MODÉRATEUR : Bienvenue au webinaire d'aujourd'hui, « Survivre ou prospérer : utiliser la boîte à outils du dirigeant moderne avec Norton Healthcare ». Nous sommes ravis que vous soyez parmi nous.
Nous vous enverrons un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire dans le courant de la journée ; surveillez donc vos e-mails.
Vous pouvez partager ce document avec d'autres personnes ou simplement y revenir pour relire vos notes. Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous vous communiquerons les codes nécessaires à la toute fin. Et si vous avez une question à poser à nos intervenants, n'hésitez pas à la poster dans le chat ou dans la section Questions-Réponses. Nous les suivrons de près et réserverons un peu de temps à la fin de leur présentation pour une séance de questions-réponses ouverte.
Sur ce, je cède la parole à nos deux intervenants.
CONRAD KRESGE : Bonjour à tous. Je suis ravi d'être parmi vous aujourd'hui. Je m'appelle Conrad Kresge. Je suis responsable de expérience employé de analyses chez Norton Healthcare.
C'est vraiment un plaisir pour moi d'être ici avec vous aujourd'hui. Vous allez en savoir un peu plus sur ce que fait notre équipe, sur la manière dont nous soutenons tous les prestataires, les cliniciens et les membres de l'équipe chez Norton Healthcare, sur qui nous sommes en tant qu'organisation, et sur le chemin que nous avons parcouru pour soutenir nos dirigeants au cours des dernières années. Nous avons fait des progrès et avons vraiment réussi à changer la façon dont ils soutiennent leurs équipes. Je vais donc vous présenter ma collègue, Andrea Perdue.
ANDREA PERDUE : Bonjour à tous. Je suis ravie d'être parmi vous aujourd'hui, et je tiens tout particulièrement à remercier Raven d'avoir ouvert la séance d'aujourd'hui.
Je suis un stratège expérience employé au sein de l'équipe, et je suis ravi d'être ici, mais j'aimerais juste vous raconter une petite anecdote amusante avant de nous plonger dans la présentation.
Et je sais que vous voyez là une autre photo sympa de Conrad et moi. Nous avons pu nous retrouver, avec plein d'autres employés et nos conjoints, lors du banquet annuel organisé, je crois, pour les employés. L'année dernière, nous avons fêté une étape importante : nos dix ans chez Norton Healthcare.
Nous avons donc pu prendre une belle photo avec notre président-directeur général, Russ Cox, mais nous avons passé un excellent moment, et j'ai trouvé que c'était l'image idéale pour bien lancer le thème de la présentation d'aujourd'hui.
Mais, bien sûr, nous aimerions vous en dire un peu plus sur notre organisation, à savoir Norton Healthcare. Je vais donc laisser Conrad vous présenter brièvement qui nous sommes.
CONRAD : Norton Healthcare est donc au service de la communauté de Louisville et de ses environs depuis près de cent cinquante ans. Nous existons depuis longtemps, sous différentes formes, mais nous n’avons jamais été aussi importants qu’aujourd’hui. Nous avons atteint les vingt-trois mille employés, et avons même dépassé ce chiffre l'année dernière, grâce à plusieurs acquisitions récentes d'hôpitaux régionaux. Nous comptons désormais neuf hôpitaux, des établissements de soins intensifs, dix-huit centres de soins d'urgence, ainsi que plus de quatre cent trente sites en contact direct avec les patients, dont une cent quarante sont des établissements autonomes. Nous avons donc une présence régionale assez importante.
Ce système présente certes des défis, mais aussi des avantages. Il nous permet en quelque sorte de partager notre culture avec toutes ces personnes issues d'horizons divers, ce qui se traduit très bien par le soutien communautaire auquel notre organisation aspire depuis cent cinquante ans.
Je suis donc fier de travailler pour cette entreprise. Comme l'a fait remarquer Andrea, elle et moi sommes tous les deux ici depuis plus de dix ans.
C'est un super endroit où travailler. Si jamais vous avez envie de venir à Louisville, dans le Kentucky, n'hésitez pas à nous rendre visite. Mais bon, vous savez, nous avons parcouru un long chemin, mais cela ne résume pas vraiment notre culture. Voilà qui nous sommes. Ce n'est pas forcément ce que nous sommes au travail. Et Andrea va vous en parler un peu.
ANDREA : Oui . Et, Conrad, j'apprécie beaucoup que tu aies dit que tu étais fier de travailler pour Norton Healthcare, car nous sommes vraiment fiers de notre culture d'entreprise. Nous ne pourrions donc pas présenter Norton Healthcare comme il se doit sans mettre en avant la diversité et l'esprit qui animent notre personnel.
Et tous ces moments formidables, vous savez, découlent en réalité de l'attention que nous portons à expérience employé, mais cela se répercute aussi sur l'expérience patient et touche également notre communauté. Il y a donc énormément de cœur et d'âme qui trouvent véritablement leur source dans notre formidable personnel.
Mais comme vous pouvez le voir sur ces photos, nous aimons nous amuser et profiter pleinement de chaque instant.
Et je pense que cela met vraiment en évidence notre volonté d'améliorer autant que possible l'expérience de nos clients.
Et la question est : comment faisons-nous pour nous assurer que cela se passe ainsi, jour après jour ?
CONRAD : Notre équipe et expérience employé ici chez Norton, nous nous concentrons vraiment sur quelques questions clés et nous nous attachons à bien cerner qui nous sommes et quelle vision notre vision pour l'entreprise.
Nous savons que notre rôle est de soutenir les aidants. Mais, vous savez, comment faire pour rester fidèles à notre mission ? Ce sont ces questions qui nous permettent de nous recentrer.
Nous nous demandons pourquoi les gens choisissent Norton Healthcare. Qu'est-ce qui nous distingue ? Est-ce uniquement une question de rémunération ? Y a-t-il un ensemble complet d'avantages sociaux ? Ou s'agit-il peut-être de quelque chose de plus profond ? Est-ce la culture de notre organisation ?
Nous avons constaté une nette amélioration de la reconnaissance culturelle dont bénéficie notre organisation. Nous avons en effet ouvert un établissement destiné à une population défavorisée de notre communauté. Il s'agit du premier établissement dans un quartier très défavorisé de Louisville depuis une centaine d'années. Cela a donc constitué une formidable reconnaissance et une étape importante pour notre organisation, qui a ainsi pu affirmer : « Nous allons aller à la rencontre de notre communauté là où elle se trouve et lui offrir les soins de grande qualité qu'elle sait, et dont nous savons, qu'elle mérite. »
Cela a permis à notre communauté de gagner du terrain, a attiré de nombreuses personnes vers notre organisation et leur a fait comprendre que notre culture nous distingue des autres.
Qu'est-ce qui incite les employés à rester ? Est-ce simplement leur salaire ? Est-ce leur équipe ? Est-ce leurs responsables ? Comment pouvons-nous les aider à tisser ce lien et favoriser leur épanouissement professionnel, dont nous savons qu'il est si important dans le secteur de la santé ?
Si le personnel soignant perd de vue la raison d'être de son travail, cela a des répercussions sur la sécurité des patients. Cela affecte les résultats cliniques, ce qui est inacceptable pour notre organisation. Nous devons toujours garder à l'esprit ce qui anime leur vision les aider à rester fidèles à cette vision.
Si des gens quittent l'entreprise, ce qui arrive, vous savez, la vie change. Peut-être que quelque chose vous pousse à quitter ce marché, notre région.
Peut-être que ce n'est pas le bon moment pour nous. Les gens reprennent leurs études, obtiennent de nouvelles qualifications.
Mais qu'est-ce qui pourrait les inciter à revenir ? Comment leur laisser une impression durable qui leur donne l'assurance qu'ils trouveront l'épanouissement et la satisfaction professionnelle qu'ils recherchent, qu'ils seront entourés de collègues avec lesquels ils ont envie de travailler, et qui les convaincra de revenir chez Norton Healthcare ?
Une fois que les gens sont partis, comment rester en contact avec eux ? C'est un sujet qui fait beaucoup parler de lui, non seulement dans le secteur de la santé, mais aussi dans tous les secteurs d'activité à travers le pays.
