vous pouvez d'ailleurs visionner dès maintenant sur le site octanner.com si vous ne les avez pas suivis –, les interactions sociales que les employés entretiennent avec leurs collègues sur leur lieu de travail jouent un rôle essentiel dans leur capacité à se sentir motivés au quotidien.

Ce sont le plus souvent les personnes qui les entourent que les employés regardent pour trouver l'inspiration.

Et, comme je l'ai déjà dit, nous en avons beaucoup plus parlé lors des webinaires précédents. Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, n'hésitez pas à les consulter.

Mais si j'évoque tout cela, c'est parce que cela a également un rapport avec le sujet dont nous allons parler aujourd'hui, à savoir les cultures de la performance saines.

Vous savez, ce qu’on constate, c’est que pour vraiment exceller au travail, les employés ont besoin de se sentir en lien avec leurs équipes, leurs responsables et même l’entreprise elle-même.

C'est ce sentiment d'appartenance et d'inspiration qui permet aux employés de se sentir dynamiques et prêts à donner le meilleur d'eux-mêmes, plutôt que d'être épuisés, anxieux et enclins à « démissionner en silence ». Ces informations sont donc essentielles, car dans le contexte concurrentiel actuel, les entreprises sont de plus en plus préoccupées par la performance.

Mais la question est la suivante : les organisations elles-mêmes voient-elles le lien entre ce besoin de cohésion entre les employés, leur bien-être et la haute performance ?

En réalité, nos recherches indiquent qu'il pourrait malheureusement y avoir un décalage à ce sujet.

Je vais donc vous expliquer un peu ce que je veux dire. Et pour cela, j'aimerais qu'on prenne un peu de recul.

Avant la pandémie de COVID-19 – si vous vous en souvenez encore –, vous savez, cela semble à la fois remonter à une éternité et à hier –, des problèmes tels que l'épuisement professionnel et le taux de rotation élevé du personnel étaient de plus en plus fréquents sur les lieux de travail du monde entier.

Et pour couronner le tout, la pandémie de COVID a frappé, précipitant le bien-être des employés dans une chute encore plus vertigineuse.

En substance, compte tenu de la situation, les entreprises ont dû réagir face à cette crise sanitaire et faire passer le bien-être de leurs employés avant tout.

Ainsi, même si ces mesures semblaient nécessaires, tout le monde craignait qu'elles ne nuisent à la productivité.

Vous savez, par exemple, je pense que le meilleur exemple à cet égard, ce sont les débats sur le télétravail, qui, pour être honnête, sont toujours d'actualité. Cependant, quand on examine réellement les résultats de cette expérience liée à la COVID en matière de télétravail, par exemple, c'est en fait le contraire qui s'est produit.

Au cours des deuxième et troisième trimestres de 2020, les individus et les équipes ont en réalité été plus productifs qu’au cours de la même période l’année précédente. On peut donc en conclure que les entreprises qui ont choisi de privilégier le bien-être de leurs employés pendant cette crise ont réussi à le faire sans pour autant compromettre leurs normes de performance.

Et pourtant, vous savez, il y a six ans, les vieilles habitudes ont parfois la vie dure. Aujourd’hui, six ans après la COVID, alors que tout le monde s’inquiète de l’impact de l’IA sur le monde du travail, la COVID semble être devenue un lointain souvenir pour de nombreuses entreprises, et beaucoup d’employeurs se concentrent à nouveau sur la productivité et la performance.

Et, malheureusement, l'idée qui semble prévaloir aujourd'hui est que privilégier la productivité reviendrait à sacrifier le bien-être.

Donc, vous savez, même si l'expérience liée à la COVID a montré que ce n'est pas forcément le cas, et qu'en réalité, ce n'est pas un jeu à somme nulle. N'est-ce pas ? Nous ne sommes pas obligés de choisir entre bien-être et productivité. Ces deux aspects ne s'opposent pas.

Malheureusement, c'est le genre de discours qui prévaut actuellement, ce qui signifie que le moment est bien choisi pour mener cette étude ; en effet, comme nous le verrons au fil de cette présentation, nos conclusions montrent que, loin de nuire à la productivité, un soutien adéquat aux employés contribue en réalité à optimiser la productivité et la rentabilité.

DANIEL : Je dois intervenir là aussi pour dire, Cristen, que c'est vraiment fascinant parce que, il y a bien longtemps, à l'époque de la COVID, nous avons mené certaines des premières recherches sur le télétravail et la performance, et les données de l'époque montraient en fait qu'il était tout à fait possible d'être très performant tout en préservant son bien-être. Et c'est intéressant de voir que, tu sais, avec l'évolution des temps et l'apparition de nouveaux défis, cette même discussion refait surface.

CRISTEN : Je sais. J'ai du mal à croire que ça fait déjà six ans.

DANIEL : Je sais.

Vous savez, quand on réfléchit aujourd’hui à ces leçons de l’histoire, on se rend compte que combler les écarts en matière de bien-être pourrait bien être la clé pour réduire les écarts de productivité.

Malheureusement, nos recherches montrent qu'à l'heure actuelle, seuls environ 34 % des employés à travers le monde estiment bénéficier d'un soutien suffisant pour répondre aux attentes de leur employeur.

Et, je veux dire, c'est vrai, ce n'est vraiment pas un pourcentage encourageant. Nous n'aimons vraiment pas voir de tels chiffres. Cela signifie toutefois qu'il y a de nombreuses opportunités et une grande marge de progression.

CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, heureusement, nos recherches ont également montré que ce qu’il faut pour aider les employés à répondre à ces attentes élevées est quelque chose que l’on peut mesurer et comprendre.

J'ai l'impression de commencer sur une note un peu pessimiste, mais j'aimerais maintenant passer à un sujet un peu plus positif. Alors, Daniel, pourrais-tu nous présenter notre modèle de performance saine ?

DANIEL : Tout à fait. Je le ferai avec plaisir. Eh bien, tu sais, en ce qui concerne nos performances au travail, comme Cristen l'a en quelque sorte décrit, les entreprises et les dirigeants ont longtemps adhéré à un modèle selon lequel une performance élevée impliquait de grands sacrifices.

Autrefois, on pensait en quelque sorte que pour atteindre ces sommets de productivité maximale et d’excellents résultats, il fallait travailler plus longtemps, sacrifier son équilibre de vie et supporter un stress bien plus intense. Il fallait être le premier à arriver et le dernier à partir, enchaîner des journées de quatorze heures, dire adieu à ses week-ends et adhérer à l’idée que le sommeil, c’est pour les faibles.

Vous savez, on pensait généralement que le bien-être et l'excellence professionnelle ne pouvaient tout simplement pas aller de pair. Je voudrais maintenant que nous y réfléchissions un instant.

