MODÉRATEUR : Bienvenue au webinaire d'aujourd'hui, Survivre ou prospérer : Utilisation de la boîte à outils du leader moderne avec Norton Healthcare. Nous sommes ravis que vous ayez pu vous joindre à nous.
Nous enverrons un lien vers l'enregistrement à la demande de ce webinaire plus tard dans la journée, alors surveillez cela dans vos courriels.
C'est un document que vous pouvez partager avec d'autres personnes ou que vous pouvez simplement consulter pour revoir vos notes. Si vous souhaitez obtenir des crédits SHRM ou HRCI pour ce webinaire, nous vous communiquerons ces codes à la toute fin. Et si vous avez une question à poser à nos panélistes, n'hésitez pas à la poser dans le chat ou dans les questions-réponses. Nous les surveillerons et nous réserverons un peu de temps à la fin de leur présentation pour une discussion ouverte sur les questions et réponses.
Sur ce, je passe la parole à nos deux orateurs.
CONRAD KRESGE : D'accord. Bonjour à tous. Je suis heureux d'être parmi vous aujourd'hui. Je m'appelle Conrad Kresge. Je suis manager d'expérience employé et d'analyses, représentant de Norton Healthcare.
C'est un réel plaisir pour moi d'être ici avec vous aujourd'hui. Vous allez découvrir ce que fait notre équipe, comment nous Soutien tous les prestataires, les cliniciens et les membres de l'équipe de Norton Healthcare, qui nous sommes en tant qu'organisation, et le chemin que nous avons parcouru en soutenant nos dirigeants au cours des dernières années. Nous avons fait quelques progrès et nous avons vraiment pu faire la différence dans la façon dont ils Soutien leurs équipes. Je vais donc vous présenter ma collègue, Andrea Perdue.
ANDREA PERDUE : Bonjour à tous. Je suis ravie d'être avec vous aujourd'hui, et je remercie tout particulièrement Raven d'avoir donné le coup d'envoi de la session d'aujourd'hui.
Je suis un stratège culturel de l'équipe expérience employé , et je suis heureux d'être ici, mais j'aimerais partager une anecdote amusante avant que nous ne plongions dans la présentation.
Je sais que vous voyez une autre photo amusante de Conrad et moi. Nous avons pu nous réunir, avec un grand nombre d'autres employés, avec nos conjoints, à l'occasion du banquet annuel des employés, je suppose, du service aux employés. Nous avons célébré de grandes étapes l'année dernière, à savoir nos dix ans d'ancienneté au sein de Norton Healthcare.
Nous avons donc pu prendre un instantané avec notre président-directeur général, Russ Cox, mais nous avons passé un bon moment, et j'ai pensé que c'était une image parfaite pour lancer l'intention de la présentation d'aujourd'hui.
Mais, bien sûr, nous voulons en dire un peu plus sur notre organisation, Norton Healthcare. Je vais donc laisser Conrad vous présenter un peu qui nous sommes.
CONRAD : Norton Healthcare soutient la communauté de Louisville depuis près de cent cinquante ans. Nous existons depuis un certain temps, sous différentes formes, mais nous sommes aujourd'hui à notre apogée. Nous avons atteint vingt-trois mille, voire dépassé vingt-trois mille employés l'année dernière, grâce à l'acquisition récente de plusieurs hôpitaux régionaux. Nous comptons désormais neuf hôpitaux, des établissements de soins aigus, dix-huit centres de soins immédiats, et plus de quatre cent trente établissements en contact avec les patients, avec environ cent quarante établissements autonomes. Nous avons donc une empreinte régionale assez large.
C'est un système qui présente des défis, mais aussi des avantages. Nous sommes en mesure de partager notre culture avec toutes ces personnes différentes et cela se traduit vraiment par le Soutien communautaire que notre organisation s'efforce d'obtenir depuis cent cinquante ans.
Je suis donc fière de travailler pour cette entreprise. Pour répondre à la question d'Andrea, elle et moi sommes ici depuis plus de dix ans.
C'est un endroit où il fait bon travailler. Si vous avez envie de venir à Louisville, dans le Kentucky, n'hésitez pas à venir nous voir. Mais vraiment, vous savez, nous avons fait un voyage, mais cela ne résume pas vraiment ce qu'est notre culture. C'est ce que nous sommes. Ce n'est pas nécessairement ce que nous sommes au travail. Et Andrea va nous en parler.
ANDREA : Oui. Et, Conrad, j'aime que vous disiez que vous êtes fier de travailler pour Norton Healthcare parce que nous sommes vraiment fiers de notre culture. Nous ne donnerions donc pas un coup d'envoi à Norton Healthcare avec justice si nous ne montrions pas un peu de la couleur et de l'esprit de notre personnel.
Et tous ces grands moments, vous savez, découlent vraiment de l'expérience expérience employé, mais ils sont liés et s'étendent à l'expérience de nos patients et touchent également notre communauté. Il y a donc tellement de cœur et d'âme qui naissent de notre formidable personnel.
Mais comme vous pouvez le voir sur ces photos, nous aimons nous amuser et faire en sorte que les moments comptent.
Et je pense que cela met vraiment l'accent sur notre intention d'élever les expériences là où nous le pouvons.
Et la question est de savoir comment nous nous assurons que cela se produit, jour après jour.
CONRAD : Notre équipe et l'équipe de l'expérience employé ici à Norton, nous nous centrons vraiment en posant quelques questions clés et en évaluant vraiment qui nous sommes, quelle est notre vision pour l'organisation.
Nous savons que nous sommes ici pour Soutien soignants. Mais, vous savez, comment nous assurer que nous maintenons le cap ? Ce sont donc ces questions qui nous recentrent.
Nous nous demandons pourquoi les gens choisissent Norton Healthcare. Qu'est-ce qui nous distingue ? S'agit-il uniquement de la rémunération ? S'agit-il d'un ensemble de récompenses ? Ou est-ce quelque chose d'un peu plus profond ? Est-ce la culture de notre organisation ?
Nous avons constaté des gains significatifs dans l'appréciation culturelle de l'organisation. Nous avons ouvert un centre pour desservir un groupe démographique mal desservi de notre communauté. Il s'agit du premier établissement ouvert depuis cent ans dans un quartier très mal desservi de Louisville. Il s'agissait donc d'une reconnaissance et d'une étape importante pour notre organisation, qui s'est dit : "Hé, nous allons rencontrer notre communauté là où elle se trouve". Nous allons rencontrer notre communauté là où elle se trouve et lui fournir les soins de haute qualité qu'elle mérite.
Cela a permis à notre communauté d'entrer en contact avec beaucoup de gens et de leur faire comprendre que notre culture nous distinguait des autres.
Qu'est-ce qui pousse les individus à rester ? Est-ce seulement leur salaire ? Est-ce leur équipe ? Leurs dirigeants ? Comment pouvons-nous les amener à ce lien et à l'épanouissement des employés qui, nous le savons, est si important sur le marché des soins de santé ?
Si les soignants ne savent pas pourquoi ils font leur travail, cela a un impact sur la sécurité des patients. Cela a un impact sur les résultats des patients, et ce n'est pas acceptable pour notre organisation. Nous devons toujours être conscients de ce qui motive leur vision et les lier à cette vision.
Si les gens quittent l'organisation, ce qui arrive, vous savez, la vie change. Peut-être que quelque chose vous pousse à quitter ce marché, notre région.
Peut-être que nous ne convenons pas pour l'instant. Les gens retournent à l'école, obtiennent d'autres accréditations.
Mais qu'est-ce qui peut les inciter à revenir ? Comment pouvons-nous laisser cette impression durable qui leur permettra de savoir qu'ils auront le niveau d'accomplissement, de satisfaction professionnelle et qu'ils seront entourés de personnes avec lesquelles ils veulent travailler, et s'assurer qu'ils reviendront chez Norton Healthcare ?