Nous avons donc mis en place un réseau d'anciens collaborateurs qui permet à ceux qui quittent l'entreprise, que ce soit pour prendre leur retraite ou pour déménager à l'autre bout du pays, de rester informés de l'actualité de Norton Healthcare. Vous pouvez recevoir des communications, être informés des offres d'emploi et rester en contact avec vos anciens collègues ici, chez Norton.
Et surtout, comment créer cette culture à laquelle les gens ont envie de rester attachés ?
Comment faire pour créer une organisation telle que, si vous partez, si quelque chose vous éloigne de nous, vous ayez envie de revenir ?
Ou peut-être que vous envisagez de quitter le monde du travail tout court. Mais le moment venu, vous choisirez Norton Healthcare, non seulement pour y exercer votre métier de soignant, mais aussi comme lieu de travail.
Tout cela, en somme, permet en quelque sorte de résumer ce que nous essayons d’accomplir en tant qu’équipe. Et le partenariat que nous entretenons avec O.C. Tanner a joué un rôle essentiel dans tous les aspects de cette stratégie culturelle et du parcours que nous avons suivi. Je dirais que cela remonte à plus de vingt ans que nous sommes partenaires avec O.C. Tanner.
J'ai donc vraiment hâte de me plonger dans certains de ces sujets avec vous et de vous faire part des progrès que nous avons accomplis, notamment dans le cadre de notre parcours en matière de leadership.
ANDREA : Exactement .
Nous souhaitions également prendre un moment pour vous en dire un peu plus sur expérience employé chez Norton Healthcare.
Cela peut varier d'un secteur à l'autre et d'une entreprise à l'autre. Mais ce que j'apprécie particulièrement dans les questions clés que Conrad vous a présentées, c'est qu'elles sont toutes avant tout centrées sur l'employé et sur son lien avec notre entreprise.
C'est donc vraiment ce à quoi nos équipes s'efforcent. expérience employé ainsi sur quatre équipes clés.
Pour commencer, je parlerai de nos équipes un peu plus tard, Conrad, mais je voudrais d'abord évoquer notre équipe expérience employé au sein du service expérience employé . Elle veille en effet à ce que Norton Healthcare bénéficie d'un fonctionnement sans faille, de la validation des qualifications à la publication des offres d'emploi.
Mais parmi tous les programmes qu'ils gèrent, celui que je préfère est notre programme dédié aux événements marquants de la vie familiale de nos employés. Il a pour but de célébrer, d'honorer ou d'apporter un soutien aux employés en dehors du lieu de travail et des activités professionnelles.
Je pense donc que Conrad va nous parler d'un événement qui s'est produit dans sa vie à l'aide de quelques diapositives, mais je vais le laisser vous raconter lui-même.
Mais une autre équipe clé du expérience employé est notre équipe du centre de services aux employés. Ce centre gère au quotidien les questions, les appels et les préoccupations des employés, ainsi que tout type de besoin immédiat, ou ce que notre équipe appelle volontiers les « petits cailloux » et les « chaussures ». Ainsi, face à toute frustration ou difficulté quotidienne, plusieurs employés font appel à l'équipe du centre de services aux employés pour obtenir une aide immédiate.
Rien qu'en 2024, l'équipe du centre d'accueil a répondu à trente mille deux cents appels. Cette équipe est composée de six employés à temps plein et d'un employé à temps partiel. C'est tout simplement incroyable, et je tenais absolument à souligner l'impact de ce travail.
Quand on pense aux quelque trente mille petits obstacles, questions ou retards, ainsi qu’aux processus qui existent dans n’importe quelle entreprise, cela prend toute son ampleur. C’est pourquoi apporter un soutien là où il est nécessaire s’est avéré essentiel pour améliorer expérience employé .
Je vais maintenant laisser la parole à Conrad, qui va nous présenter, à l'aide de quelques diapositives, quelques informations supplémentaires suranalyses expérience employé analyses les mesures mises en place pour renforcer l'engagement de nos collaborateurs.
Mais je travaille au sein du pôle Stratégies culturelles avec quatre autres collègues formidables, et nous nous attachons tout particulièrement à améliorer expérience employé le premier jour jusqu'à la retraite et au-delà. Nous avons une approche très originale en matière d'intégration, qui consiste désormais à entrer en contact avec les employés avant même leur premier jour. Mais pour revenir à ce que disait Conrad, vous savez, si des employés quittent l'entreprise pour diverses raisons, nous restons en contact grâce à notre réseau d'anciens collaborateurs, qui a connu un grand succès.
Mais nous nous employons également à promouvoir et à mettre en avant notre culture d'entreprise, que nous appelons « le Norton Way ». C'est pourquoi il est essentiel de mettre en place différentes stratégies de communication pour nos dirigeants, mais aussi pour l'ensemble du personnel.
Et mon préféré : instaurer une culture de reconnaissance au sein de l'organisation.
Nous allons donc bien sûr nous concentrer sur cette boîte à outils du dirigeant moderne au fur et à mesure que nous avancerons dans notre présentation.
Vous verrez donc que nous allons approfondir un peu plus ce sujet, mais voici les quatre domaines clés dans lesquels nous voulons nous assurer d'adopter une approche proactive pour promouvoir cette culture de la reconnaissance au sein de l'organisation.
So N Recognition of You, c'est notre plateforme de reconnaissance des performances plateforme développée par O.C. Tanner.
Et en parlant d'O.C. Tanner, chaque petite étoile que vous voyez à l'écran indique un partenariat avec O.C. Tanner sous une forme ou une autre. Je tenais donc à leur rendre hommage.
Mais outre notre système de reconnaissance des performances, qui comprend plusieurs mesures visant à encourager les efforts et à récompenser les résultats, nous organisons également des célébrations. Nous célébrons ainsi les anniversaires de service, les départs à la retraite et les événements marquants au sein de l'organisation.
Au fait, en parlant d'événements importants, je sais que la journée de reconnaissance des employés aura lieu dans moins d'un mois, alors pensez-y pour vos collaborateurs. Assurez-vous d'avoir prévu quelque chose.
Mais un seul jour ne suffisait pas à Norton Healthcare ; c'est pourquoi nous rendrons hommage à nos collaborateurs pendant tout un mois, plus tard dans l'année. Continuez donc à réfléchir à des moyens d'intégrer divers événements, activités de mobilisation et célébrations votre organisation.
Mais cela dit, je dois rendre hommage à Conrad, qui dirige notre analyses , car il nous a apporté un soutien considérable et s'est vraiment attaché à déterminer si le travail que nous accomplissons a un sens pour notre personnel.
CONRAD : Tout à fait . Je dirais donc que si une organisation cherche à justifier, par exemple, une dépense importante destinée à développer la culture d'entreprise, que ce soit par la mise en place d'une plateforme de reconnaissance, récompenses d'ancienneté ou récompenses de départ à la retraite, surtout dans notre secteur – nous sommes une organisation à but non lucratif –, nous devons vraiment rendre des comptes et gérer nos ressources de manière responsable.
Alors, comment justifier ce travail ? Comment déterminer le retour sur investissement ? C'est précisément la mission analyses expérience employé analyses . Nous sommes là pour nous assurer que nous obtenons les résultats escomptés, compte tenu du temps, des efforts et des investissements que nous consacrons à la mise en œuvre de ces différents programmes.
Qu'il s'agisse, par exemple, de désigner des responsables chargés de rendre visite aux employés, ou encore du programme « N Recognition of You », du programme « N the Family », ou de toutes les initiatives qu'Andrea vient de mentionner, c'est précisément ce que nous sommes là pour soutenir. Pour ce faire, nous disposons d’un mécanisme d’écoute des employés assez solide. Qu’il s’agisse d’enquêtes auprès des nouveaux employés, de nos enquêtes annuelles accessibles à l’ensemble de l’organisation, d’enquêtes destinées aux employés sur le point de quitter l’entreprise ou d’enquêtes ponctuelles sur des thèmes spécifiques.
Comme je l'ai mentionné tout à l'heure, nous avons racheté quelques établissements cette année. Nous voulions donc savoir ce qu'ils pensaient du processus d'acquisition.
Et on peut intégrer des champs démographiques dans chacun d'entre eux, par exemple : « Bon, ces employés viennent de suivre une formation d'intégration. Que pensent-ils, disons, du cadeau de bienvenue ? » D'accord.