Je veux dire, combien d'entre nous ont fonctionné comme ça ? Je sais que j'ai moi-même traversé des phases de ce genre au cours de ma carrière. Mais la question est : combien d'entre nous continuent à le faire ? Malheureusement, même si cette approche permet parfois aux équipes et aux individus de mener à bien leurs projets, elle a des répercussions négatives importantes sur le bien-être.

Et en réalité, cette façon de travailler qui consiste à serrer les dents et à persévérer pour atteindre l'excellence a conduit 79 % des employés à déclarer des symptômes d'épuisement professionnel.

Comme Cristen l'a expliqué tout à l'heure, la pandémie de COVID-19 nous a montré que les choses ne doivent pas nécessairement se passer ainsi. C'est pourquoi, dans le cadre de nos recherches, nous avons décidé de remettre en question les vieilles méthodes, et voici quelques-unes de nos conclusions.

Nos recherches ont mis en lumière une vérité toute simple : la productivité et le bien-être ne s'opposent pas. Ils vont en réalité de pair.

En réalité, les employés aspirent à ce qu'on leur fixe des objectifs ambitieux, mais ils ont également besoin d'un soutien important de la part de leurs dirigeants et de leurs équipes pour pouvoir les atteindre de manière saine et durable.

CRISTEN : Oh, j'adore ça. Tu sais, ça fait écho à beaucoup de ce que les employés nous ont dit lors de nos groupes de discussion. Tu vois, ils veulent en faire plus dès maintenant. Les employés sont prêts à relever le défi. Ils sont prêts à innover. Ils sont prêts à collaborer, mais ils ont besoin d'être soutenus pour y parvenir sans pour autant sacrifier le reste de leur vie au nom de la productivité.

DANIEL : Exactement. Et nous avons également constaté que, tu sais, lorsque les attentes et le bien-être sont en équilibre, cela donne en fait d'excellents résultats, tant pour les individus que pour les organisations.

Examinons donc de plus près notre modèle et voyons comment tout cela fonctionne.

Très bien. Voici donc un bon vieux modèle en tableau 2×2. Nous, les chercheurs, on adore ça. Cette matrice montre comment les niveaux d’attente et de soutien donnent naissance à quatre types de culture d’entreprise qui influencent les performances. Sur la base de ce modèle, nous avons mené une expérience visant à évaluer l’impact de chacun de ces types de culture sur plusieurs indicateurs clés, et Cristen va nous en parler dans un instant.

Mais avant toute chose, j’aimerais vous présenter brièvement chacun de ces quadrants afin de vous donner une idée générale de ce à quoi ressemble chaque expérience. Commençons par les personnes non impliquées.

La culture d'entreprise « désengagée » se caractérise par de faibles attentes et un manque de soutien, comme on peut le voir dans ce quadrant. Comme vous pouvez l'imaginer, ce n'est pas un environnement de travail très stimulant ni gratifiant. Les employés qui y travaillent doivent s'attendre à s'ennuyer, à un sentiment général d'apathie de la part des dirigeants et des équipes, à une stagnation professionnelle et à une atrophie générale de leurs compétences. On dirait un emploi de rêve. N'est-ce pas ? Pas vraiment.

La culture d'entreprise de demain est permissive.

Ici, on a des attentes modestes et un soutien important. Ça peut sembler idéal, et Cristen va nous donner plus de détails sur cette expérience, mais ce quadrant pose vraiment problème, car il manque de cette orientation et de cette motivation dont les employés ont tant besoin. C'est en quelque sorte ce qu'on pourrait appeler un confort sans défi.

Le troisième type est caractérisé par un style autoritaire, des attentes élevées et un faible soutien. Nous avons en quelque sorte vendu la mèche avec cette palette de couleurs rouge « danger ». Mais comme on peut s’y attendre, ce type d’environnement de travail peut très vite devenir le plus toxique des quatre.

Des exigences élevées en matière de qualité, de délais et d’innovation, sans toutefois fournir les ressources nécessaires pour y répondre de manière raisonnable, peuvent transformer des sources de motivation en exigences irréalistes et paralysantes. Cristen reviendra plus en détail sur ce point dans les conclusions de l’expérience, mais disons simplement que ni la performance ni le bien-être ne s’en sortent bien dans un tel environnement.

Et enfin, nous arrivons au point idéal. C'est là que réside l'autorité. Dans ce contexte, les attentes sont élevées et le soutien est important. Dans cet environnement, les employés sont encouragés à en faire davantage, à être plus créatifs et à travailler d'une manière qui met à l'épreuve tant leurs compétences que leurs certitudes, tout en bénéficiant d'un soutien et des ressources nécessaires pour atteindre leurs objectifs sans compromettre leur bien-être.

Cela vous donne donc un aperçu général de notre modèle. Et, encore une fois, nous approfondirons un peu plus le sujet au fur et à mesure que nous avancerons dans l'expérience.

Mais, vous savez, pour en venir à cette citation de l’auteur Doug Conant, je pense qu’elle touche vraiment au cœur même de la culture de la haute performance. Il a dit : « La clé pour obtenir de meilleurs résultats réside dans une approche positive. Les dirigeants les plus brillants et les plus déterminés trouvent le moyen de voir le bon côté des choses, dans les petits comme dans les grands moments. Ils sont à la fois résolus et exigeants en matière de normes, tout en se souciant des personnes concernées. »

Très bien. Maintenant que j'ai présenté les grandes lignes du modèle, Cristen, peux-tu nous montrer comment cela s'est déroulé lors de l'expérience ?

CRISTEN : Oui. Avec plaisir. Merci de nous avoir expliqué tout ça et de nous avoir guidés à travers ce sujet, Daniel. Donc, tu vois, d'un point de vue logique, ce modèle est tout à fait cohérent au vu de ce que nous savons et de ce dont nous venons de parler concernant le lien entre bien-être et performance.

Mais, vous savez, dans ces conditions, comment pouvons-nous être sûrs que de bonnes performances résultent de cette combinaison magique entre un soutien important et des attentes élevées ? Eh bien, pour ce chapitre du rapport, nous avons décidé de mener une enquête expérimentale afin de démontrer concrètement que ce que nous avançons comme hypothèse est bien le cas.

Vous savez, pour ceux d'entre vous qui suivent notre travail depuis un certain temps, vous savez sans doute que, de temps à autre, nous aimons mener des expériences sous forme d'enquêtes pour les thèmes de notre rapport sur la culture d'entreprise. Et si nous procédons ainsi, c'est parce que c'est un bon moyen de démontrer une relation de cause à effet entre les concepts que nous étudions et les résultats que nous souhaitons mesurer. Pour cette expérience en particulier, nous avons donc conçu quatre scénarios qui ont été présentés de manière aléatoire aux participants à notre enquête.