Lorsque les gens partent, comment rester en contact avec eux ? C'est un grand sujet de conversation, non seulement sur le marché des soins de santé, mais dans tous les secteurs d'activité à travers le pays.
Nous avons donc mis en place un réseau d'anciens où les personnes qui quittent l'organisation, qu'elles partent à la retraite ou qu'elles déménagent à l'autre bout du pays, peuvent rester en contact avec ce qui se passe chez Norton Healthcare. Ils peuvent recevoir des communications, être informés des offres d'emploi et rester en contact avec les membres de leur ancienne équipe chez Norton.
Et surtout, comment créer cette culture à laquelle les gens veulent rester attachés ?
Comment pouvons-nous avoir une organisation où, si vous partez, si quelque chose vous éloigne de nous, vous voudrez revenir ?
Ou si vous êtes, peut-être que vous quittez complètement le lieu de travail. Mais lorsque le moment sera venu, vous choisirez Norton Healthcare, non seulement comme soignant, mais aussi comme lieu de travail.
Tout cela contribue à résumer ce que nous essayons d'accomplir en tant qu'équipe. Le partenariat que nous avons établi avec O.C. Tanner a joué un rôle essentiel dans toutes les facettes de cette stratégie culturelle et du voyage que nous avons entrepris. Je dirais que cela fait plus de vingt ans que nous sommes partenaires d'O.C. Tanner.
Je suis donc très enthousiaste à l'idée de me plonger dans certaines de ces questions avec vous, de partager les avancées que nous avons réalisées, en particulier dans le cadre de notre parcours en matière de leadership.
ANDREA : C'est vrai.
Nous avons voulu prendre un moment pour expliquer un peu plus en détail l'expérience employé chez Norton Healthcare.
Cela peut varier d'un secteur à l'autre et d'une organisation à l'autre. Mais ce que j'aime dans les questions clés que Conrad a partagées avec vous, c'est qu'elles sont toutes axées sur l'employé d'abord et avant tout, et sur son lien avec notre organisation.
C'est ce que nos équipes s'efforcent de faire. expérience employé est donc composé de quatre équipes clés.
Tout d'abord, je parlerai de nos équipes un peu plus tard, Conrad, mais tout d'abord de notre équipe expérience employé people ops. Elle veille à ce que les opérations de Norton Healthcare se déroulent sans heurt, de l'accréditation à l'affectation des employés.
Mais mon programme préféré de tous ceux qu'ils gèrent est notre programme d'événements de la vie des employés au sein de la famille. Il s'agit de célébrer, d'honorer ou d'offrir un Soutien aux employés en dehors du lieu de travail et du travail en cours.
Je pense donc que Conrad pourrait nous parler de l'événement qui s'est produit dans sa vie dans quelques diapositives, mais je vais le laisser nous parler de ses nouvelles.
Mais une autre équipe clé de l'expérience employé est l'équipe du centre de ressources humaines. Ce centre gère les questions, les appels, les préoccupations et les besoins immédiats des employés, ou les cailloux et les chaussures, comme notre équipe aime à les appeler. Ainsi, en cas de frustrations ou d'obstacles quotidiens, plusieurs employés s'adressent à l'équipe du centre de ressources humaines pour obtenir une aide immédiate.
Pour la seule année 2024, l'équipe du centre d'appel a répondu à trente mille deux cents appels. Il s'agit d'une équipe composée de six employés à temps plein et d'un employé à temps partiel. C'est incroyable, et cet impact, je devais m'assurer de le reconnaître.
Si vous pensez à trente mille obstacles mineurs, questions ou retards, et aux processus dans n'importe quelle entreprise, c'est énorme. C'est pourquoi le fait d'offrir un soutien là où il est nécessaire s'est avéré essentiel pour améliorer l'expérience employé dans son ensemble.
Je vais maintenant donner à Conrad l'occasion d'en dire un peu plus, dans quelques diapositives, suranalyses expérience employé et sur les efforts qu'il déploie pour impliquer nos employés.
Mais je travaille dans le domaine des stratégies culturelles avec quatre autres collègues extraordinaires, et nous nous efforçons d'influencer l'expérience employé avant le premier jour, jusqu'à la retraite et au-delà. Nous avons une approche très particulière de l'intégration, mais elle inclut désormais l'engagement des employés avant leur premier jour de travail. Mais pour répondre à la question de Conrad, vous savez, si les employés quittent l'organisation pour diverses raisons, nous restons en contact grâce à notre réseau d'anciens, qui s'est révélé très fructueux.
Mais nous communiquons aussi activement et défendons notre marque interne, appelée "Norton Way". Les différentes tactiques de communication des dirigeants sont donc cruciales pour notre équipe et pour la communication avec les employés.
Et mon préféré, qui est de mener une culture d'appréciation de l'organisation.
Nous allons donc nous concentrer sur cette boîte à outils du leader moderne au cours de notre présentation.
Vous verrez que nous approfondirons ce sujet, mais il s'agit de quatre domaines clés dans lesquels nous devons nous assurer que nous adoptons une approche active pour mener cette culture d'appréciation de l'organisation.
N Recognition of You, notre plateforme reconnaissance des performances, est alimentée par O.C. Tanner.
En parlant d'O.C. Tanner, chaque petite étoile que vous voyez à l'écran indique un partenariat quelconque avec O.C. Tanner. Je devais donc m'assurer de les féliciter.
Mais en plus de la reconnaissance des performances, pour laquelle nous avons plusieurs tactiques pour nous assurer que nous encourageons les efforts et récompensons les résultats, nous célébrons également les événements. Nous célébrons donc les étapes de service, les départs à la retraite et les événements clés de l'organisation.
En parlant d'événements clés, je sais que nous sommes à moins d'un mois de la journée d'appréciation des employés, alors gardez cela à l'esprit pour vos employés. Assurez-vous d'avoir mis quelque chose en place.
Mais Norton Healthcare n'a pas voulu se contenter d'une seule journée, c'est pourquoi nous célébrons nos employés pendant un mois entier, plus tard dans l'année. Continuez donc à réfléchir aux moyens d'intégrer différents événements, engagements et célébrations dans votre organisation.
Cela dit, je dois rendre hommage à Conrad, qui dirige notre équipe d'analyses , parce qu'il nous a beaucoup aidés à quantifier le travail que nous effectuons et à déterminer s'il est utile à notre main-d'œuvre.
CONRAD : Certainement. Et donc, je dirais que si une organisation essaie de justifier, par exemple, une dépense importante pour, vous savez, développer la culture, que ce soit en intégrant une plateforme reconnaissance, des récompenses les anniversaires de service, des récompenses la retraite, en particulier dans notre espace, nous sommes une organisation à but non lucratif, donc nous devons vraiment rendre des comptes et être de bons intendants de nos ressources.
Comment justifier ce travail ? Comment trouver le retour sur investissement ? C'est ce que l'équipe expérience employé et analyses a pour mission de faire. Nous sommes là pour nous assurer que nous obtenons les bons résultats en fonction du temps, des efforts et de l'investissement que nous consacrons à ces différents programmes.
Qu'il s'agisse d'affecter des responsables à la concertation avec les employés, que ce soit dans le cadre du programme N Recognition of You, du programme N the Family, ou de tout ce qu'Andrea vient de mentionner, c'est ce que nous sommes ici pour Soutien. Pour ce faire, nous disposons d'un mécanisme d'écoute des employés assez solide. Qu'il s'agisse d'enquêtes auprès des nouveaux embauchés, de nos enquêtes de recensement annuelles qui sont accessibles à l'ensemble de l'organisation, nous avons des enquêtes conçues pour les employés qui quittent l'entreprise, des enquêtes ad hoc axées sur des sujets précis.
Comme je l'ai mentionné plus tôt, nous avons acquis quelques installations cette année. Nous voulions donc savoir ce qu'ils pensaient du processus d'acquisition.