Ces employés ont été félicités x fois au cours de l'année dernière. Comment ont-ils perçu la valeur de ces marques de reconnaissance ? Cela nous permet vraiment de nous faire une idée de la situation : réussissons-nous ? Apportons-nous les ajustements nécessaires au programme pour instaurer la culture que nous souhaitons ?
Et la collaboration que nous avons mise en place avec l'équipe chargée des stratégies culturelles et avec notre équipe de soutien aux opérations RH est essentielle à notre réussite.
Mais nous voulons, comme je l'ai dit, être de bons gestionnaires de nos ressources, nous assurer que nous évaluons les bons éléments et orienter le développement des programmes de manière à ce qu'ils répondent véritablement aux besoins de nos employés.
L'une des initiatives les plus intuitives que nous ayons mises en place ces deux dernières années a été le lancement d'un programme de formation des cadres.
Il s'agit d'un outil permettant aux responsables de dialoguer avec leur personnel et de consigner ces échanges.
Ce qui distingue cette approche de nos enquêtes, c'est qu'il s'agit d'échanges en tête-à-tête. D'accord ? C'est donc simplement un point de contact typique qu'un bon dirigeant entretient avec un membre de son équipe.
Et nous savons qu'ici, chez Norton Healthcare, nous avons beaucoup d'excellents dirigeants, et qu'ils s'attellent déjà à cette tâche. Mais cela nous permet d'en mesurer les résultats et de veiller à ce que chacun assume ses responsabilités.
Nous pouvons donc revenir en arrière et nous demander : « Bon, combien d'interactions sont nécessaires pour assurer un leadership efficace chez Norton Healthcare ? » Nous pouvons également associer d'autres outils et ressources à ces visites de terrain des dirigeants.
Nous avons par exemple intégré des alertes RH. Cela permet à un responsable de signaler : « Bonjour, j'ai besoin d'aide de la part des RH » ou « Cet employé a besoin d'aide de la part des RH », qu'il s'agisse d'une question relative à ses avantages sociaux, à sa retraite, ou s'il souhaite rencontrer un responsable RH pour discuter d'un sujet qui le préoccupe. C'est un excellent moyen de déclencher cette aide et de nous assurer, une fois de plus, que nous répondons aux besoins des employés là où ils en ont besoin.
Nous pouvons déclencher un « Code Lavande ». Ce dispositif est un peu plus spécifique au secteur de la santé, mais cela peut être très éprouvant pour notre personnel soignant lorsqu’un incident grave survient dans un service ou qu’un patient décède. Nous allons donc en tenir compte. Nous voulons leur donner les ressources dont ils ont besoin pour faire face, et nous pouvons donc déclencher un « Code Lavender » pour qu’ils bénéficient de l’aide de nos aumôniers. Ils peuvent solliciter des services de soutien psychologique, et ces ressources sont directement mises à la disposition des personnes qui en ont besoin.
Andrea a évoqué notre programme « N the Family » et les événements marquants de notre vie. Cela peut aussi être déclenché par une évaluation. Ainsi, par exemple, il y a quelques mois, lorsque mon responsable, Jason, m'a évalué, il a appris que ma femme était enceinte.
Et, croyez-le ou non, nous avons accueilli une petite fille en pleine forme dans notre famille il y a tout juste deux semaines. Et puis, il a déclenché un événement marquant. Alors, quand ma fille est arrivée, on nous a livré un repas à domicile. On a reçu un superbe body sur lequel était écrit « Bienvenue dans la famille Norton Healthcare ».
Et Norton Healthcare était là pour faire la fête avec nous. C'était un moment vraiment spécial, c'est donc l'un de mes programmes préférés.
Nous organisons également des événements liés au deuil et au mariage, et ce programme ne cesse de prendre de l'ampleur. C'est vraiment formidable, et c'est l'une de nos principales initiatives. Je crois que l'année dernière, nous avons célébré plus de 1 400 événements de ce type à l'échelle de l'entreprise. C'est donc devenu un programme de grande envergure.
Et surtout, nous avons intégré notre programme de reconnaissance « N Recognition of You ». Cela permet aux responsables de remercier en temps réel, directement depuis notre plateforme de visites, les employés qui ont fait un excellent travail. Peut-être ont-ils remarqué qu’un collaborateur s’est surpassé auprès d’un patient, ou peut-être qu’un membre de leur équipe les a vraiment aidés et qu’ils souhaitent le remercier via l’outil. Ils peuvent le faire.
Il s'agit donc simplement d'un outil supplémentaire dans notre boîte à outils, destiné à aider nos dirigeants à s'assurer qu'ils témoignent à notre personnel toute la reconnaissance qu'il mérite. Cela donne à nos dirigeants les moyens et la possibilité de le faire. Nous sommes donc vraiment ravis de ce partenariat, et O.C. Tanner a joué un rôle essentiel à chaque étape pour que cela se concrétise. Nous sommes donc vraiment enthousiastes à l'idée de ce projet.
Nous aborderons certains des résultats que nous avons observés à la suite de cela, mais nous poursuivrons en partageant notre parcours à travers la boîte à outils du dirigeant moderne.
ANDREA : Exactement.
Au-delà du simple partage de ce parcours, nous avons souhaité laisser cette phrase qui invite à la réflexion en suspens pendant un instant. Quel que soit le parcours, nous avons la possibilité d'apprendre, d'évoluer et de constituer des équipes performantes.
Prenez donc un petit moment pour repenser à certains moments clés de votre carrière, et surtout à ces personnes marquantes qui ont véritablement façonné le leader que vous êtes aujourd’hui, ce leader, cet influenceur, la meilleure version de vous-même que vous incarnez dans votre travail.
Je suis sûr que plusieurs aspects de ces personnes vous ont particulièrement marqués et ont eu un impact significatif sur votre parcours professionnel.
J'espère que la plupart sont positifs, mais j'ai aussi l'impression que certains d'entre vous, sur Zoom, revivent peut-être des moments marquants qui ont façonné le type de dirigeant que vous ne souhaitez pas devenir.
Avant d'entrer dans le vif du sujet, je voudrais avant tout m'assurer que nous abordions brièvement la question du style de leadership, car c'est véritablement un élément clé pour constituer et maintenir des équipes performantes.
CONRAD : Bon, quand vous repensez à votre carrière, je suis sûr que vous avez tous rencontré ce type de personne que l'on considère comme le patron traditionnel.
Espérons qu'ils soient désormais rares, car si vous tombez sur un patron à l'ancienne chez Norton Healthcare, il détonne vraiment.
Mais le patron traditionnel, lui, dirige depuis l'arrière. Il dit des choses comme « Je pense qu'on devrait faire ça », au lieu de demander à son équipe ce qu'elle pense être la meilleure approche. Il s'attribue tout le mérite. Il pratique la microgestion.
Ça me rend fou, cette manie de « me mettre en copie dans chaque e-mail ». Non. Non. On ne veut pas de ça chez Norton Healthcare, et je suis sûr que vous n'en voulez pas non plus dans votre organisation.
Les critiques. Le manque de reconnaissance est un problème majeur.
Ils rejettent la faute sur les autres. Ils parlent sans arrêt. Ils suscitent constamment la peur ou un sentiment d'urgence.
Ce n'est pas le genre de style de direction que nous souhaitons voir. Je sais que notre effectif est aujourd'hui très multigénérationnel, et croyez-moi, nous, les milléniaux et la génération Z, nous ne nous adaptons pas bien à ce genre de style de direction. Et je ne pense pas que nos collègues de la génération X et les baby-boomers encore en activité y parviennent non plus.
Nous avons donc véritablement adopté ce nouveau style de leadership moderne et nous nous sommes efforcés de donner à nos dirigeants les outils nécessaires pour s’y adapter facilement. Ainsi, ils disposent des ressources pour aller à la rencontre de nos employés là où ils en sont et développer ce type de culture, incarnant ainsi la culture que nous souhaitons instaurer chez Norton Healthcare. Andrea va vous parler de tous ces différents outils, ressources et programmes sympas dont nous disposons, ainsi que des célébrations nous organisons pour nos dirigeants modernes.
ANDREA : Oh , tout à fait. Je ne vais pas vous lire la liste des qualités d'un leader moderne, mais sachez simplement que ce sont exactement le contraire de ce que Conrad a dit au départ. Mais si vous avez quelque chose à ajouter concernant les qualités d'un leader moderne, n'hésitez pas à le poster dans le chat. J'aimerais beaucoup voir ce qui vous parle le plus.