Donc, en gros, si vous répondez à l'enquête en tant que participant, l'un de ces scénarios vous sera présenté de manière aléatoire. Vous ne pouvez pas le choisir. Ce n'est pas prédéterminé. Il s'agit simplement d'une attribution aléatoire.

Après leur avoir présenté ce scénario, nous avons donc évalué leurs réactions face à différents aspects, tels que l'innovation, la collaboration ou l'envie de rester travailler au sein de cette organisation, en fonction de ce qu'ils avaient lu.

Et puis, j'apprécie aussi cette approche parce que, vous savez, d'un point de vue du lecteur, je suppose, ces scénarios permettent en quelque sorte de se faire une idée de ce à quoi ressemble concrètement une organisation qui entre dans l'une de ces catégories.

DANIEL : Oui, je suis d'accord avec toi. C'est vraiment très pertinent, parce que ça permet de créer un scénario plus approfondi et plus réaliste, ce qui nous aide vraiment à produire des analyses vraiment fascinantes.

CRISTEN : Oui. Exactement.

Commençons donc par le scénario du lieu de travail où il n'y a pas d'implication. Je sais que Daniel vient de vous expliquer ce que cela signifie. Mais pour rappel, il s'agit d'une situation où le soutien est faible et les attentes peu élevées.

Voici donc le scénario qui a été présenté aux participants à notre enquête pour ce type de lieu de travail.

Vous travaillez sur un projet crucial avec un délai très serré. Votre responsable ne prend que rarement de vos nouvelles, ni des vôtres ni de celles de votre équipe. Lorsque vous sollicitez des conseils ou un retour d'information, il est soit indisponible, soit vous donne des indications vagues et peu utiles. Vous avez l'impression d'être livré à vous-même, et personne ne reconnaît vos efforts. Ce manque d'orientation et de soutien vous laisse un sentiment de frustration et vous fait perdre le lien avec les objectifs du projet.

Certains d’entre vous qui écoutez ont peut-être déjà travaillé dans un tel environnement. Vous savez, dans ce scénario, le soutien est manifestement faible, car le responsable semble être déconnecté. Et même si le projet est qualifié de « critique », le scénario montre en réalité qu’il s’agit aussi d’un environnement où les attentes sont faibles, car il y a un réel manque de structure et d’orientation. N’est-ce pas ?

Tu sais, rien n'indique que l'organisation ou la direction de cette équipe attendent vraiment grand-chose d'elle, mais ils pensent qu'elle sera capable de mener à bien ce projet. Donc, vous savez, du point de vue des employés, même si on pourrait peut-être plaisanter en disant : « Oh, c'est sympa d'avoir des attentes modestes si on ne bénéficie pas d'un soutien suffisant. » C'est vraiment un environnement démoralisant à tous les niveaux. N'est-ce pas ?

Le soutien est faible, ou alors les attentes sont modestes, c'est vrai, mais ici aussi, le soutien est faible.

DANIEL : Ouais. C'est... enfin, je crois qu'on a tous déjà vécu ce genre de situation, où on a travaillé dans ce genre d'environnement, même si ce n'était que brièvement. Et c'est... non seulement c'est démoralisant, mais en plus, ça te vide complètement de ton énergie. On a l'impression de stagner, on ne sait pas où on va.

Il n'y a aucune motivation. Il n'y a aucune raison d'y aller. Je veux dire, on atteint à peine les attentes. Il n'y a vraiment aucune raison de se donner plus de mal.

CRISTEN : Exactement. Je trouve que « sans repères » est un bon mot pour décrire cette situation. Exactement. Bon, d'accord. Alors adoptons une approche différente.

Passons maintenant à une autre partie du tableau « deux par deux » : voici un exemple d'environnement autoritaire. Ici, les attentes sont élevées. Nous avons donc résolu la question de l'orientation.

Nous avons des objectifs. Nous avons des attentes. Les employés sont donc désormais tenus de respecter ces normes plus strictes, mais, malheureusement, le soutien nécessaire fait toujours défaut. Voici donc le scénario.

On vous a confié un projet à enjeux élevés, avec des délais stricts et des attentes très élevées. Votre responsable exige la perfection et critique fréquemment votre travail sans vous donner de retours constructifs. Lorsque vous demandez des ressources supplémentaires ou de l'aide, il rejette vos demandes et insiste pour que vous respectiez ces normes élevées avec les moyens dont vous disposez.

La pression constante et le manque de soutien créent un environnement stressant et démotivant, ce qui vous empêche de donner le meilleur de vous-même.

DANIEL : Tu sais, ce scénario précis est, je pense, vraiment intéressant et tristement captivant, car c'est exactement la situation dans laquelle se trouvent aujourd'hui de nombreux employés. Et en effet, lorsque nous avons organisé nos groupes de discussion et nos entretiens, c'était un scénario très, très courant qui nous a été décrit à maintes reprises.

Et quand on présente les choses ainsi, sous forme de scénario, on se rend vraiment compte que cette situation n'est tout simplement pas tenable. On a des attentes très élevées, mais on n'apporte pas le soutien nécessaire, que ce soit en matière de bien-être, de santé mentale ou de ressources. Je veux dire, il va bien falloir que quelque chose change.

CRISTEN : Exactement. Je pense que, pour reprendre le fil de ce que je, enfin ce que nous venons d'aborder, « non durable » est un bon terme.

Je pense que, pour moi, quand il s'agit d'examiner ce scénario...

N'est-ce pas ? Vous savez, nous avons de nouveau corrigé ce problème : nous exigeons davantage de nos employés, ce qui peut être valorisant. Mais sans le soutien nécessaire pour répondre à ces attentes, cela peut tout simplement créer un environnement très stressant qui, à la longue… Vous savez, cela peut fonctionner pendant un court laps de temps, peut-être pour un ou deux projets, mais, au final, cela deviendra intenable.

DANIEL : Excuse-moi. Juste un petit mot, je voulais ajouter quelque chose. Et je pense que l'une des choses que nous constatons, surtout dans le contexte actuel, et, Cristen, tu en as en quelque sorte parlé dans ton introduction.

Dans le contexte actuel, tout le monde – je veux dire, toutes les organisations sans exception – est soumis à une pression croissante pour obtenir des résultats. Et je pense qu’il y a là une sorte de piège insidieux dans lequel les dirigeants et les organisations tombent, en se disant : « Bon, d’accord. Il faut juste qu’on s’accroche, qu’on serre les dents et qu’on persévère. »

Et ces attentes ne cessent de grimper en flèche, mais ils ne se rendent pas compte de l'impact que cela a lorsqu'ils ne compensent pas cela par le soutien nécessaire. Donc, encore une fois, je veux dire, je pense que c'est simplement l'une des nombreuses raisons pour lesquelles ce type de travail et cet environnement sont si répandus aujourd'hui.