Et nous pouvons intégrer des champs démographiques dans chacun d'entre eux en disant, d'accord. Ces employés ont récemment suivi un processus d'intégration. Comment perçoivent-ils le cadeau offert aux nouveaux embauchés ? D'accord.
Ces employés ont reçu une reconnaissance x fois au cours de l'année dernière. Quelle était leur perception de la valeur ? Cela nous permet de nous faire une idée de la situation. Sommes-nous en train de réussir ? Sommes-nous en train de faire les ajustements nécessaires au programme pour créer la culture que nous attendons ?
Et le partenariat que nous avons établi avec l'équipe chargée des stratégies culturelles, avec l'équipe Soutien opérations RH, fait partie intégrante de la réussite.
Mais nous voulons être, comme je l'ai dit, de bons intendants de nos ressources, nous assurer que nous évaluons les choses correctement et que nous conduisons le développement de programmes qui répondent vraiment aux besoins de nos employés là où ils sont.
L'une des choses les plus intuitives que nous ayons faites ces deux dernières années, c'est que nous avons lancé un programme d'accompagnement des dirigeants.
Il s'agit d'un moyen pour les dirigeants de dialoguer avec le personnel et d'enregistrer ces interactions.
Ce qui est particulier, par rapport à nos enquêtes, c'est qu'il s'agit d'interactions individuelles. D'accord ? Il s'agit donc d'un point de contact typique qu'un bon leader a avec un membre de son équipe.
Et nous savons qu'ici, à Norton Healthcare, nous avons beaucoup de grands dirigeants qui font déjà ce travail. Mais ce qui nous permet de le faire, c'est de le mesurer et de nous assurer que nous tenons les gens pour responsables.
Ainsi, nous pouvons revenir en arrière et dire, d'accord. Combien d'interactions sont nécessaires pour un leadership réussi chez Norton Healthcare ? Nous pouvons également associer d'autres outils et ressources à cette ronde des dirigeants.
Par exemple, nous avons intégré des alertes RH. C'est un moyen pour un dirigeant de dire, hey. J'ai besoin d'une assistance RH ou cet employé a besoin d'une assistance RH, qu'il s'agisse d'une aide pour ses avantages sociaux, sa retraite, ou qu'il ait besoin de rencontrer un responsable RH au sujet de certaines préoccupations. C'est un excellent moyen de déclencher cette assistance et de s'assurer que nous répondons, une fois de plus, aux besoins des employés là où ils se trouvent.
Nous pouvons faire un Code Lavande. C'est un peu plus spécifique à l'industrie des soins de santé, mais c'est difficile pour nos soignants s'il y a un résultat négatif dans une unité ou s'ils perdent un patient. Nous allons donc en tenir compte. Nous voulons leur donner les ressources dont ils ont besoin pour faire face à la situation, et nous pouvons donc déclencher un code lavande pour qu'ils obtiennent l'aide de nos aumôniers. Ils peuvent faire appel à des services de conseil, et ces ressources sont dirigées directement vers les personnes qui en ont besoin.
Andrea a mentionné notre programme N the Family, les événements de notre vie. Cela peut également être déclenché par une ronde. Si, par exemple, mon chef, Jason, était en train de me surveiller, il y a quelques mois, et qu'il a appris que ma femme attendait un enfant.
Et nous avons accueilli une petite fille en bonne santé dans notre famille il y a tout juste deux semaines, croyez-le ou non. Et puis il a déclenché un événement de vie. À l'arrivée de ma fille, un repas a été livré à la maison. Nous avons reçu une superbe grenouillère qui dit "Bienvenue dans la famille Norton Healthcare".
Et nous avons, Norton Healthcare a pu fêter cela avec nous. C'était un moment très spécial, et c'est donc l'un de mes programmes préférés.
Nous avons également des événements de vie liés au deuil, au mariage, et ce programme ne cesse de s'étendre. C'est vraiment génial, et c'est l'une des choses les plus importantes que nous ayons faites. Je pense que l'année dernière, nous avons célébré plus de 1 400 événements de vie différents dans l'ensemble de l'organisation. C'est donc devenu un programme très important.
Et surtout, nous avons intégré notre programme de reconnaissance N Recognition of You. Il s'agit d'un moyen pour les responsables, en temps réel au sein de notre plateforme visites, de reconnaître les employés qui font du bon travail. Il se peut qu'ils découvrent qu'ils se sont surpassés pour un patient, ou qu'un membre de leur équipe les a vraiment soutenus et qu'ils veuillent le reconnaître à partir de l'outil. Ils peuvent le faire.
Il s'agit donc d'un outil de plus dans la boîte à outils pour aider nos dirigeants à s'assurer qu'ils manifestent le niveau d'appréciation que notre personnel mérite. Il donne à nos dirigeants les ressources et le pouvoir de le faire. Nous sommes donc très heureux de ce partenariat, et O.C. Tanner a joué un rôle essentiel à chaque étape de sa mise en œuvre. Nous sommes donc très enthousiastes à propos de ce travail.
Nous parlerons de certains des résultats que nous avons obtenus grâce à cela, mais nous continuerons à partager notre voyage dans la boîte à outils du dirigeant moderne.
ANDREA : C'est vrai.
En plus de partager le voyage, nous voulions en quelque sorte laisser cette phrase provocatrice en suspens pendant un moment. Quel que soit le parcours, nous avons la possibilité d'apprendre, de grandir et de construire des équipes prospères.
Je vous invite donc à vous remémorer les moments clés de votre carrière, et en particulier les personnes mémorables qui ont vraiment transformé et façonné le leader que vous êtes, le leader, l'influenceur, le meilleur de vous-même, que vous apportez dans votre travail.
Je suis sûr qu'il y a plusieurs choses qui ressortent de ces personnes et qui les ont rendues si impressionnables dans vos carrières.
J'espère que la plupart d'entre eux sont bons, mais j'ai aussi le sentiment que certains d'entre vous sur le Zoom peuvent avoir des flashbacks de certains moments clés qui ont eu un impact sur le dirigeant que vous ne souhaitez peut-être pas être.
Alors que nous entrons dans le vif du sujet, je voulais m'assurer, avant toute chose, que nous parlions un peu du style de leadership, parce que c'est vraiment un point clé dans la construction et le maintien d'équipes prospères.
CONRAD : Lorsque vous repensez à votre carrière, je suis sûr que nous avons tous rencontré la personne que nous considérons comme le patron traditionnel.
Il faut espérer qu'ils sont peu nombreux, car si vous rencontrez un patron traditionnel à Norton Healthcare, vous le remarquerez comme un pouce douloureux.
Mais le patron traditionnel, lui, dirige depuis l'arrière. Il dit "je pense que nous devrions faire ceci" au lieu de demander à son équipe ce qu'elle pense être l'approche la plus efficace. Il s'attribue les mérites. Il fait de la microgestion.
Celle qui me rend fou, c'est la suivante : "Mettez-moi en CC sur chaque e-mail". Non, non. Nous ne voulons pas de cela chez Norton Healthcare, et je suis sûr que vous ne voulez pas de cela dans votre organisation.
Critiquer. Le manque d'appréciation est un problème majeur.
Ils blâment. Ils parlent plus. Ils inspirent la peur ou un sentiment d'urgence en permanence.
Ce n'est pas le genre de style de leadership que nous voulons voir. Je sais que notre main-d'œuvre est très intergénérationnelle en ce moment, et laissez-moi vous dire que nous, les milléniaux, les membres de la génération Z, nous ne nous adaptons pas bien à ce type de style de leadership. Et je ne peux pas imaginer que les membres de la génération X et les baby-boomers encore présents sur le lieu de travail le soient aussi.
Nous avons donc adopté ce nouveau style de leadership moderne et essayé de donner à nos dirigeants les outils nécessaires pour qu'ils s'y adaptent et que ce soit facile. Ainsi, ils disposent des ressources nécessaires pour rencontrer nos employés là où ils sont et développer ce type de culture, illustrer la culture que nous voulons ici à Norton Healthcare. Andrea va parler de tous ces différents outils, ressources, programmes sympas que nous avons, et ensuite des célébrations que nous avons pour nos leaders modernes.