Mais si vous ne l'avez pas encore fait, je vous encourage vivement à jeter un œil au dernier « Rapport mondial sur la culture » d'O.C. Tanner.
On accorde une importance particulière aux transitions professionnelles des employés, et nous avons adopté une approche vraiment intéressante pour la présentation que nous vous proposons aujourd’hui, en mettant l’accent sur nos dirigeants et nos responsables de terrain. Or, tous nos dirigeants ont des parcours très différents. Comment pouvons-nous donc accompagner non seulement les employés, mais aussi et surtout nos dirigeants, dès leurs premiers pas ?
J'ai donc quelques nouveaux amis que j'aimerais vous présenter.
Ils sont tous employés chez Norton Healthcare et ont accepté que leur image soit utilisée dans le cadre de cette présentation.
Mais nous allons aborder certaines transitions importantes que nous sommes tous susceptibles de vivre de temps à autre.
Pour commencer, je voudrais souhaiter la bienvenue à Olivia. Olivia travaille chez Norton Healthcare, et vous pouvez voir la lueur dans ses yeux et son enthousiasme.
À l'origine, Olivia avait été recrutée en externe par Norton Healthcare et venait d'accéder à un poste de responsable des ressources humaines. Nous comprenons donc tous les défis que représente la découverte de la culture et des processus d'une nouvelle équipe de direction ou d'une toute nouvelle organisation.
Mais il y a aussi des défis particuliers liés au fait d'assumer pour la première fois un poste de responsable d'équipe. Le soutien que nous souhaitons apporter à Olivia pourrait donc être différent de celui que nous apportons à Heather.
Heather, qui connaît très bien la culture de Norton Healthcare pour y avoir été mutée en interne, va prendre la tête d'une nouvelle équipe. Et je devrais peut-être préciser qu'il s'agit de Heather et de Juno, l'un de nos chiens d'accompagnement à l'hôpital pour femmes et enfants.
C'est un excellent partenariat.
Mais pour finir, je voudrais vous présenter John. John nous vient d'une équipe que l'on pourrait qualifier de « résiliente ». Une équipe qui a connu un important renouvellement de ses effectifs, mais John y travaillait depuis suffisamment longtemps pour finalement saisir sa chance et accepter une promotion.
On verra donc si John est à la hauteur. Je ne sais pas. Qu'en pensez-vous ?
Avant de passer à la diapositive suivante, j’aimerais rappeler que tous ces dirigeants ont un immense potentiel, mais qu’ils partent tous de situations différentes. Nous voulons donc nous assurer non seulement que ces dirigeants se sentent en confiance pour se lancer sans attendre, mais aussi qu’ils bénéficient d’un large éventail de soutien.
Et je pense que cela commence avant tout par la mise en place de bases solides pour nos dirigeants.
On va donc passer un moment avec notre nouvelle responsable, Olivia. Et, pour rappel, Olivia vient d'être nommée responsable de l'équipe.
Mais lorsque nous posons les bases, notre équipe s'attache avant tout à laisser une impression durable.
Dans ce cas, c'est aussi une question de première impression.
En fait, avant même son premier jour chez Norton Healthcare en tant que responsable, Olivia a reçu un joli colis par la poste, grâce au partenariat avec O.C. Tanner. Ce colis est donc un excellent moyen de célébrer vos nouveaux responsables, de leur témoigner votre enthousiasme et de leur adresser vos félicitations.
Cependant, il s'agit également d'une stratégie délibérée visant à définir les attentes culturelles fondamentales de Norton Healthcare. Vous remarquerez donc qu'un joli document d'accompagnement est inclus dans le dossier destiné à Olivia.
Vous arriverez peut-être à lire le titre, ou peut-être pas, mais il dit que « une culture positive commence par vous ». Ce document présente des stratégies culturelles essentielles : il donne un bon aperçu de ce que nous attendons de nos dirigeants, mais aussi du soutien que nous leur offrons pour qu’ils puissent s’impliquer pleinement auprès de leurs équipes.
Alors, bien sûr, nous préparons Olivia pour son premier jour, mais nous lui fournissons aussi, tu sais, du contenu de base pour qu'elle se sente vraiment en confiance et puisse évoluer et en apprendre davantage dès ses débuts.
Et à mesure que nous apprenons et évoluons, bien sûr, nous voulons nous assurer d'intégrer des opportunités d'apprentissage et de développement essentielles.
C'est donc là que nous nous efforçons de rendre vraiment solide cette boîte à outils pour les dirigeants dont nous avons parlé tout à l'heure. Nous avons donc mis en place plusieurs stratégies qui nous permettent d'entretenir des liens et de communiquer activement avec nos dirigeants.
Je pourrais vous en parler pendant une heure entière, mais on va s'abstenir aujourd'hui.
Mais je voudrais surtout m'attarder sur l'une de nos approches originales qui permet vraiment de renforcer ce lien avec les dirigeants.
L'une de nos stratégies de communication est ce que vous voyez sur l'image ci-dessous : la publication « The Norton Way », destinée aux dirigeants. Il s'agit d'un magazine destiné aux dirigeants, spécialement conçu pour leur fournir non seulement les dernières actualités, mais aussi des informations sur les meilleures pratiques.
Tout ce qui touche à la culture d'entreprise, les dernières évolutions, les outils permettant aux dirigeants d'aider leurs équipes à s'épanouir.
Je sais que Conrad vient de nous parler de l'ouverture d'un de nos nouveaux établissements dans une zone mal desservie.
Sur la photo, vous pouvez voir Karenza Townsend, la directrice générale de cet établissement. Elle travaille chez nous depuis de nombreuses années. Mais lorsqu’elle a commencé, avant d’occuper ce poste, elle dirigeait un groupe de ressources pour les employés et rêvait d’ouvrir cet établissement pour venir en aide à ceux qui en avaient besoin.
Nous avons donc beaucoup d'histoires vision et une énergie vision qui, elles aussi, animent véritablement ce magazine, ce qui nous ramène à l'idée que c'est le travail lui-même qui a un tel impact.
Je ne le répéterai jamais assez.
Mais le simple fait d'être en lien, et pas seulement de communiquer, a encore plus de force.
Et je voudrais vous rappeler qui est l'une de nos responsables, que nous vous avons présentée il y a quelques instants : il s'agit de Heather. Heather a été mutée en interne, mais elle dirige désormais une nouvelle équipe. Voyons donc comment Heather s'adapte à sa nouvelle équipe et parvient à établir cette bonne entente qui est si importante au début.
CONRAD : Heather est donc une grande utilisatrice de notre outil de suivi des responsables, que vous voyez ici à l'écran. Cet outil permet à nos responsables d'échanger individuellement avec les membres de leur équipe.
Ainsi, en accédant à l'outil de suivi des responsables de Cipher Health que nous avons développé pour eux, ils se connectent, lancent cette interaction, sélectionnent le membre de l'équipe qu'ils souhaitent suivre, puis enregistrent cette discussion.
Nous disposons d'une série de questions types, par exemple : « Comment puis-je vous aider ? » ou « Qu'est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail ? » C'est sans doute l'une de mes questions préférées. C'est une question vision vraiment vision . Toutes ces questions s'appuient sur les principes Studer, et nos responsables peuvent ainsi échanger avec leurs collaborateurs, consigner ces échanges, ce qui leur fournit ensuite une base solide sur laquelle s'appuyer.
Souvent, c'est un excellent moyen pour nos équipes d'identifier les obstacles et les aspects qui devraient être modifiés au sein de leur service ou de leur unité, et dont les responsables devraient probablement être informés.
Ils peuvent ensuite revenir vers ces équipes et leur expliquer ce qu'ils ont fait des suggestions qu'elles leur ont faites.
En tant que dirigeant, n'est-ce pas formidable ? Veiller à ce que votre équipe puisse s'exprimer au sein de l'organisation et à ce qu'elle soit l'actrice du changement. C'est extrêmement important.
J'ai mentionné que nous avions intégré notre plateforme « N Recognition of You » plateforme cet outil. Ainsi, les responsables n'ont plus besoin de passer d'une plateforme à l'autre pour se rappeler : « Tiens, je devrais envoyer un message de reconnaissance plus tard. » Ils peuvent le faire immédiatement, sur le vif. C'est très efficace. Et nous voulons instaurer cette culture de la reconnaissance.