CRISTEN : C'est vrai. C'est logique. Mais malheureusement, comme nous venons de le dire, nos recherches nous amènent à douter fortement que cet environnement puisse vraiment perdurer dans le temps.

Et si on faisait l'inverse, en passant à une autre case ?

Peut-être un soutien important, mais des attentes modestes. C'est ce qu'on appelle un environnement permissif. Voici le scénario de ce cas de figure. Vous faites partie d'une équipe travaillant sur un nouveau projet. Votre responsable est sympathique et toujours prêt à écouter vos préoccupations.

Cependant, ils ne fixent pas d'objectifs ni d'échéances clairs, et il y a peu de responsabilisation vis-à-vis de votre travail. Même si vous appréciez cet environnement favorable, vous avez souvent l'impression que le manque de structure et l'absence de tâches stimulantes vous empêchent de donner le meilleur de vous-même.

Cette ambiance détendue conduit parfois à la procrastination et à un ralentissement des progrès.

DANIEL : Tu sais, encore une fois, c'est… enfin, c'est fascinant. Et c'est intéressant de voir que, même si ces employés bénéficient d'un soutien important et que leurs dirigeants se soucient clairement de leur bien-être, j'imagine que les employés dans ce genre d'environnement finissent par se sentir vraiment frustrés et agacés par le manque de structure. Je sais que ce serait mon cas. Ça me rendrait complètement fou.

CRISTEN : Tout à fait. Et j'ai pu le constater : quand la structure fait défaut, même avec un soutien solide, ce n'est pas la solution qui permettra d'atteindre un haut niveau de performance. N'est-ce pas ? Cela nous amène donc à notre dernier scénario, celui de l'autorité.

Dans ce cas précis, que nous considérons comme le plus efficace, c'est là que nous constatons un fort soutien et de grandes attentes. Examinons donc ce scénario.

Vous travaillez sur un projet ambitieux aux objectifs exigeants. Votre responsable définit clairement ses attentes et vous apporte régulièrement son soutien et ses commentaires pour vous aider à réussir. Il est à votre écoute et encourage une communication ouverte, en répondant à toutes vos préoccupations.

Votre responsable vous propose également des ressources et des formations pour vous aider à développer vos compétences. La combinaison d'attentes élevées et d'un soutien solide vous motive à donner le meilleur de vous-même et favorise un environnement de travail positif et productif.

DANIEL : Encore une fois, tu sais, quand on voit tout ça ainsi présenté, je pense qu’il apparaît très vite clairement que cette stratégie alliant attentes élevées et soutien important, cet équilibre entre les deux, est vraiment la solution gagnante.

CRISTEN : Oui. On pourrait le croire. Mais, bien sûr, tu sais, pour être sûrs que ça ne reste pas qu'une hypothèse, il faut la vérifier. N'est-ce pas ? On a donc beaucoup parlé d'hypothèses. Quels ont été les résultats concrets de notre expérience ?

Très bien. Jetons donc un œil à ce tableau. Voici les résultats de l'expérience : les participants à l'enquête ont vu, de manière aléatoire, l'une de ces quatre options, puis ont été invités à répondre à une série de questions sur les conséquences. Et voici les résultats obtenus à l'issue de cette expérience.

Ainsi, lorsque les employés évoluent dans un environnement caractérisé par une culture de la performance saine – c'est-à-dire, pour rappel, celle illustrée par la dernière colonne ici, celle intitulée « Autoritaire » –, on constate clairement que leurs résultats surpassent largement ceux de tous les autres.

Prenons par exemple le cas des employés : voyons s'ils sont très motivés ou non, et comparons les modèles autoritaires et ceux fondés sur l'autorité. Car je pense, comme nous l'avons en quelque sorte évoqué, que les organisations ont tendance à privilégier un modèle autoritaire, caractérisé par un faible soutien et des attentes élevées, dans cette course effrénée à l'atteinte des objectifs de performance.

C'est ce que certaines organisations pensent devoir faire pour réussir. Ainsi, dans un environnement de travail autoritaire, seuls 76 % des employés se disent très motivés, alors que dans un environnement de travail autoritaire, la quasi-totalité des employés, soit 97 %, affirment qu'ils seraient très motivés dans ce contexte.

Qu'en est-il de l'innovation ? Dans un environnement de travail autoritaire, où l'on retrouve ce modèle caractérisé par des attentes élevées mais, malheureusement, un faible soutien, seuls 64 % des employés font preuve d'innovation, contre 89 % dans les environnements de travail autoritaires.

Et examinons encore un autre exemple. Vous savez, pour finir, quand on examine l'envie de rester dans ce scénario autoritaire, caractérisé par un faible soutien et des attentes élevées, 65 % des employés déclarent vouloir rester une année de plus, contre 93 % des employés évoluant dans un environnement de travail autoritaire où le soutien et les attentes sont élevés.

DANIEL : Je veux dire, les résultats présentés ici… enfin, ceux qui font autorité surpassent largement tous les autres.

Un autre aspect qui me semble particulièrement important ici est la reconnaissance. Et comme on le constate pour tous les autres éléments, les employés sont plus enclins à manifester de la reconnaissance dans des environnements où règne l'autorité. C'est un point significatif, car, comme le montrent nos recherches passées et actuelles, plus la reconnaissance est présente, plus elle favorise pratiquement tous les résultats positifs que nous mesurons et ceux que les organisations souhaitent réellement obtenir.

CRISTEN : Exactement. Tu sais, on n'en a pas beaucoup parlé jusqu'à présent, mais la reconnaissance contribue à une culture de la haute performance, car elle permet de reconnaître, d'identifier et d'honorer les personnes lorsqu'elles atteignent leurs objectifs et répondent à des attentes élevées, n'est-ce pas ? Cela les aide ensuite à rester motivées pour continuer à se fixer ces objectifs ambitieux et à continuer, continuer à les atteindre. Tu vois ce que je veux dire ?

Cela les incite à se fixer des objectifs plus ambitieux, car cela permet aux employés de constater leurs progrès et de comprendre que leur contribution est précieuse.