ANDREA : Oh, absolument. Je ne vais pas lire la liste des dirigeants modernes, mais sachez qu'il s'agit de toutes les choses contraires à ce que Conrad a dit au départ. Mais si vous avez quelque chose à ajouter aux attributs du leader moderne, faites-le dans le chat. J'aimerais bien voir ce qui résonne chez vous.
Mais si vous ne l'avez pas encore fait, je vous encourage vivement à jeter un coup d'œil à l'actuel Rapport mondial sur la culture d Rapport mondial sur la cultureO.C. Tanner.
L'accent est mis sur les transitions des employés, et nous avons adopté une approche intéressante dans notre présentation d'aujourd'hui, en nous concentrant sur nos dirigeants, et nos dirigeants de première ligne. Et tous nos dirigeants ont un point de départ différent. Alors, où pouvons-nous Soutien non seulement les employés, mais aussi nos dirigeants en particulier, et les Soutien dès le départ ?
J'ai donc quelques nouveaux amis que j'aimerais vous présenter.
Ils sont tous des employés de Norton Healthcare et ont accepté de partager leur image pour les besoins de cette présentation.
Mais nous allons partager avec vous quelques transitions clés que nous pouvons tous vivre de temps en temps.
Tout d'abord, je souhaite la bienvenue à Olivia. Olivia est une employée de Norton Healthcare, et vous pouvez voir la lueur dans ses yeux et son excitation.
À l'origine, Olivia avait été recrutée à l'extérieur par Norton Healthcare et était une nouvelle responsable des ressources humaines. Nous pouvons donc tous comprendre les défis que représente l'apprentissage de la culture et des processus d'un tout nouveau dirigeant ou d'une toute nouvelle organisation.
Mais il y a aussi des défis uniques qui viennent avec le fait d'être un nouveau chef de groupe pour la première fois. Le Soutien que nous voulons offrir à Olivia peut donc être différent de celui que nous offrons à Heather.
Heather, qui connaît très bien la culture de Norton Healthcare en raison d'une mutation interne, se voit confier la direction d'une nouvelle équipe. Et je devrais peut-être dire Heather et Juno, l'un des chiens de notre hôpital pour femmes et enfants.
Il s'agit là d'un excellent partenariat.
Enfin, j'aimerais vous présenter John. John nous vient d'une équipe qui a survécu, comme nous l'appellerons. Une équipe qui connaît une rotation importante, mais John était dans cette équipe depuis assez longtemps pour finalement se montrer à la hauteur et accepter une promotion.
Nous verrons donc si John est à la hauteur de la tâche. Je n'en sais rien. Qu'en pensez-vous ?
Avant de passer à la diapositive suivante, j'aimerais rappeler que tous ces dirigeants ont un potentiel énorme et qu'ils ont tous des points de départ différents. Nous voulons donc nous assurer que non seulement les dirigeants se sentent en confiance pour démarrer, mais aussi qu'ils disposent d'un large éventail de Soutien.
Et je pense que cela commence vraiment par la mise en place d'une base solide pour nos dirigeants.
Nous allons donc passer du temps avec notre nouvelle chef, Olivia. Et, encore une fois, nous rappelons qu'Olivia est un nouveau leader.
Mais lorsque nous posons les fondations, notre équipe se concentre vraiment sur la façon dont nous pouvons faire une impression durable.
Dans ce cas, il s'agit aussi de faire une première impression.
En fait, avant son premier jour chez Norton Healthcare en tant que responsable, Olivia a reçu un joli colis par la poste, grâce au partenariat d'O.C. Tanner. Ce colis est donc une excellente façon de célébrer vos nouveaux responsables, de leur exprimer votre enthousiasme et de les féliciter.
Cependant, il s'agit également d'une tactique très intentionnelle pour définir les attentes culturelles clés pour Norton Healthcare. Vous pouvez donc voir qu'un bel objet collatéral est inclus dans notre offre pour Olivia.
Vous pouvez ou non lire l'en-tête, mais il dit que la culture positive commence avec vous. Ce document contient des stratégies culturelles très importantes, un bon aperçu de ce que nous attendons de nos dirigeants, mais aussi le Soutien que nous offrons à nos dirigeants pour qu'ils puissent s'y plonger avec leurs équipes.
Bien sûr, nous préparons Olivia à son premier jour, mais nous lui fournissons également un contenu initial pour qu'elle puisse se sentir en confiance et apprendre davantage au fur et à mesure qu'elle démarre.
En ce qui concerne l'apprentissage et la croissance, nous voulons bien sûr nous assurer que nous intégrons des opportunités d'apprentissage et de croissance clés.
C'est pourquoi nous essayons de faire en sorte que cette boîte à outils pour les dirigeants, dont nous avons parlé plus tôt, soit très solide. Nous avons donc plusieurs stratégies qui nous permettent de nous connecter et de communiquer activement avec nos dirigeants.
Je pourrais vous en parler pendant toute l'heure, mais nous ne le ferons pas aujourd'hui.
Mais je voudrais me concentrer sur l'une de nos approches uniques pour étendre cette connexion avec les dirigeants.
L'une de nos tactiques de communication est ce que vous voyez, dans l'image ci-dessous, la publication Norton Way pour les dirigeants. Il s'agit d'un magazine destiné aux dirigeants et conçu pour apporter les dernières informations, non seulement sur les nouvelles, mais aussi sur les meilleures pratiques.
Tout ce qui est lié à la culture, les nouveaux développements, les choses à Soutien les dirigeants pour Soutien équipes prospères.
Je sais que Conrad a parlé il y a quelques instants de l'ouverture de l'un de nos nouveaux établissements dans une région mal desservie.
La photo représente Karenza Townsend, la directrice générale de l'établissement. Elle travaille pour nous depuis de nombreuses années. Mais lorsqu'elle a commencé, avant d'occuper son poste de directrice générale, elle était responsable d'un groupe de ressources pour les employés, et elle rêvait d'ouvrir ce centre et de servir ceux qui en avaient besoin.
Nous avons donc beaucoup d'histoires remplies de vision et d'énergie alimentant ce magazine, ce qui nous ramène à l'impact du travail lui-même.
Je ne saurais donc trop insister sur ce point.
Mais il y a plus de pouvoir dans la communication que dans la connexion.
Et je voudrais vous rappeler l'une de nos responsables, que nous vous avons présentée il y a quelques instants, et qui s'appelle Heather. Heather était notre transfert interne, mais elle dirige une nouvelle équipe. Voyons comment Heather s'adapte pour faire connaissance avec sa nouvelle équipe et établir un bon rapport, ce qui est crucial dès le début.
CONRAD : Heather est une grande utilisatrice de notre outil de concertation des dirigeants, que vous voyez à l'écran. C'est un moyen pour nos dirigeants de s'engager auprès de leurs équipes en tête-à-tête.
En entrant dans l'outil de concertation des responsables de Cipher Health que nous avons développé pour eux, ils créent cette interaction, sélectionnent le membre de l'équipe qu'ils veulent interroger, puis enregistrent la discussion.
Nous avons une série de questions scénarisées, qu'il s'agisse de quelque chose comme "Que puis-je faire pour vous Soutien ? C'est probablement l'une de mes questions préférées. Il s'agit vraiment d'une question axée sur la vision . Tous ces éléments sont ancrés dans les principes de Studer, et nos dirigeants peuvent interagir avec leur personnel, enregistrer ces questions, et cela leur donne quelque chose sur quoi s'appuyer.
Souvent, c'est un excellent moyen pour nos équipes d'identifier les obstacles, les choses qui pourraient devoir changer au sein de leur département, de leur unité, et dont les dirigeants devraient probablement être conscients.