Il s'agit donc simplement d'un outil de plus dans notre boîte à outils, qui permet véritablement aux responsables de mettre en œuvre des changements et de recueillir ces retours d'expérience lors d'entretiens individuels. Pour nous, en tant expérience employé chargée de expérience employé , ces interactions sont également extrêmement précieuses.
Nous avons en effet intégré une fonctionnalité d'IA qui permet de calculer que, si nous avons vingt-trois mille employés, les bonnes pratiques recommandent environ dix interactions par employé et par an.
Cela représente une quantité énorme de données, surtout si l'on considère qu'il pourrait y avoir, disons, cinq commentaires par cycle. Nous nous appuyons donc sur l'IA pour identifier les thèmes récurrents. Elle nous aide à déterminer, par exemple, quels sont les besoins de ce secteur d'activité. Ou encore, si nous souhaitons réellement adopter un nouveau style de communication à l'échelle de l'entreprise, quelles sont les attentes de nos employés ?
Il gagne très rapidement en puissance, et nous attendons avec impatience les nouvelles intégrations passionnantes à venir.
Mais nous sommes vraiment ravis d'avoir pu collaborer avec O.C. Tanner et Cipher pour mettre en place cette intégration de N Recognition.
Cela fait maintenant environ un an que cet outil est en place, et nous avons vu des milliers de moments de reconnaissance enregistrés grâce à lui. Il facilite donc la tâche de nos responsables. Nous n'avons reçu que des retours positifs. Nous avons hâte de voir cet outil se développer et notre plateforme « N Recognition of You » continuer à prendre de l'ampleur.
Mais à quoi ça ressemble, en fait, quand on boucle la boucle avec nos employés ? Et c'est justement ce que vous allez découvrir. J'ai vraiment envie de vous en parler. Il ne suffit pas de passer les voir et de leur dire : « Salut, comment ça va ? » En tant que dirigeant, il faut vraiment s'assurer qu'on écoute nos employés et qu'on prend des mesures en fonction de leurs retours.
Cela fait donc environ huit ans que je m'occupe des enquêtes auprès de nos employés. Au début, on entendait toujours la même chose. Les employés nous disaient : « J'ai fait la même remarque l'année dernière, et rien n'a été fait. »
N'est-ce pas décourageant ? Du point de vue des employés, le moyen le plus rapide de les démotiver est de recueillir leurs commentaires pour ensuite ne rien en faire. Pour eux, cela revient plutôt à crier dans le vide. C'est pourquoi nous avons mis au point cette méthodologie de boucle de retour d'information afin de garantir que les dirigeants soient tenus responsables lorsqu'ils recueillent les commentaires des employés.
Ainsi, lorsqu'un employé est pris à partie ou lorsque nous menons une enquête, nous demandons à nos responsables : « Qu'avons-nous entendu ? » Et ensuite : « Que comptons-nous faire à ce sujet ? »
Notre méthode de planification des actions est très simple. Elle s'appelle « la planification en trois étapes ». Il s'agit d'une chose que vous avez entendue, de deux actions que nous allons mettre en œuvre à ce sujet, et de trois suivis que nous allons effectuer. D'accord ?
Nous avons créé des supports de communication comme celui-ci, l'affiche « Votre voix compte », qui se présente essentiellement sous la forme d'un rapport rouge, jaune et vert. D'accord ?
Alors, les verts, qu'avons-nous fait ? Qu'avons-nous fait ? Qu'entend-on dire ? Qu'avons-nous fait pour y remédier ?
D'accord ? C'est peut-être quelque chose d'aussi simple que le fait qu'on n'avait pas assez de chaises percées dans le service. D'accord ? Eh bien, on en a commandé, et devinez quoi ? Le problème est réglé. Fêtons ça. D'accord ?
Faites savoir à vos équipes que c'est elles qui ont fait cette suggestion, que nous l'avons prise très à cœur et que nous avons fait exactement ce que vous nous avez demandé.
Peut-être que c'est un projet en cours. Peut-être que c'est quelque chose que nous nous efforçons de réaliser.
D'accord ? Il s'agit peut-être d'un projet d'une certaine envergure, qu'il s'agisse de passer à un nouveau dossier médical électronique ou de lancer un nouveau système de gestion des ressources humaines, ce qui pourrait prendre un certain temps. Mais il y a aussi des obstacles. Des choses qui ne sont peut-être pas totalement impossibles, mais qui ne sont pas envisageables pour le moment.
Bon, on va mettre en place notre barrage, mais sachez-le : devinez quoi ? On vous a entendus. On sait que c'est un sujet de préoccupation. On s'en occupera le moment venu.
C'est très puissant.
Voici un bon exemple concret. Dans notre établissement dédié aux femmes et aux enfants, nous avions une directrice des soins infirmiers qui faisait le tour des infirmières de nuit, croyez-le ou non. C'est quand même génial, non ? Une responsable de cet établissement est venue pendant le service de nuit, s'est rendue dans un service de médecine-chirurgie et a décidé de faire le tour de ces infirmières. D'accord ? Elle a voulu recueillir leurs impressions et voir ce qu'elles avaient à dire.
Au cours de ces visites, on a demandé à une infirmière : « Que puis-je faire pour vous aider ? Y a-t-il quelque chose que je puisse faire, en tant que responsable, pour vous donner un coup de main ? »
Et cette infirmière a répondu : « Oui. En fait, tu sais quoi ? Chaque fois que je prends ma pause déjeuner, j'ai environ une demi-heure. Ça me prend une bonne quinzaine, voire vingt minutes pour réchauffer mon repas, parce qu'il n'y a qu'un seul micro-ondes et qu'on fait tous notre pause en même temps, alors il y a toujours la queue devant ce micro-ondes. »
Et cette directrice des soins infirmiers a dit : « Vous savez quoi ? C'est comme un caillou dans votre chaussure, et on peut vraiment vous aider à vous en débarrasser. » Le lendemain, elle est donc allée commander trois micro-ondes supplémentaires pour ce service, et devinez quoi ? Problème résolu.
Ils l'ont ramené, l'ont mis dans cette boîte verte et ont dit : « On vous a entendus. Vous avez dit que vous aviez besoin de micro-ondes. Devinez ce qu'on a fait ? C'est assez puissant. »
Cela permet également aux employés, notamment aux infirmières, de se sentir comme les moteurs du changement au sein de l'organisation, ce qui est extrêmement précieux. Cela leur donne le sentiment d'avoir leur mot à dire, ce qui est exactement ce que nous souhaitons tous sur nos lieux de travail et au sein de notre organisation.
Norton a donc fait du bon travail dans ce domaine, surtout ces deux dernières années, et nous allons continuer à développer ce programme et à aller à la rencontre des employés là où ils se trouvent.
Oui. Et, euh, pardon, Conrad.
Je disais justement que je pense qu'on va pouvoir voir comment ça marche en vrai, ce qui est vraiment génial.
ANDREA : Oui. Et, tu sais, tout ce que nous avons pu développer et faire évoluer au fil du temps est désormais étroitement lié. Nous constatons donc un effet d'entraînement très positif, qui se répercute favorablement sur nos employés et leur expérience.
On a donc une version raccourcie de la vidéo qu'on aimerait vous montrer, où on a simplement rassemblé tous les éléments.
Les employés de Norton Healthcare accomplissent chaque jour des choses remarquables, dans tous les établissements et à tous les niveaux.
Les moments où un collègue ou un responsable est témoin d'un travail remarquable ou d'excellentes relations humaines, et où il le reconnaît officiellement, peuvent déclencher une réaction en chaîne qui célèbre ces réussites et se propage à travers l'organisation de manière extraordinaire ; cela a le pouvoir de changer les attitudes, les cœurs et les esprits.
Pour avoir un véritable impact, la reconnaissance doit être une attitude que nous adoptons chaque jour dès que nous franchissons la porte.
Une passion qui ne se limite pas à créer nous-mêmes de belles interactions humaines, mais qui nous pousse aussi à prendre le temps de célébrer celles que nous voyons se produire tout autour de nous, et même à nous en inspirer pour accomplir nous-mêmes de grandes choses.
Aujourd'hui, Norton Healthcare compte des milliers d'employés, et notre croissance se poursuit.