Et lorsque les employés en viennent à se demander si leur contribution a vraiment de la valeur, c'est généralement ce que l'on observe le plus souvent dans les situations où le soutien fait défaut, n'est-ce pas ? On voit alors les employés se demander : « Mais pourquoi faisons-nous tout ça, au juste ? Pourquoi sommes-nous ici ? »

Et aussi des attentes modestes. N'est-ce pas ? Mais dans les environnements où ces deux éléments coexistent, la reconnaissance est omniprésente, et c'est justement cette reconnaissance qui peut nous aider à parvenir à ce genre d'environnement.

Bon, en dehors de cette expérience, laissez-moi vous présenter quelques statistiques supplémentaires qui viennent étayer l'idée selon laquelle un soutien important et des attentes élevées sont véritablement la clé du succès.

Vous savez, lorsque les employés évoluent dans une culture de la performance saine, caractérisée par un fort soutien et des attentes élevées, cela multiplie par huit les chances que l'entreprise propose des produits de qualité, par dix que les employés accordent une grande confiance à l'entreprise, et par onze qu'ils disposent des ressources nécessaires pour innover.

Enfin, et ce n'est pas le moindre des points, les employés ont dix-huit fois plus de chances de s'épanouir globalement dans des environnements de travail hautement performants.

DANIEL : Et c'est vrai, ces chiffres sont vraiment impressionnants. C'est juste que, tu sais, c'est tout simplement fascinant de voir à quel point les données viennent étayer ces cultures de haute performance.

CRISTEN : Oui. Et avant de passer à autre chose, parce que je sais que Daniel va vous donner dans un instant d'autres statistiques intéressantes sur lesquelles vous pourrez réfléchir et que vous pourrez mettre à profit.

Mais avant de passer à la suite, je pense que ce scénario nous a donné une bonne idée de ce à quoi ressemblent ces différentes parties du quadrant, ce tableau 2 × 2.

Mais je voulais juste mettre en avant quelques caractéristiques courantes que l'on retrouve souvent dans un environnement où le soutien et les attentes sont élevés, afin de vous donner une idée de ce qu'il faudrait faire pour y parvenir si ce n'est pas déjà le cas.

Bon, pour commencer, les entreprises qui offrent un bon soutien sont celles qui fournissent à leurs employés les ressources dont ils ont besoin. Et cela peut varier d'un secteur à l'autre. N'est-ce pas ? En réalité, pour savoir ce que cela signifie concrètement pour vos employés, il suffit de leur demander.

Dites-moi, de quelles ressources avez-vous besoin ici pour avoir le sentiment de bénéficier d'un soutien suffisant ? Proposer des formations et des possibilités d'évolution est une autre stratégie, et c'est un élément qui ressortait également du scénario. Nous avons d'ailleurs abordé ce sujet dans certaines de nos précédentes études sur la culture d'entreprise, et c'est généralement une bonne idée, n'est-ce pas ?

Proposez aux employés des formations qui soient non seulement pertinentes, mais aussi intéressantes pour eux, afin qu'ils aient le sentiment de progresser, d'être mis au défi et d'être prêts à se lancer sans hésiter dans de nouveaux projets et de nouveaux défis.

Vous savez, il faut aussi diriger en faisant preuve d'intelligence émotionnelle. Il faut être capable de sentir quand quelque chose ne va pas chez les employés et prendre les mesures nécessaires pour résoudre les problèmes qui pourraient survenir.

Enfin, la promotion du travail d'équipe est une pratique très répandue dans les environnements offrant un fort soutien. D'ailleurs, tant notre rapport sur la culture d'entreprise que notre nouveau reconnaissance des employés « État des lieux reconnaissance des employés 2026 », également disponible sur le site web d'O.C. Tanner, vous recommandent de les consulter si vous ne l'avez pas encore fait.

Nous avons constaté que les équipes fonctionnent mieux lorsqu'elles se sentent soudées. N'hésitez donc pas à mettre en place ces mesures, notamment en encourageant la reconnaissance entre collègues, par exemple, afin de créer un climat de confiance par tous les moyens possibles.

Et parallèlement, veillez à ce que votre environnement offre non seulement tout le soutien nécessaire, mais exige aussi de vos collaborateurs qu’ils répondent à ces attentes élevées. Voici quelques stratégies pour y parvenir : aidez vos collaborateurs à se fixer des objectifs ambitieux qu’ils se sentent capables d’atteindre.

Cela fait également écho au chapitre sur l'espoir du GCR de cette année, que nous avons abordé lors d'un webinaire précédent ; n'hésitez pas à le consulter si cela vous intéresse.

De plus, demandez à vos employés de rendre des comptes. Les employés ont besoin de délais et de critères pour avoir le sentiment que leurs responsables s’intéressent réellement au travail qu’ils accomplissent et aux résultats qu’ils produisent. N’est-ce pas ?

Qu'ils s'intéressent réellement à ce que font leurs employés et à ce qui se passe au sein de l'entreprise. Et en lien avec notre point sur la formation et le développement, il ne suffit pas de proposer des formations, mais il faut en faire une attente. Aidez les employés à trouver un sujet qui les inspire et offrez-leur le soutien dont ils ont besoin pour s'épanouir dans ce domaine.

Enfin, d'une manière plus générale, il est judicieux de définir des objectifs clairs et ambitieux.

Aidez vos collaborateurs à s'épanouir ; en effet, ils s'épanouissent lorsqu'ils savent ce qu'on attend d'eux et, surtout, lorsqu'ils se sentent stimulés et qu'ils voient clairement la voie à suivre pour passer d'un point A à un point B.

DANIEL : Cristen, je pense que c'est extrêmement important, car même si l'on parle beaucoup des dangers liés à des attentes élevées sans soutien suffisant, il y a aussi un risque à offrir un soutien adéquat sans pour autant confier aux employés des tâches qui les stimulent vraiment de manière constructive. Les employés finissent par se demander : « Mais qu'est-ce que je fais ici ? », ce qui ne peut que mener au désengagement.

CRISTEN : Exactement. Et, tu sais, je peux citer de nombreux exemples tirés d'autres chapitres du rapport qui abordent également ce thème.

Vous savez, par exemple, outre le chapitre sur l'espoir que je viens d'évoquer, notre modèle d'inclusion présenté dans le rapport souligne également l'importance, par exemple, que les employés soient unis autour d'un objectif commun.

Et notre chapitre sur la transparence souligne que les employés souhaitent bénéficier d'une communication claire sur leurs progrès dans la réalisation de leurs objectifs et, vous savez, sur ce que leurs responsables et l'entreprise attendent d'eux dans le cadre de leurs fonctions.

Cela dit, vous savez, cela fait beaucoup d'informations. Et, vous savez, nous avons déjà présenté quelques chiffres, mais je pense qu'à ce stade du webinaire, cela ne ferait pas de mal d'en avoir quelques-uns de plus.