Ils peuvent ensuite se rapprocher de ces équipes et leur dire : "Voici ce que nous avons fait avec les suggestions que vous nous avez faites".
Quel pouvoir cela a-t-il en tant que dirigeant ? S'assurer que votre équipe a une voix au sein de l'organisation et qu'elle est l'agent du changement. C'est extrêmement important.
J'ai mentionné que nous avons intégré notre plateforme N Recognition of You dans cet outil. Ainsi, les dirigeants n'ont pas besoin de passer d'une plateforme à l'autre, ni de se dire "hé, je devrais envoyer un message de reconnaissance plus tard". Ils peuvent le faire sur le moment. C'est très puissant. Et nous voulons être cette culture de l'appréciation.
Il s'agit donc d'un outil de plus dans cette boîte à outils, qui permet aux dirigeants d'apporter des changements et de recueillir des informations en retour sur une base individuelle. C'est aussi un outil extrêmement puissant pour nous, en tant qu'équipe d'expérience employé , d'avoir ces interactions.
Nous avons en fait intégré une fonctionnalité d'IA qui permet d'imaginer que si nous avons 23 000 employés, les meilleures pratiques indiquent qu'il faut environ dix interactions par employé et par an.
Cela représente une énorme quantité de données, surtout si vous pensez qu'il peut y avoir, vous savez, cinq commentaires dans chaque tour. Nous nous appuyons donc sur l'intelligence artificielle pour identifier les thèmes. Dites-nous, d'accord. De quoi, par exemple, cette ligne de service a-t-elle besoin ? Ou si nous voulons vraiment adopter un nouveau style de communication dans l'ensemble de l'organisation, que demandent nos employés ?
Il devient très rapidement très puissant et nous attendons avec impatience de nouvelles intégrations passionnantes.
Mais nous sommes très heureux d'avoir pu nous associer à O.C. Tanner et à Cipher pour mettre en place l'intégration de N Recognition.
À ce jour, cet outil a été mis en place il y a environ un an, et nous avons vu des milliers de moments de reconnaissance se dérouler dans le cadre de cet outil. Il facilite donc la tâche de nos dirigeants. Nous n'avons reçu que des commentaires positifs. Nous attendons donc avec impatience le développement de cet outil et la croissance continue de notre plateforme N Recognition of You.
Mais à quoi cela ressemble-t-il, vous savez, lorsque nous fermons la boucle pour nos employés ? Et c'est ce que vous allez voir. Je veux vraiment partager. Il ne suffit pas d'entrer et de dire, hey. Comment ça va ? Il faut vraiment s'assurer qu'en tant que leader, nous entendons les employés et que nous prenons des mesures en fonction des commentaires qu'ils nous donnent.
Cela fait maintenant huit ans que je gère nos enquêtes auprès des salariés. Au début, nous entendions toujours la même chose. Les employés nous disaient : "J'ai laissé le même commentaire l'année dernière et rien n'a été fait".
N'est-ce pas décourageant ? Le moyen le plus rapide de provoquer le désengagement du point de vue des employés est de recueillir le retour d'information et de ne rien en faire. Du point de vue de l'employé, cela revient à crier dans le vide. Nous avons donc créé cette méthodologie pour boucler la boucle afin de garantir que les dirigeants soient tenus pour responsables lorsqu'ils recueillent les commentaires des employés.
Ainsi, lorsqu'un employé est évalué ou lorsque nous menons une enquête, nous demandons à nos dirigeants ce qu'ils ont entendu. Et ensuite, qu'allons-nous faire à ce sujet ?
Nous disposons d'une méthodologie de planification d'action très simple. Il s'agit du plan d'action "un, deux, trois". Quelle est la première chose que vous avez entendue, deux choses que nous allons faire à ce sujet, et trois fois nous allons faire un suivi. D'accord ?
Nous avons créé des documents comme celui-ci, l'affiche "Votre voix compte", qui est en fait un rapport rouge, jaune et vert. D'accord ?
Ici, les verts, qu'avons-nous fait ? Qu'avons-nous fait ? Qu'entendons-nous ? Qu'avons-nous fait ?
D'accord ? Il s'agit peut-être d'une chose aussi simple que le fait que nous n'ayons pas assez de commodes de chevet dans l'unité. D'accord ? Nous les avons commandées, et devinez quoi ? Le problème est résolu. Célébrons-le. D'accord ?
Faites savoir à vos équipes qu'elles ont fait cette suggestion, que nous l'avons prise à cœur et que nous avons fait exactement ce que vous aviez demandé.
Il y a peut-être un projet en cours. Il s'agit peut-être de quelque chose que nous nous efforçons d'accomplir.
D'accord ? Il peut s'agir d'un projet de plus grande envergure, comme le passage à un nouveau dossier médical électronique ou le lancement d'un nouveau système de gestion des ressources humaines, ce qui peut prendre un certain temps. Mais il y a aussi des obstacles. Ce n'est peut-être pas un non catégorique, mais c'est un non pour l'instant.
Eh bien, nous allons mettre en place notre barrage routier, vous faire savoir, devinez quoi ? Nous vous avons entendus. Nous savons que c'est un problème. Nous l'aborderons en temps voulu.
C'est très puissant.
En voici un bon exemple. Dans notre établissement pour femmes et enfants, nous avions un directeur des soins infirmiers qui, croyez-le ou non, effectuait des visites auprès des infirmières de l'équipe de nuit. C'est vraiment génial qu'un cadre de cet établissement soit venu travailler de nuit, dans une unité de chirurgie médicale, et qu'il ait décidé de commencer à faire le tour de ces infirmières. D'accord ? Je vais recueillir leurs commentaires et voir ce qu'elles ont à dire.
Tout au long de ces visites, on a demandé à une infirmière ce qu'elle pouvait faire pour vous Soutien . Y a-t-il quelque chose que je puisse faire, en tant que responsable, pour vous aider ?
Et l'infirmière a dit, oui. En fait, vous savez quoi ? Chaque fois que je prends ma pause déjeuner, j'ai environ une demi-heure. Il me faut quinze à vingt minutes pour réchauffer mon repas parce qu'il n'y a qu'un seul micro-ondes et que nous prenons tous notre pause en même temps, et qu'il y a toujours une file d'attente pour ce seul micro-ondes.
Et cette infirmière en chef a dit : "Vous savez quoi ? C'est un caillou dans votre chaussure que nous pouvons vraiment aider à enlever. Le lendemain, elle a commandé trois micro-ondes supplémentaires pour cette unité, et devinez quoi ? Le problème est résolu.
Ils l'ont ramené, l'ont mis dans cette boîte verte et ont dit : "Nous vous avons entendus. Vous avez dit que vous aviez besoin de micro-ondes. Devinez ce que nous avons fait ? C'est assez puissant.
Cela permet également aux employés, aux infirmières, de se sentir comme des agents de changement pour l'organisation, ce qui est extrêmement précieux. Elles ont ainsi l'impression d'avoir une voix, ce que nous voulons tous sur notre lieu de travail, dans notre organisation.
Norton a donc fait du bon travail à cet égard, en particulier au cours des deux dernières années, et nous allons continuer à développer ce programme et à rencontrer les employés là où ils se trouvent.
Et, à oh, je suis désolé, Conrad. Et, pour oh, je suis désolé, Conrad.
Je disais juste que je pense que nous allons voir à quoi cela ressemble en action, ce qui est vraiment cool.
ANDREA : Oui. Et, vous savez, tout ce que nous avons pu développer et faire croître au fil du temps est devenu très interdépendant. Nous avons donc constaté un bel effet d'entraînement, un impact positif sur nos employés et sur leur expérience.
Nous avons donc une vidéo abrégée que nous aimerions vous montrer où nous mettons tout cela ensemble.
Les employés de Norton Healthcare font des choses remarquables chaque jour dans chaque établissement et dans chaque rôle.