Si chacun d'entre nous s'engageait à saluer le travail d'un collègue cette année, cela signifierait que des milliers de personnes seraient reconnues pour leur excellent travail.
Des milliers de raisons de faire la fête.
Et surtout, peut-être, des milliers de personnes qui rentrent chez elles ce jour-là en se sentant un peu plus valorisées pour le travail qu’elles ont accompli.
Imaginez l'impact d'une telle reconnaissance.
Un simple geste de reconnaissance peut donner naissance à une culture de gratitude et de célébration.
Merci de nous avoir permis de partager cela avec vous tous.
CONRAD : Il y a donc une devise au sein de notre organisation : « Nous faisons ce qu’il faut ». J’entends notre directeur des ressources humaines le répéter sans cesse. En tant qu’organisation, nous faisons ce qu’il faut. Mais comment faire le lien entre « faire ce qu’il faut » et la réussite d’un point de vue commercial ?
Alors, comment évaluons-nous ces résultats et déterminons-nous ce qui constitue une réussite ? C'est précisément la mission qui nous a été confiée au sein de expérience employé chargée de expérience employé .
Et comment déterminer à quoi ressemblera le succès une fois que nous l'aurons atteint ? Ou comment savoir si nous devons changer de cap ?
Nous évaluons donc tous ces programmes. Nous mesurons leur utilisation. Nous mesurons leurs résultats.
Nous allons pouvoir vous en donner un aperçu aujourd’hui. Mais avant d’en arriver là, j’aimerais lancer un petit sondage auprès du groupe. J’aimerais te poser une question, Andrea, si ça ne te dérange pas.
Votre organisation est-elle en mesure de mesurer le retour sur investissement de son programme de reconnaissance en particulier ? Êtes-vous en mesure d'évaluer le retour sur investissement si vous disposez d'un programme de reconnaissance avec O.C. Tanner ou si vous envisagez d'en mettre un en place ? Êtes-vous en mesure de le mesurer, ou avez-vous l'intention de le faire ? Je serais curieux de connaître vos réponses. Nous allons donc prendre un instant pour que vous puissiez tous répondre dans le chat.
Bon. Voyons voir ce qu'on a là.
D'une certaine manière. D'accord. Donc, peut-être que sous certains aspects, tu es capable de le faire, qu'il s'agisse de ta… peut-être simplement de ta reconnaissance générale, récompenses pour tes services, ou de départs à la retraite.
Mais, étonnamment, 41 % des personnes interrogées ont répondu par la négative. Notre équipe s'est donc penchée sur la question depuis longtemps, et O.C. Tanner nous avait mis au défi de le faire dès le début. Nous avons établi un lien avec les résultats commerciaux. Nous examinons donc, par exemple, quelles sont les perceptions des personnes interrogées dans nos expérience employé : celles qui sont régulièrement reconnues par rapport à celles qui ne le sont pas ?
Et c'est assez étonnant de constater à quel point la reconnaissance et un outil de valorisation bien conçu peuvent être puissants pour votre organisation. En tout cas, je sais que c'est le cas pour nous. C'est donc vraiment intéressant. Je vous remercie tous d'avoir partagé vos réflexions. J'ai une dernière question pour le sondage.
Nous allons donc vous demander si cela ne vous dérange pas d'avancer un peu.
Avez-vous donc intégré votre programme de reconnaissance à d'autres plateformes, qu'il s'agisse de votre système de gestion des ressources humaines (HCM), de Workday, d'Oracle, ou encore d'une application de tournées, voire d'une application mobile distincte application mobile vous l'avez intégrée ? Je suis curieux de savoir, s'il ne s'agit pas d'une application autonome, si vous l'avez reliée à d'autres ressources ou sources d'informations.
Alors, prenez un instant. Merci de répondre.
Bon. Voyons voir ce qu'on a là.
Et voilà. Ouah. Seulement douze pour cent. Je dirais donc que c'est une nouveauté pour nous aussi.
Nous n'avons donc pas encore mis en place l'intégration avec notre système HCM Workday, mais nous avons réalisé cette intégration avec Cipher. Et O.C. Tanner et Cipher ont fait un excellent travail. Ils ont été des partenaires formidables pour la mise en place de ce projet.
Je dirais que cela représente une formidable opportunité pour de nombreuses organisations, y compris la nôtre, de développer cette activité.
Car ce que nos dirigeants nous répètent sans cesse, c'est : « S'il vous plaît, ne me donnez pas encore une tâche à accomplir. »
Essayons de leur faciliter la vie. Les dirigeants sont épuisés dans tous les secteurs, et particulièrement dans celui de la santé. Ils ont beaucoup à gérer. Essayons donc de leur faciliter la vie, en créant des guichets uniques où tout est à portée de main.
Et on nous répète sans cesse que l'utilisation au bout des doigts est particulièrement importante sur les applications mobiles. Il faut donc leur faciliter l'accès. application mobile d'O.C. Tanner application mobile un excellent moyen d'y parvenir. Les intégrations telles que celles que nous avons réalisées avec Cipher Health et O.C. Tanner, ou celles que nous prévoyons de mettre en place avec Workday, constitueront également un autre volet de cette démarche.
Merci à tous pour vos réponses. Voilà qui conclut notre petit sondage.
Je vais donc vous présenter quelques résultats. Je vais vous montrer comment nous avons réussi à établir un lien entre notre culture de la reconnaissance et les résultats commerciaux que nous espérons obtenir.
Vous voyez donc ici deux graphiques différents, deux éléments distincts que nous utilisons dans nos enquêtes, et je tiens à le souligner. Perceptyx est un excellent partenaire en matière d'enquêtes. Nous travaillons avec eux depuis, je crois, près de cinq ans maintenant.
Ils proposent d'excellentes méthodes pour mener des enquêtes auprès de vos employés et pour interagir avec eux ; il s'agit là d'éléments phares tirés de notre expérience employé réalisée par Perceptyx.
Nous demandons donc aux collaborateurs : « Avez-vous l'intention de rester au sein de l'entreprise au cours des douze prochains mois ? » Nous leur demandons également : « Vos idées et vos suggestions sont-elles prises en compte ? » Ce que nous avons constaté, et ce que nous avons pu mettre en place, c'est que nous avons classé les employés par catégories en fonction du nombre de cycles, si l'on remonte dans le temps. Merci.
Combien de fois ils ont été évalués au cours de l'année précédant notre enquête. Et nous avons constaté que, sans surprise, plus les employés interagissaient avec leur supérieur, plus ils avaient tendance à attribuer des notes élevées à ces critères.
Donc, comme vous pouvez le constater, on observe une variation d'environ huit points de pourcentage en ce qui concerne l'intention de rester.
Ça n'a pas l'air, disons, très grave, jusqu'à ce qu'on se rende compte que c'est un indicateur avancé du taux de rotation du personnel. Si quelqu'un dit qu'il a l'intention de quitter l'entreprise dans les douze prochains mois, devinez ce qu'il fait généralement ? Il part. D'accord ?
Dans 80 % des cas, ils quittent notre organisation s'ils attribuent une note négative à ce critère. Par conséquent, tout ce que nous pourrons faire pour améliorer ce point aura un impact considérable.
Ainsi, un écart de huit points de pourcentage, lorsqu'on l'applique à vingt-trois mille employés, est un élément qu'il est vraiment, vraiment important d'examiner, car il faut savoir que l'arrondi a une incidence.
Mieux encore, mes idées et mes suggestions sont prises en compte. Lorsqu'un employé a au moins dix échanges avec son supérieur au cours d'une année, 76,2 % d'entre eux en tirent une impression positive.
C'est significatif, surtout quand on constate que, s'ils ne bénéficient pas d'un tour de financement, leur taux de satisfaction n'atteint que 62,7 %.
Ce qui est vraiment intéressant ici, c'est cette légère baisse observée entre « aucune visite » et « cinq visites ». Ce qui se passe, c'est que nos responsables ne bouclent pas la boucle. Ils sont venus, ont recueilli les commentaires d'un employé. Ils lui ont rendu visite, ont recueilli ces commentaires, puis on ne les a plus revus, ou ils ne sont pas revenus vers lui pour lui dire : « Salut. Je t'ai entendu. Voici ce que nous avons fait à ce sujet. » Donc, comme je l’ai dit, c’est un excellent moyen de démotiver les employés. Nous voulons éviter cela.