Alors, Daniel, pourriez-vous nous donner quelques exemples supplémentaires qui montrent pourquoi il est essentiel, dans le monde du travail d'aujourd'hui, de trouver le juste équilibre entre des attentes élevées et un soutien important ? Quel est l'avantage concurrentiel que cela apporte ? Quels sont les résultats obtenus lorsqu'on instaure une culture de la haute performance ?

DANIEL : Eh bien, excellentes questions, Cristen. Et oui, nous allons vous donner quelques chiffres supplémentaires. Ce sont toujours des données intéressantes. Nous adorons nos données. Mais, en réalité, cela sert aussi à replacer tout cela dans son contexte.

Et j'espère que vous commencez à voir se dessiner une sorte de trame narrative. Et, honnêtement, j'espère qu'à ce stade de la discussion, tout cela est devenu un peu plus clair, un peu plus précis.

Mais avant toute chose, j'aimerais revenir un peu en arrière, au tout début, pour nous rappeler pourquoi les cultures d'excellence sont si essentielles dans le monde du travail d'aujourd'hui.

Donc, encore une fois, quel que soit votre secteur d'activité, le monde des affaires est devenu de plus en plus concurrentiel. Et cela s'explique par plusieurs raisons. C'est en grande partie parce que le changement est désormais une constante. Qu'il s'agisse des technologies, des marchés ou de la composition démographique du monde du travail, le changement fait désormais partie intégrante de notre façon de travailler. Pour s'adapter à ce changement, il faut donc penser différemment et remettre en question les idées reçues.

Nous avons besoin de nouvelles solutions pour répondre à de nouveaux problèmes, et il nous faut parfois aborder les anciens problèmes sous un angle nouveau. Par conséquent, l’innovation collaborative n’est plus seulement une réponse tactique à un événement externe ponctuel. Elle doit faire partie intégrante de l’ADN de votre entreprise, de manière régulière et continue. Et pour y parvenir et maintenir ce type de croissance dynamique, les organisations doivent disposer d’un modèle de performance solide et durable.

Et, comme nous l'avons vu en passant en revue notre modèle dans ces différents types d'environnements de travail, j'espère que vous pouvez constater qu'il y en a clairement certains qui sont meilleurs ou moins bons que d'autres. Notre modèle idéal est sans conteste celui de l'autorité. Mais l'un de ses véritables atouts, c'est qu'il est durable.

Et en fin de compte, ce qu’il faut retenir, c’est qu’une culture de la performance saine n’est pas simplement un atout agréable à avoir dans un environnement professionnel. C’est un facteur clé de différenciation qui confère à votre organisation cet avantage concurrentiel auquel Cristen faisait allusion.

Qu'est-ce que j'entends par là ? Eh bien, examinons quelques indicateurs clés de retour sur investissement. Et ce ne sont là que quelques exemples. Si vous souhaitez en savoir plus, nous avons consacré un chapitre beaucoup plus détaillé à ce sujet dans le Rapport mondial sur la culture.

Mais voyons-en quelques-uns ici.

En ce qui concerne le retour sur investissement culturel, nous parlons ici surtout de tous ces éléments qui contribuent à créer ce sentiment d'appartenance à une communauté et ce lien avec les autres sur le lieu de travail.

Dans les entreprises très performantes, le sentiment d'inclusion est multiplié par sept. Les employés voient leur sentiment d'appartenance multiplié par huit et leur sentiment d'vision multiplié par onze.

Et pour ceux d'entre vous qui connaissent notre travail, nos webinaires précédents et les différentes étapes de cette année, sachez que tous ces éléments sont essentiels pour comprendre et développer une culture d'entreprise capable de se développer, d'exceller et d'atteindre ses objectifs.

Tout aussi important, nos recherches montrent que les cultures d'entreprise axées sur la haute performance ont des effets positifs sur la santé mentale. Ainsi, chez les entreprises dotées d'une culture d'entreprise saine axée sur la performance, on observe une diminution de 44 % du risque d'anxiété. On constate également une baisse de près de 50 % du risque de dépression et une réduction spectaculaire de 88 % du risque d'épuisement professionnel.

Et pour rappel, comme on le dit souvent, même si on cite beaucoup de chiffres, quand il s'agit de réduire ces pourcentages, on ne peut descendre qu'à zéro. Donc, quand on parle d'une baisse de 88 % du risque d'épuisement professionnel, c'est un chiffre qui a un impact considérable.

Et puis, si l'on parle des indicateurs de performance globaux – qui, bien sûr, intéressent tout le monde –, les cultures d'entreprise axées sur la haute performance ont un impact majeur sur plusieurs résultats clés de l'entreprise.

Si l’on examine des aspects tels que la fidélisation, c’est-à-dire l’envie des employés de rester au sein de l’entreprise, la perception de la stabilité financière de l’entreprise et l’innovation : votre lieu de travail, votre organisation, est-il innovant et trouve-t-il de nouvelles façons d’aborder les problèmes, les défis et les produits ? Vos employés sont-ils des ambassadeurs de votre entreprise ? Et produisent-ils un travail de qualité ? Sur l’ensemble de ces critères, nous avons constaté que les cultures d’entreprise hautement performantes affichaient des progrès significatifs à tous les niveaux.

Et, en ce qui concerne nos données préférées sur le retour sur investissement, tout le monde adore les statistiques sur la fidélisation. Voici donc une de ces conclusions : lorsque les employés ont le sentiment que leurs attentes élevées sont satisfaites grâce à un soutien important, ce qui favorise une culture de la haute performance, ils sont plus enclins à rester deux ans de plus au sein de leur entreprise.

CRISTEN : C'est un chiffre impressionnant, Daniel. Tu sais, on apprécie vraiment que les gens restent dans leur entreprise, c'est bénéfique pour tout le monde. N'est-ce pas ? C'est toujours une bonne chose de retenir les talents et de les faire évoluer au sein d'une organisation. Et du point de vue de l'organisation, tu sais, c'est toujours une bonne chose, c'est toujours une bonne chose de retenir les employés, encore une fois, n'est-ce pas, simplement pour les garder et les aider à s'épanouir, et pour, tu sais, les aider à développer ce savoir institutionnel afin qu'ils puissent continuer à évoluer et t'aider à innover, et tout ce qui va de pair.

DANIEL : Oui. Tout à fait.

Tu as tout à fait raison. Maintenant, j'aimerais que tout le monde prenne un instant pour examiner cette donnée en la replaçant dans une perspective plus large. Il ne s'agit pas seulement de fidélisation. Il s'agit de l'expérience, de l'expertise et de la culture qui poussent les collaborateurs à choisir de rester au sein de votre organisation plutôt que de partir.