Les moments où un collègue ou un responsable est témoin d'un travail incroyable, d'interactions humaines remarquables et le reconnaît officiellement peuvent déclencher une réaction en chaîne de célébration des bonnes choses qui se propage dans l'organisation de manière étonnante et a le pouvoir de changer les attitudes, les cœurs et les esprits.
Pour avoir un véritable impact, la reconnaissance doit être une attitude que nous adoptons chaque jour lorsque nous franchissons la porte.
Une passion pour la création d'interactions humaines de qualité, mais aussi pour prendre le temps de célébrer ces interactions que nous voyons se produire autour de nous et même de s'en inspirer pour faire quelque chose d'extraordinaire nous-mêmes.
Aujourd'hui, Norton Healthcare compte des milliers d'employés et continue de se développer.
Si chacun d'entre nous s'engageait à reconnaître un acte d'un employé cette année, cela représenterait des milliers de personnes reconnues pour leur excellent travail.
Des milliers de raisons de se réjouir.
Et, ce qui est peut-être le plus important, des milliers de personnes qui rentrent chez elles ce jour-là en se sentant un peu plus appréciées pour le travail qu'elles ont accompli.
Imaginez le pouvoir de cette reconnaissance.
Un simple geste de reconnaissance peut déclencher une culture de gratitude et de célébration.
Merci de nous avoir permis de partager cela avec vous tous.
CONRAD : Notre organisation a pour principe de faire ce qu'il faut. J'entends notre responsable des ressources humaines le dire tout le temps. En tant qu'organisation, nous faisons ce qu'il faut. Mais comment faire le lien entre ce qui est bien et le succès d'un point de vue commercial ?
Alors, comment mesurer ces résultats et ce qu'est la réussite ? C'est ce que l'équipe de l'expérience employé est chargée de faire.
Et ensuite, comment identifier ce que sera le succès une fois que nous y serons parvenus ? Ou comment savoir si nous devons nous tourner vers autre chose ?
Nous mesurons donc tous ces programmes. Nous mesurons l'utilisation. Nous mesurons les résultats.
Nous sommes en mesure d'en partager un aperçu avec vous aujourd'hui. Mais avant d'en arriver là, je voudrais lancer un sondage au groupe. Je voudrais vous demander, Andrea, si vous le voulez bien.
Quel est votre, votre organisation est-elle en mesure de mesurer le retour sur investissement de votre programme de reconnaissance en particulier ? Êtes-vous en mesure de voir le retour sur investissement si vous avez un programme de reconnaissance avec O.C. Tanner ou si vous cherchez à en développer un ? Êtes-vous en mesure de le mesurer ou avez-vous un plan pour le faire ? Je serais curieux de connaître la réponse. Nous allons donc prendre un moment, et vous pourrez tous répondre dans le chat.
D'accord. Voyons ce que nous avons ici.
D'une certaine manière. D'accord. Donc, peut-être que dans certains domaines, vous êtes en mesure de le faire, qu'il s'agisse de votre reconnaissance globale, des récompenses service, des retraites.
Mais, étonnamment, quarante et un pour cent des gens ont dit non. Notre équipe, depuis longtemps, et O.C. Tanner nous ont mis au défi de le faire dès le début. Nous l'avons lié aux résultats de l'entreprise. Nous examinons donc, par exemple, quelles sont les perceptions des personnes interrogées dans le cadre de nos enquêtes sur l'expérience employé qui sont fréquemment reconnues par rapport à celles qui ne le sont pas.
Le pouvoir de la reconnaissance et le pouvoir d'un outil d'appréciation bien conçu pour votre organisation sont assez étonnants. En tout cas, je sais que c'est le cas pour nous. C'est vraiment curieux. Je vous remercie tous de nous avoir fait part de vos commentaires. J'ai une autre question à poser.
Nous allons donc vous demander si vous voulez bien avancer.
Avez-vous intégré votre programme de reconnaissance dans d'autres plateformes, qu'il s'agisse de votre HCM, Workday, Oracle, si vous avez une application d'arrondi, peut-être avez-vous une application mobile séparée que vous avez intégrée. Je suis curieux de savoir, s'il ne s'agit pas d'une application autonome, si vous l'avez liée à d'autres ressources, d'autres sources d'information.
Prenez donc un moment. Répondez s'il vous plaît.
D'accord. Voyons ce que nous avons.
Nous y voilà. Ouah ! Seulement douze pour cent. Je dirai donc que c'est une nouveauté pour nous aussi.
Nous n'avons pas encore intégré notre HCM Workday, mais nous avons procédé à l'intégration de Cipher. O.C. Tanner et Cipher ont fait un excellent travail. Ils ont été d'excellents partenaires dans la mise en place de cette intégration.
Je dirais que cela représente une énorme opportunité pour beaucoup d'organisations, y compris la nôtre, de développer ce type d'activités.
Car la chose que nous entendons très souvent de la part de nos dirigeants, c'est qu'il ne faut pas me donner une chose de plus à faire.
Essayez de me faciliter la vie. Les dirigeants sont épuisés dans tous les secteurs, et en particulier dans celui des soins de santé. Ils ont beaucoup à faire. Essayons donc de leur faciliter la vie, de créer des guichets uniques où tout est à portée de main.
Nous entendons souvent dire que les applications mobiles sont accessibles du bout des doigts. Il faut donc les rendre accessibles. L'application mobile O.C. Tanner est un excellent moyen d'y parvenir. Les intégrations comme celles que nous avons réalisées avec Cipher Health, avec O.C. Tanner, et ce que nous prévoyons de faire avec Workday seront également une autre facette de ce projet.
Merci à tous de nous avoir fait part de vos commentaires. Voilà qui met fin à notre rapide enquête.
Je vais maintenant vous faire part de quelques résultats. Je vais vous montrer comment nous avons pu lier notre culture d'appréciation aux résultats commerciaux que nous attendons.
Vous voyez donc ici deux graphiques différents, deux éléments différents que nous utilisons dans nos enquêtes, et je dois le souligner. Perceptyx est un merveilleux partenaire pour les enquêtes. Nous sommes partenaires avec eux depuis, je crois, cinq ans maintenant.
Ils ont des approches formidables sur la façon d'interroger vos employés, sur la façon de les impliquer, et ce sont des éléments caractéristiques de notre enquête sur l expérience employé administrée par Perceptyx.
Nous demandons donc aux gens s'ils ont l'intention de rester au sein de l'organisation au cours des douze prochains mois. Nous leur demandons également si leurs idées et leurs suggestions sont appréciées. Ce que nous constatons et que nous sommes en mesure de faire, c'est d'intégrer et de classer les employés en fonction du nombre de rondes, si nous pouvons revenir en arrière. Je vous remercie de votre attention.
Le nombre de rondes qu'ils ont reçues au cours de l'année précédant notre enquête. Ce que nous avons constaté, c'est que, sans surprise, plus les employés ont d'interactions avec leur chef, plus ils sont élevés, plus ils sont susceptibles de donner une note élevée à ces éléments.
Ainsi, vous savez, vous constatez un écart d'environ huit points de pourcentage sur l'intention de rester.
Cela ne semble pas très important jusqu'à ce que vous réalisiez qu'il s'agit d'un indicateur avancé de la rotation du personnel. Si une personne déclare qu'elle a l'intention de quitter l'organisation au cours des douze prochains mois, devinez ce qu'elle fait généralement ? Elle part. D'accord ?
Dans 80 % des cas, ils quittent notre organisation s'ils ont une note négative sur ce point. Par conséquent, tout ce que nous pouvons faire pour avoir un impact positif sur ce point sera très important.
Ainsi, une variation de huit points de pourcentage sur vingt-trois mille employés, c'est très important de voir cela et de savoir que les arrondis font la différence.
Plus encore, mes idées et mes suggestions sont appréciées. Lorsqu'un employé a dix interactions ou plus avec son chef au cours d'une année, soixante-seize points deux pour cent sont favorables.