Nous avons donc partagé ces résultats. Que se passe-t-il si l'on examine l'autre côté de la médaille ? Ce n'est qu'une question de perspective. Que se passe-t-il si l'on s'intéresse à la reconnaissance et à l'appréciation ?
Très bien. Cela fait donc longtemps que nous nous sommes engagés dans cette démarche de reconnaissance. Vous avez sous les yeux dix ans de données, et ce graphique montre clairement que nous avons réussi à faire évoluer notre programme de reconnaissance au rythme de la croissance de notre organisation.
Je peux vous dire que ça n'a pas été une mince affaire, surtout l'année dernière, lorsque nous avons construit un nouveau site et en avons acquis un autre. L'année précédente, nous avions acquis deux sites : mettre en place notre programme de reconnaissance, le lancer et amener les collaborateurs à l'adopter rapidement, c'est un véritable défi, et l'équipe chargée des stratégies culturelles s'en sort à merveille. Nous avons donc pu étendre cette initiative.
Nous avons également fêté récemment notre millionième moment de reconnaissance en 2021, et je suis vraiment ravi de vous annoncer que nous allons célébrer notre deux millionième moment cette année. Voilà donc une autre raison de faire la fête.
En d'autres termes, nous disposons d'une grande quantité de données axées sur la reconnaissance. Ainsi, lorsque nous intégrons ces données dans nos expérience employé et dans l'ensemble de nos stratégies d'écoute, que constatons-nous ? C'est exactement ce que vous voyez ici.
Pour ce qui est de la fréquence des marques de reconnaissance, nous demandons aux participants : « À quand remonte la dernière fois où votre responsable vous a félicité pour votre excellent travail ? » D'accord ? Nous leur demandons ensuite de classer leurs réponses par période : la semaine dernière, le mois dernier, il y a six mois, il y a un an, et enfin, la réponse redoutée : « Je ne me souviens pas avoir été félicité. »
Nous observons ensuite l'impact sur ces indicateurs : l'intention de rester et le sentiment de valeur. Nous savons donc que l'indicateur « intention de rester » est un facteur prédictif du taux de rotation du personnel.
Il n’est donc pas surprenant que les personnes qui se sentent valorisées, et qui le sont régulièrement, soient moins enclines à quitter l’organisation. Elles sont également beaucoup plus susceptibles de se sentir valorisées, ce qui est essentiel dans le secteur des soins de santé, car ce sentiment se traduit par un engagement fort, une vision claire, une amélioration de la sécurité des patients et une diminution des effets indésirables pour ces derniers.
Voilà donc les résultats commerciaux que nous visons en tant qu'organisation, et nous les voyons ici même sur ce graphique.
Mais comme je l'ai dit, ce sont les deux faces d'une même médaille. Que se passe-t-il donc lorsque nous réussissons à concilier les deux ? Que se passe-t-il lorsque les employés sont régulièrement félicités et qu'ils échangent fréquemment avec leur responsable ?
Et c'est ainsi que nous avons adopté ce que nous appelons « le pouvoir de dix ».
Cela représente dix moments de reconnaissance par employé et par an, ainsi que dix interactions avec les responsables via notre outil de rondes par employé et par an. D'accord ? Et quels sont les bénéfices observés lorsque ces éléments s'alignent ? C'est exactement ce que vous voyez ici.
Bon, on va d'abord prendre des nouvelles de John avant de voir ça. Désolée, Andrea.
ANDREA : Oh, désolée pour ça. J'étais moi aussi en mode silencieux. Mais oui, il est temps de reprendre contact avec notre chef, John. Rappelez-vous donc que John vient d'être promu au sein d'une équipe performante, et qu'il est en train d'apprendre à maîtriser le style de leadership moderne traditionnel.
Mais je tiens vraiment à le répéter ici : faites confiance à ce que disent vos employés. Comme John peut le constater, son équipe est en difficulté. C'est là que l'effet « oh oh » entre en jeu.
Et, vous savez, certaines choses méritent vraiment d'être répétées. Pour reprendre ce que disait Conrad, si l'on se penche simplement sur la question de l'intention de rester à laquelle nos employés répondent, lorsque nous obtenons des réponses négatives, dans 80 % des cas, nous constatons qu'ils finissent par partir s'ils ont répondu de manière négative.
C'est donc très puissant.
Et en faisant confiance à cette voix, cela nous donne aussi l'occasion de faire une petite pause et de nous demander si ce que nous faisons – ou ce que nous ne faisons pas – porte ses fruits. Il nous faut peut-être alors changer de cap et commencer à élaborer un plan d'action pour avoir un impact significatif sur nos employés.
Et, tu sais, mon chef m'a justement fait part d'une réflexion hier, et j'ai trouvé ça assez profond.
La plupart des employés ne font pas nécessairement état d'une lassitude face aux sondages.
Et je sais que, tout au long de ma carrière, j'ai entendu parler de la « lassitude face aux sondages », mais à vrai dire, je ne pense pas avoir jamais ressenti cette lassitude si j'y réfléchis bien.
Mais pour revenir à ce que disait Conrad, la lassitude s'installe, tu sais, quand on n'obtient aucun résultat concret, quand on fait passer un message et qu'il tombe à plat. Il s'agit donc vraiment de boucler la boucle. Il faut suivre les progrès et, bien sûr, célébrer les résultats. Nous voulons donc nous assurer de poursuivre le dialogue.
Partagez les résultats, faites le point sur la situation actuelle, communiquez vos projets et vos objectifs, et assurez-vous que nous évaluons bien les progrès réalisés.
Mais alors que nous célébrons ces résultats, nous voulons nous assurer que même ces petits moments, vous voyez, soient relayés à l'ensemble de nos collaborateurs. Pour qu'ils aient vraiment le sentiment que leur avis compte.
Mais il y a quelques points que nous aimerions partager avec vous ; je vais laisser Conrad vous présenter certaines des choses que nous avons observées récemment.
CONRAD : Bien sûr . Tu sais, je ne pense pas que John ait mis en avant la puissance de dix. Il a peut-être plutôt mis en avant la puissance de zéro. Mais que se passe-t-il lorsque nos dirigeants adhèrent à la puissance de dix ?
Et c'est là qu'on constate une amélioration de 92,4 %, et je me sens valorisé en tant qu'employé de Norton Healthcare. D'accord ? C'est simplement une question de reconnaissance. C'est simplement une question d'interaction avec son responsable.
Il ne s'agit pas d'une question de rémunération ou, disons, de rémunération globale. Il s'agit simplement d'instaurer une culture de reconnaissance et d'obtenir l'adhésion des dirigeants. C'est essentiel. Les bénéfices pour nous sont considérables.
De la même manière, on constate une diminution du burn-out. Je crois que le burn-out des employés diminue de 42 % lorsque nous mettons bien en œuvre ces deux mesures. D'accord ? Cela a donc un impact considérable sur nos employés.
Et comme je l'ai mentionné, le fait que cela soit lié aux résultats commerciaux nous donne d'autant plus de raisons de redoubler d'efforts dans ce domaine, vous savez, de nous engager pleinement dans les partenariats que nous avons conclus avec O.C. Tanner, Cipher et Perceptyx, tous ces excellents partenariats que nous avons développés au fil des ans, et de vraiment partager ce travail ; nous sommes ravis de vous en faire part aujourd'hui.
Et qu'est-ce que cela signifie pour nos patients ?
C'est sans doute, je pense, ce qui me tient le plus à cœur pour nos patients : je crois que cela représente une amélioration de 36 % des scores en matière de sécurité des patients. Je ne sais pas si nous l'avons bien intégré ici, mais cela se traduit par des soins de meilleure qualité pour les patients, ce qui est au cœur même de notre mission chez Norton Healthcare.
ANDREA : Génial.
En fait, en analysant ces résultats au fil des ans, notre équipe a créé ce que nous appelons le « Prix du champion expérience employé ».
Nous avons donc célébré notre deuxième édition annuelle l'année dernière.
Et, bien sûr, Olivia et Heather, c'est bien vrai. Il ne s'agit pas d'une blague. Elles ont été mises à l'honneur lors de l'événement « Culture Champion » de cette année.