Et cela n'a pas de prix ; c'est d'ailleurs l'une des principales raisons pour lesquelles il est si important de favoriser ces cultures de haute performance. Voyons maintenant de quoi il s'agit. Nous vous avons présenté quelques chiffres très intéressants issus de ces études. Voyons rapidement comment cela se traduit concrètement au sein d'une entreprise appelée ICF.

Aujourd'hui, ICF est un prestataire mondial de services de conseil et de technologies qui mise sur la reconnaissance pour s'assurer que ses neuf mille employés se sentent soutenus, mais qui intègre également son programme de reconnaissance à ses stratégies commerciales d'une manière particulièrement convaincante.

plateforme de reconnaissance de l'entreprise, hébergée par O.C. Tanner, associe une reconnaissance régulière à des ressources en matière de bien-être afin de soutenir les employés.

Désormais, les données relatives à la reconnaissance intégrées au système de gestion des ressources humaines Workday d'ICF aident les dirigeants à établir un lien entre les attentes de l'entreprise et de l'équipe et les résultats obtenus lors des évaluations de performance. Cela permet à ICF de mettre en avant les efforts de l'équipe d'une manière qui s'inscrit dans le cadre des normes de performance et des valeurs fondamentales.

Le résultat est le suivant : ICF a enregistré une augmentation significative du taux de fidélisation, tout en veillant à ce que les dirigeants et les employés se sentent davantage soutenus et connectés, ce qui les aide à atteindre un niveau de performance supérieur. En fin de compte, l'approche d'ICF démontre que la performance et le bien-être peuvent bel et bien coexister de manière saine et durable, et que la reconnaissance est essentielle pour garantir le succès de cette synergie.

CRISTEN : Merci, Daniel. Tu sais, c'est toujours formidable de voir comment certaines organisations mettent en pratique et concrétisent ces idées en temps réel ; ça permet vraiment de passer de la théorie à la pratique quand on voit ce qu'elles font sur le terrain.

DANIEL : Tout à fait.

CRISTEN : Et vous serez ravis d'apprendre que, pendant les quinze minutes qui nous restent, nous allons vous présenter quelques autres exemples d'organisations qui parviennent très bien à concilier un niveau élevé de soutien et des attentes élevées afin d'atteindre leurs objectifs de performance.

Bon, croyez-le ou non, nous en sommes arrivés à la partie du webinaire où nous allons vous présenter nos recommandations.

Maintenant que nous vous avons en quelque sorte présenté nos recherches et ce chapitre, quelles analyses concrètes pouvons-nous analyses tirer pour aller de l'avant ?

Comme je l'ai mentionné tout à l'heure, l'une de nos principales recommandations pour instaurer une culture d'entreprise saine et performante consiste à offrir aux employés des opportunités d'épanouissement.

Jetons donc un coup d'œil à ce tableau. On y trouve les cinq principaux facteurs prédictifs d'un environnement de travail sain. Daniel, remarques-tu quelque chose d'intéressant ici ?

DANIEL : Eh bien, oui. Et justement, pour revenir à ce que tu disais, il semble qu’au moins la moitié de ces éléments concernent les perspectives d’évolution professionnelle des employés.

CRISTEN : Exactement. Les sessions de formation, les occasions de diriger des projets, la participation aux prises de décision : tout cela représente des opportunités d'épanouissement pour les employés.

Et si l’on examine les principaux facteurs prédictifs du soutien, on constate que cela vaut également pour eux. Vous savez, même les... ça m'est venu comme une évidence. Vous savez, même les points qui ne sont pas directement liés à la croissance, comme les réunions d'équipe avec une communication ouverte, par exemple, peuvent en réalité aussi constituer une opportunité de croissance si, par exemple, nous avons le cas d'un nouveau dirigeant qui souhaite travailler sur sa transparence ou ses compétences en intelligence émotionnelle. N'est-ce pas ?

Ce qu’il faut retenir ici, c’est que ces deux éléments offrent des opportunités de croissance ; et le fait de proposer ces opportunités de croissance est en quelque sorte un moyen de contribuer à instaurer cette culture de la performance saine et ce juste équilibre entre soutien et attentes dont nous avons parlé tout au long de cette discussion.

Passons maintenant à notre deuxième recommandation, qui est en quelque sorte liée à la première. Encouragez les relations sociales.

Ainsi, comme le montre cette diapositive, lorsque les employés se sentent liés à leurs équipes, à leurs responsables et à l'entreprise, ils sont plus enclins à considérer que leur lieu de travail est animé par une culture de haute performance.

Cela nous montre donc clairement que le fait de se concentrer sur le développement de ces liens sociaux aura un impact significatif sur les résultats de l'entreprise.

Et puis, je vous avais promis quelques exemples concrets. IAG est donc un exemple concret d'organisation qui a amélioré ses résultats commerciaux grâce à la mise en relation.

Il y a quelques années, IAG donc IAG dans une transformation culturelle afin de mettre en œuvre sa stratégie d'entreprise, axée sur la croissance, une orientation client sans faille et un engagement renforcé envers vision IAG, à savoir « nous rendons votre monde plus sûr ».

Au cœur de cette transformation culturelle se trouvait donc l'adoption d'un état d'esprit unifié, prêt à tout, incarné par l'acronyme HEART : Honnêteté et franchise, Simplicité dans le travail d'équipe, Agir et assumer ses responsabilités, Réinventer le présent, et Traiter chacun avec équité.

La vision IAG concernant son reconnaissance des employés était donc claire. Ce programme devait être porté par l'ensemble du personnel, incarné de manière authentique par les dirigeants et communiqué de manière cohérente à tous les niveaux de l'organisation.

Cela a permis d'adopter une approche cohérente tout en tenant compte des spécificités locales en Nouvelle-Zélande et en Australie, où ces entreprises sont implantées.

Ainsi, après avoir remanié le programme, IAG une augmentation de la probabilité que les employés se disent plus fiers de IAG, qu'ils la recommandent comme un excellent lieu de travail et qu'ils fassent preuve d'un engagement volontaire accru.

Comme vous pouvez le constater dans cet exemple, la stratégie de reconnaissance spécifique mise en place par cette organisation, qui mettait l'accent sur le renforcement des liens sociaux, a réellement contribué à améliorer son retour sur investissement.

DANIEL : J'apprécie toujours beaucoup quand on peut voir un exemple concret de certaines de ces idées, car cela permet vraiment de donner vie à ces stratégies. Et j'ajouterais aussi, notamment en ce qui concerne cette recommandation et l'importance de tisser ces liens sociaux, que c'était également un thème central de notre rapport sur l'état de la reconnaissance, que vous pouvez également consulter sur notre site web.