C'est considérable, surtout si l'on considère que s'ils n'ont pas reçu d'enveloppe, le taux d'approbation n'est que de 62,7 %.
Ce qui est vraiment curieux, c'est que l'on observe une légère baisse entre l'absence de round, un round et cinq rounds. Ce qui se passe, c'est que nos dirigeants ne bouclent pas la boucle. Ils sont entrés, ont recueilli les commentaires d'un employé. Ils les ont interrogés, les ont recueillis, puis ne les ont pas revus, ou n'ont pas bouclé la boucle en disant : "Hé, je t'ai entendu. Je vous ai entendu. Voilà ce que nous avons fait. Comme je l'ai dit, c'est un excellent moyen de désengager les employés. Nous voulons éviter cela.
Nous avons donc partagé cette recherche. Que se passe-t-il lorsque nous regardons l'autre côté de la médaille ? Il s'agit d'un simple arrondi. Que se passe-t-il lorsque nous examinons la reconnaissance et l'appréciation ?
D'accord. Cela fait donc longtemps que nous sommes sur la voie de la reconnaissance. Vous pouvez voir sur ce graphique que nous avons réussi à faire évoluer notre programme de reconnaissance en fonction de la croissance de notre organisation.
Cela a été un défi, permettez-moi de vous le dire, en particulier l'année dernière, lorsque nous avons construit une nouvelle installation et acquis une autre installation. L'année précédente, nous avions acquis deux établissements. Lancer notre programme de reconnaissance, faire en sorte que les gens l'adoptent rapidement, c'est un défi, et l'équipe chargée des stratégies culturelles fait un excellent travail à cet égard. Nous avons donc été en mesure de l'étendre.
Nous avons également célébré notre millionième moment de reconnaissance en 2021, et je suis très heureux de vous annoncer que nous célébrerons notre deux millionième moment l'année prochaine. Nous avons donc une raison supplémentaire de nous réjouir.
En d'autres termes, nous disposons d'un grand nombre de données centrées sur la reconnaissance. Lorsque nous intégrons ces données à nos enquêtes sur l expérience employé et à nos différentes stratégies d'écoute, que constatons-nous ? Et c'est ce que vous voyez ici.
En ce qui concerne l'opportunité de la reconnaissance, nous demandons aux gens : quand avez-vous été reconnu pour la dernière fois par votre chef pour votre excellent travail ? D'accord ? Nous leur demandons d'indiquer une semaine, le mois dernier, six mois, un an, et la redoutable question "Je ne me souviens pas d'avoir été reconnu".
Nous observons ensuite l'impact sur ces éléments, l'intention de rester et le sentiment de valeur. Nous savons donc que l'intention de rester est un facteur prédictif de la rotation du personnel.
Il n'est donc pas surprenant que les personnes qui se sentent appréciées, qui sont appréciées souvent, soient moins susceptibles de quitter l'organisation. Ils sont également beaucoup plus susceptibles de se sentir appréciés, ce qui est essentiel sur le marché des soins de santé, car le sentiment de valeur se traduit par des niveaux élevés d'engagement et de vision, ainsi que par une augmentation de la sécurité des patients et une diminution des conséquences négatives pour nos patients.
Ce sont donc les résultats commerciaux que nous recherchons en tant qu'organisation, et nous les voyons ici sur ce graphique.
Mais comme je l'ai dit, ce sont les deux faces d'une même pièce. Que se passe-t-il donc lorsque nous faisons bien les deux ? Que se passe-t-il lorsque les employés sont reconnus à un rythme élevé et qu'ils interagissent fréquemment avec leur chef ?
C'est ainsi que nous avons adopté ce que nous appelons le pouvoir des dix.
Il s'agit de dix moments de reconnaissance par employé et par an, et de dix interactions avec les dirigeants par le biais de notre outil d'arrondi, par employé et par an. D'accord ? Et quels sont les gains que l'on constate lorsque ces éléments sont alignés ? C'est ce que vous voyez ici.
Eh bien, nous allons vérifier avec John avant de voir ça. Désolé, Andrea.
ANDREA : Oh, je suis désolée. J'étais également en sourdine. Mais oui, il est temps de retrouver notre chef, John. Rappelez-vous, John a été récemment promu dans une équipe de survivants, et John est en train d'apprendre à naviguer dans le style de leadership traditionnel et moderne.
Mais je tiens vraiment à rappeler ici qu'il faut faire confiance à la voix des employés. Comme John peut le voir, son équipe est en difficulté. C'est donc là que l'effet "uh-oh" entre en jeu.
Et, vous savez, certaines choses méritent vraiment d'être répétées. Pour reprendre les propos de Conrad, si l'on considère la question de l'intention de rester à laquelle nos employés répondent, lorsque nous entendons des réponses défavorables, dans 80 % des cas, nous constatons qu'ils partent s'ils répondent de manière défavorable.
C'est donc très puissant.
En nous fiant à cette voix, nous avons le temps de faire une pause et de vérifier rapidement si ce que nous faisons ou ce que nous ne faisons pas fonctionne. Peut-être devons-nous alors pivoter et commencer à planifier des actions pour avoir un impact important sur nos employés.
Hier, mon chef m'a fait part de quelque chose que j'ai trouvé très profond.
La plupart des employés ne font pas nécessairement état d'une lassitude à l'égard des enquêtes.
Je sais que, tout au long de ma carrière, j'ai entendu parler de lassitude à l'égard des enquêtes, mais, à vrai dire, je ne pense pas avoir jamais ressenti de lassitude à l'égard des enquêtes si je m'arrête pour y réfléchir.
Mais pour reprendre les propos de Conrad, la fatigue se fait sentir, vous savez, avec des résultats sans action, lorsque votre voix est partagée et qu'elle tombe à plat. Il faut donc vraiment refermer la boucle. Le suivi des progrès et, bien sûr, la célébration des résultats. Nous voulons donc nous assurer que nous poursuivons les conversations.
Partager les résultats, l'état actuel, les plans, les objectifs, s'assurer que nous mesurons les progrès.
Mais lorsque nous célébrons les résultats, nous voulons nous assurer que même ces petits moments, vous savez, sont transmis à tous nos employés. Pour qu'ils voient vraiment que leur voix compte.
Mais il y a deux ou trois choses que nous voulons célébrer avec vous, et je vais laisser Conrad partager avec vous certaines des choses que nous avons vues récemment.
CONRAD : Bien sûr. Donc, vous savez, je ne pense pas que John ait montré la puissance de dix. Il était peut-être en train de faire la puissance zéro. Mais que se passe-t-il lorsque nos dirigeants adoptent le pouvoir des dix ?
C'est alors que nous constatons une amélioration de 92,4 % et que je me sens valorisé en tant qu'employé de Norton Healthcare. D'accord ? Ce n'est qu'une appréciation. Ce n'est qu'une interaction avec leur chef.
Il ne s'agit pas de quelque chose comme la rémunération ou, vous savez, les récompenses totales. Il s'agit simplement d'avoir une culture d'appréciation et d'obtenir l'adhésion des dirigeants. C'est énorme. Vous pouvez constater des gains considérables pour nous.
De même, nous constatons une diminution de l'épuisement professionnel. Je pense qu'il s'agit d'une diminution de 42 % de l'épuisement professionnel des employés lorsque ces deux choses sont bien faites. D'accord ? C'est donc très important pour nos employés.
Et comme je l'ai mentionné, le fait que ces résultats soient liés aux résultats commerciaux nous donne encore plus de crédibilité pour doubler ce travail, vous savez, pour adhérer aux partenariats que nous avons avec O.C. Tanner, avec Cipher, avec Perceptyx, tous ces partenariats formidables que nous avons développés au fil des ans et pour vraiment partager ce travail, et nous sommes heureux de le partager avec vous aujourd'hui.
Et qu'est-ce que cela signifie pour nos patients ?