Ainsi, tous ces indicateurs clés que nous avons passés en revue, ces données que nous avons pu recueillir grâce aux systèmes de reconnaissance et d’évaluation des équipes, ainsi que les résultats expérience employé , sont tous intégrés dans un score composite très pertinent qui nous permet d’identifier les dirigeants les plus performants, de nous inspirer de leurs pratiques et de faire connaître leur parcours à l’ensemble de l’organisation.
Mais, bien sûr, nous leur organisons un bel après-midi pour les mettre à l'honneur. Nous le faisons à travers un délicieux déjeuner et une cérémonie de remise de prix, mais nous mettons également en avant des symboles clés.
Tous nos responsables reçoivent donc un insigne symbolique. Nous aimons dire : « Portez votre insigne ». Nous portons donc nos insignes en permanence pendant que nous travaillons, afin de les afficher fièrement.
Mais comme vous pouvez le voir sur l'image ci-dessous, Heather et Olivia ont en réalité reçu non pas un, mais deux trophées, car nous savons bien que pour bâtir une équipe performante, ce n'est pas l'affaire d'une seule personne, et cela ne repose pas uniquement sur le responsable. Nous avons vraiment besoin de l'adhésion de l'équipe, de son implication et d'un engagement total dans le fonctionnement du service. Nous tenons donc à nous assurer de célébrer cette équipe également.
Offrir un trophée destiné à être exposé dans leur service ou leur département n'est donc qu'une des nombreuses petites initiatives et mesures que nous prenons pour continuer à mettre à l'honneur ces ambassadeurs de la culture.
Mais je tiens également à ajouter que nous continuons à tirer parti de l'expertise et de l'expérience de nos ambassadeurs culturels tout au long de l'année. C'est un groupe formidable avec lequel mener des projets pilotes, échanger, et surtout écouter ce qu'ils ont à dire sur ce qu'ils observent et les difficultés qu'ils rencontrent, afin que nous puissions continuer à explorer et à améliorer nos programmes. Ce programme a donc donné lieu à un partenariat extraordinaire.
Mais je pense qu'il y en a un, que je vais appeler « l'éléphant dans la pièce sur Zoom », et dont je devrais peut-être parler.
Quelqu'un se demande-t-il ce qui est arrivé à John ?
Qu'est-il arrivé à notre chef, John ? Bon, il n'était peut-être pas le champion de la culture d'entreprise de 2024. Mais je continue de croire qu'il y a de l'espoir pour John. Heureusement, John s'est vraiment montré à la hauteur quand il a vu ses résultats.
Il a vraiment eu ce déclic qui l'a poussé à passer à l'action, non seulement pour s'attaquer à ces résultats, mais aussi pour mettre à profit expérience employé afin d'apporter un changement significatif au sein de son équipe. Nous sommes donc impatients de voir les résultats positifs qui en découleront.
Mais je tiens simplement à rappeler ici que l'adhésion des dirigeants est essentielle à la réussite de nos programmes. Et le fait d'entretenir des partenariats solides avec nos dirigeants nous aide non seulement à réussir, mais permet aussi à nos employés de s'épanouir.
Conrad et moi-même souhaitons prendre quelques instants pour rendre hommage à analyses expérience employé stratégies et analyses expérience employé , car nous ne pourrions pas y arriver seuls : il faut vraiment tout un village pour y parvenir. Et nous avons un village formidable.
CONRAD : Et merci à tous d'être avec nous aujourd'hui. Je pense que nous avons un peu de temps pour répondre à quelques questions. Mais avant d'y venir, je tiens simplement à vous remercier de nous avoir accordé votre temps et de nous avoir permis de partager notre parcours avec vous.
Vous savez, nous avons toujours hâte de rencontrer les participants après ces événements, d'échanger nos bonnes pratiques et de parler des partenariats que nous avons noués avec ces formidables organisations.
Et, pour reprendre les propos d'Andrea, je tiens à rendre hommage à notre équipe. Nous ne serions pas là sans eux, sans leur soutien, sans l'excellent travail qu'ils accomplissent chaque jour, et surtout sans l'excellent travail fourni par nos cliniciens et notre personnel soignant chez Norton Healthcare.
MODÉRATEUR : Merci beaucoup, Andrea et Conrad.
Je crois que j'ai suivi la discussion. Je pense qu'entre toi et Jason, vous répondez déjà à bon nombre de questions. Il y en a une sur laquelle tu voudrais peut-être t'attarder un peu plus : comment abordez-vous expérience employé la culture d'entreprise sous l'angle de l'inclusion, et comment vous assurez-vous que les différents besoins de chacun soient pris en compte dans ces programmes ?
Jason a évoqué les profils types des employés et leur parcours professionnel.
CONRAD : Bien sûr. Donc, parmi les mécanismes d’écoute dont j’ai parlé, quand on évoque ces mécanismes, pensez simplement aux enquêtes auprès des employés. Nous y intégrons des champs démographiques, qu’il s’agisse, par exemple, de la durée de votre ancienneté au sein de l’organisation ou de votre tranche d’âge, c’est-à-dire les écarts d’âge.
Et puis nous avons également un indice d'inclusion et d'appartenance.
Nous travaillons en étroite collaboration avec notre équipe chargée de l'appartenance et de l'équité en matière de santé pour analyser ces résultats et nous assurer qu'aucun secteur de l'organisation n'ait le sentiment d'être laissé pour compte.
Qu'il s'agisse, par exemple, d'infirmières fraîchement diplômées qui font leurs premiers pas dans le monde du travail, ou bien de cadres supérieurs sur le point de prendre leur retraite, nous voulons être conscients que votre parcours chez Norton Healthcare, votre expérience, sera différent, et nous voulons en tenir compte.
Et nous essayons d'adapter nos produits et nos programmes pour répondre à leurs besoins. Andrea a brièvement mentionné que nous avons des groupes de ressources pour les employés ; ces groupes recueillent eux aussi des retours d'expérience, puis ils discutent avec nos équipes pour voir s'il y a des lacunes dans le développement de nos programmes, en gros.
Nous recueillons donc leurs commentaires, et nos ambassadeurs de la culture d'entreprise constituent également une ressource précieuse. Nous comptons beaucoup sur eux.
Et, vous savez, ce n'est pas hypocrite de dire que nous voulons les mettre à l'honneur et saluer tout le travail formidable qu'ils ont accompli, mais, d'un point de vue égoïste, nous voulons qu'ils soient en quelque sorte notre groupe de travail. Nous voulons échanger avec eux et découvrir quelles sont réellement les meilleures pratiques. Voilà à quoi ressemble la réussite. Comment y parvenir ?
Cela a donc joué un rôle déterminant pour nous. Je pense que cela nous permet d'adopter une approche globale pour nous assurer que nous respectons bien toutes ces différentes personnalités et que nous comprenons ce qui se passe au sein de notre personnel. Vous savez, il y a plus de vingt-trois mille histoires uniques chez Norton Healthcare, et nous essayons de tenir compte de cela jour après jour.
C'est un défi, et vous voyez, nous sommes une petite équipe, mais très efficace, alors nous faisons ce que nous pouvons avec les moyens dont nous disposons. Mais c'est toujours quelque chose que nous nous efforçons de faire.
Excellente question.
MODÉRATEUR : Oui.
Et je viens de remarquer que Michelle a évoqué tout à l'heure votre programme de réintégration des anciens employés, ce que je trouve vraiment très intéressant. Dites-moi, quel pourcentage de vos nouvelles embauches correspond en fait à des réembauches ? Jason a répondu environ trente pour cent, ce qui, à mon avis, témoigne parfaitement de tout le travail que vous avez accompli pour créer cette culture d'entreprise solide, saine, motivante et stimulante. Je vous en félicite donc chaleureusement.
Eh bien, merci.
Je ne vois pas d'autres questions. Je tiens simplement à vous remercier encore une fois, Andrea et Conrad, de nous avoir donné un aperçu des coulisses de votre culture d'entreprise. Je pense que cela a été très enrichissant pour toutes les personnes présentes aujourd'hui.
Et merci à tous ceux qui ont participé.
Nous organiserons en mars une table ronde sur la cohabitation des générations au travail, et nous serions ravis de vous y accueillir. Comme vous pouvez le voir, Andrea a indiqué les codes nécessaires si vous souhaitez obtenir ces crédits via la SHRM ou la HRCI.
Merci à tous.
CONRAD : Merci .
ANDREA : Merci beaucoup à tous de m'avoir accordé un peu de votre temps.