CRISTEN : Oui. Exactement. C'est très intéressant, pour rebondir là-dessus, Daniel. En effet, cette année… En fait, c'était l'année dernière que nous avons publié notre premier reconnaissance des employés « État des lieux reconnaissance des employés » pour 2025, et nous venons tout juste de sortir la nouvelle édition, celle de 2026, au cours des dernières semaines. Alors si vous ne l'avez pas encore vu, je vous invite vivement à y jeter un œil.

Il y a là-dedans pas mal d'informations intéressantes, notamment sur la reconnaissance et sur certains des sujets dont nous avons parlé aujourd'hui à ce sujet.

Très bien. Cela nous amène donc à notre troisième grande recommandation, qui est, tiens donc, de tirer parti de reconnaissance des employés.

DANIEL : Il fallait que je le mette là.

CRISTEN : D'accord. Ça tombe à pic. Bon, je vais vous donner un chiffre qui en dit long. Vous savez, lorsque les entreprises ont mis en place une culture de la reconnaissance intégrée – c'est-à-dire qu'elles adoptent une approche où la reconnaissance fait partie intégrante de la culture quotidienne du travail –, les employés sont dix-huit fois plus susceptibles de dire que leur entreprise possède une culture de la performance saine.

Pour conclure, et avant de nous quitter, j’aimerais vous présenter une dernière étude de cas : je voudrais vous parler un peu d’AGL Energy, car cette entreprise illustre parfaitement comment un programme de reconnaissance peut se traduire par de réels résultats en termes de performance.

AGL s'est donc associée à O.C. Tanner pour mettre en place un programme de reconnaissance à l'échelle de l'entreprise, dans le but de favoriser une culture d'entreprise solidaire et engagée, en accord avec ses valeurs.

Un aspect majeur de leur stratégie consistait à mettre l'accent sur la performance grâce à la polyvalence, à la formation transversale et au perfectionnement professionnel, ainsi qu'à la mise en place d'une approche uniforme en matière de reconnaissance sur l'ensemble de leurs sites énergétiques, dans le but d'intégrer leurs comportements clés et de favoriser une culture plus inclusive et plus cohésive au sein de l'organisation.

Ils ont donc cherché un programme de reconnaissance capable d'être mis en place rapidement, en phase avec leurs valeurs et leurs pratiques, et capable d'inspirer et d'encourager leurs employés à donner le meilleur d'eux-mêmes. Ce partenariat a ainsi abouti au lancement de leur programme « Energize », optimisé par la plateforme Culture Cloud d'O.C. Tanner.

Et comme vous pourrez le découvrir plus en détail, vous pouvez en savoir plus sur leur parcours sur le site octanner.com. Mais pour vous donner un aperçu de l'impact de ce programme Energize, il a contribué à créer un environnement de travail plus inclusif et plus solidaire. Il a permis de mettre davantage en valeur les réalisations des employés et d'améliorer leur proposition de valeur globale. C'est donc un excellent exemple de réussite axée sur la reconnaissance, et je pense que c'est une belle note sur laquelle nous pouvons conclure.

DANIEL : Tout à fait. Merci, Cristen. Tes conseils sont toujours excellents. Nous arrivons donc à la fin de cette session. Et, bien sûr, comme d'habitude, nous vous avons donné une multitude d'informations. Mais j'espère que nous vous avons fourni de nombreuses données pertinentes, ainsi que des exemples et des témoignages concrets, qui illustrent bien comment cela se traduit dans la pratique.

Voyons donc si nous pouvons résumer tout cela en quelques points clés à retenir, que vous pourrez garder à l'esprit.

Très bien. Donc, pour commencer, vous savez, quand on parle de cultures d’excellence, il s’agit avant tout de trouver un équilibre entre des attentes élevées et un soutien sans faille. Encore une fois, les employés ont soif de relever des défis, ils veulent saisir leur chance. Ils veulent se surpasser. Ils veulent innover, collaborer et accomplir un travail remarquable, mais ils ne peuvent y parvenir que s’ils bénéficient d’un soutien sans faille de la part de leurs dirigeants, de leurs équipes et de leur organisation.

Comme le montrent les données et comme nous l'avons démontré à travers nos expériences, les cultures d'entreprise hautement performantes sont celles qui affichent les meilleurs résultats en matière de santé mentale et de performance commerciale.

Les cultures d'entreprise hautement performantes favorisent également une communication ouverte et encouragent ces opportunités d'épanouissement. Il ne s'agit pas seulement de mener à bien initiatives grandes initiatives de grands projets. C'est essentiel, et c'est ce qui permettra de maintenir ce niveau de performance.

Mais les organisations doivent également veiller à ce que la communication soit transparente, à ce que leurs collaborateurs soient informés et participent réellement au cycle de retour d'information et au processus décisionnel, et à ce qu'ils aient la possibilité d'évoluer au sein de l'organisation.

Et enfin, dernier point mais non des moindres, tirez parti de la reconnaissance pour vraiment favoriser ce sentiment d'appartenance, de lien et de soutien.

Cela nous amène donc à la fin de notre présentation officielle. Nous disposons encore de quelques minutes pour répondre à vos questions.

Raven, y a-t-il des questions de la part des auditeurs ou des téléspectateurs aujourd'hui ?

MODÉRATEUR : Vous savez, je n'ai pas de questions particulières. Juste quelques mots pour Cristen : j'adore la vue sur State Street que l'on voit en arrière-plan ici, à Salt Lake City. Oui.

C'est State Street. Très bonne remarque.

Et puis, le quadrant 4x4, le préféré de l'Institut. Voilà, c'était tout.

DANIEL : Parfait. Eh bien, merci beaucoup à tous d'être venus et d'avoir participé aujourd'hui.

Pour consulter d'autres analyses approfondir cette étude, nous vous invitons vivement à vous rendre sur le site web d'O.C. Tanner, octanner.com, où vous pourrez télécharger l'intégralité Rapport mondial sur la culture.

Tous nos rapports sont également disponibles en ligne. Vous pouvez soit les télécharger dans leur intégralité, soit les consulter section par section, selon la manière dont vous préférez les aborder. Ils contiennent de nombreuses données, descriptions et analyses supplémentaires très intéressantes. Je vous encourage donc vivement à aller y jeter un œil.

Et pour ceux qui souhaitent obtenir des crédits à la fois auprès de la SHRM et de la HRCI, voici l'identifiant du programme et le code d'activité. N'hésitez pas à les noter. Encore une fois, merci beaucoup d'être venus aujourd'hui, et nous avons hâte de vous revoir lors de nos prochaines présentations.

CRISTEN : Oui. Merci à tous.