C'est peut-être, je pense, le plus important, pour nos patients, je crois qu'il s'agit d'une amélioration de trente-six pour cent des scores de sécurité des patients. Je ne sais pas si nous l'avons intégré ici, mais cela se traduit par des soins de meilleure qualité pour les patients, ce qui est notre raison d'être à Norton Healthcare.
ANDREA : Génial.
En examinant ces résultats au fil des ans, notre équipe a créé ce que nous appelons le prix du champion de la culture de l'expérience employé .
Nous avons donc célébré notre deuxième événement annuel l'année dernière.
Et, bien sûr, Olivia et Heather, c'est la réalité. Il ne s'agit pas d'une parodie. Elles ont été célébrées lors de l'événement des champions de la culture de cette année.
Ainsi, tous ces résultats clés que nous avons examinés, ces données que nous avons pu obtenir grâce à la reconnaissance et à l'utilisation de l'arrondi, les résultats de l'enquête sur l'expérience employé , tout cela permet d'obtenir un score composite très intéressant qui nous permet d'identifier les principaux leaders qui réussissent, d'exploiter ce qu'ils font et de vraiment faire connaître leur histoire dans l'ensemble de l'organisation.
Mais, bien entendu, nous leur rendons hommage au cours d'un bel après-midi. Pour ce faire, nous organisons un merveilleux déjeuner et une cérémonie de reconnaissance, mais nous nous appuyons également sur des symboles clés.
Tous nos dirigeants reçoivent donc un pin's symbolique. Nous aimons dire "portez votre flamme". Nous portons donc nos badges en permanence pendant que nous travaillons, afin de les arborer fièrement.
Mais vous pouvez également voir sur l'image ci-dessous qu'Heather et Olivia ont reçu non pas un, mais deux trophées, parce que nous comprenons que pour construire une équipe prospère, ce n'est pas l'affaire d'une seule personne, et ce n'est pas seulement l'affaire du chef. Nous avons vraiment besoin de l'adhésion de l'équipe, de son engagement et de son implication totale dans le fonctionnement du service. Nous devons donc nous assurer que nous célébrons également cette équipe.
Offrir un trophée à exposer dans leur unité ou leur département n'est qu'un des petits éléments et des petites mesures que nous prenons pour continuer à célébrer les champions de la culture.
Mais je voudrais également ajouter que nous continuons à tirer parti de l'expertise et de l'expérience de nos champions de la culture tout au long de l'année. C'est un groupe formidable pour piloter, poser des questions, écouter ce qu'ils voient, ce qu'ils ressentent, afin que nous puissions continuer à explorer et à améliorer nos programmes. Ce programme a donc donné lieu à un partenariat phénoménal.
Mais je pense qu'il y a une chose, que j'appellerai l'éléphant du Zoom, que je devrais peut-être aborder.
Quelqu'un se demande-t-il ce qui est arrivé à John ?
Qu'est-il arrivé à notre leader, John ? Il n'était donc peut-être pas un champion de la culture 2024. Cependant, je pense qu'il y a encore de l'espoir pour John. Heureusement, John s'est montré à la hauteur de la situation en voyant ses résultats.
Il a vraiment eu le déclic pour passer à l'action et non seulement s'attaquer à ces résultats, mais aussi exploiter les stratégies de l'expérience employé afin d'avoir un impact important sur son équipe. Nous sommes donc impatients de voir ce que cela va donner.
Mais je ne fais que répéter que l'adhésion des dirigeants est la clé de nos programmes. L'établissement de partenariats solides avec nos dirigeants nous aide à réussir, mais aussi à aider nos employés à s'épanouir grâce à eux.
Et maintenant, Conrad et moi, nous voulions juste prendre un petit moment pour saluer l'équipe d'analyses et de stratégies culturelles d'expérience employé , parce que nous ne pourrions pas le faire seuls, et qu'il faut vraiment un village. Et nous avons un excellent village.
CONRAD : Et merci à tous de vous être joints à nous aujourd'hui. Je pense que nous avons un peu de temps pour poser des questions. Mais avant d'en arriver là, je tiens à vous remercier pour le temps que vous nous avez accordé et pour nous avoir permis de partager notre expérience avec vous.
Vous savez, nous sommes toujours impatients de travailler en réseau avec les gens après ces événements, de partager les meilleures pratiques et les partenariats que nous avons eus avec ces grandes organisations.
Et, pour reprendre les propos d'Andrea, un grand bravo à notre équipe. Nous ne pourrions pas être ici sans eux et sans tout leur Soutien, sans tout l'excellent travail qu'ils accomplissent chaque jour, et surtout sans l'excellent travail des cliniciens et des soignants de Norton Healthcare.
MODERATEUR : Merci beaucoup, Andrea et Conrad.
Je crois que j'ai suivi le chat. Je pense que Jason et vous avez répondu à un grand nombre de questions. Il y en a une, que vous pourriez peut-être approfondir, qui est la suivante : comment abordez-vous l'expérience employé et la culture sous l'angle de l'inclusion, et comment vous assurez-vous que les différents besoins des différentes personnes sont pris en compte dans ces programmes ?
Jason a mentionné les personas et les cycles de vie des employés.
CONRAD : Bien sûr. Dans le cadre des mécanismes d'écoute que j'ai mentionnés, tous les, quand vous pensez aux mécanismes d'écoute, pensez simplement aux enquêtes auprès des employés. Nous intégrons des champs démographiques, qu'il s'agisse de l'ancienneté dans l'organisation, de l'âge démographique, donc des falaises d'âge.
Nous disposons également d'un indice d'équité, d'inclusion et d'appartenance.
Nous travaillons en étroite collaboration avec notre équipe d'appartenance et d'équité en matière de santé pour examiner ces résultats et nous assurer qu'il n'y a pas de secteurs de l'organisation qui ont l'impression d'être laissés pour compte.
Qu'il s'agisse d'infirmières qui sortent de l'école et commencent à travailler ou de cadres supérieurs qui s'apprêtent à prendre leur retraite. Nous voulons être conscients que votre parcours chez Norton Healthcare, votre expérience sera différente et nous devons le respecter.
Et nous essayons d'adapter nos produits et nos programmes à leurs besoins. Andrea a mentionné brièvement que nous avons des groupes de ressources pour les employés, et ces groupes recueillent également des commentaires et se mettent en relation avec nos équipes pour savoir s'il y a des lacunes dans le développement de nos programmes.
Nous recueillons donc leur avis, et nos champions de la culture sont également d'une grande utilité. Nous nous appuyons beaucoup sur eux.
Il n'est pas faux de dire que nous voulons les féliciter pour leur excellent travail, mais égoïstement, nous voulons qu'ils fassent partie de notre groupe de travail. Nous voulons nous connecter avec eux et entendre ce que sont les meilleures pratiques. C'est à cela que ressemble le succès. Comment y parvenir ?
Cela a donc été essentiel pour nous. Je pense que cela crée une approche bien équilibrée pour s'assurer que, vous savez, nous respectons toutes ces différentes personnalités et que nous comprenons ce qui se passe avec notre personnel. Vous savez, plus de vingt-trois mille histoires uniques chez Norton Healthcare et nous essayons de les respecter chaque jour.
C'est un défi, et vous voyez, vous savez, nous sommes une équipe petite mais puissante, alors nous faisons ce que nous pouvons avec les ressources qui nous sont données. Mais c'est toujours quelque chose que nous nous efforçons de faire.
Excellente question.
MODERATEUR : Oui.
J'ai remarqué que Michelle a parlé tout à l'heure de votre programme d'anciens élèves, qui est un concept très intéressant. Vous savez, quel pourcentage de vos nouvelles recrues finit par être réembauché ? Jason a répondu environ trente pour cent, ce qui témoigne de tout le travail que vous avez accompli pour créer cette culture forte, saine, motivante et engageante. Je vous félicite donc.
Je vous remercie.
Je ne vois pas d'autres questions. Je tiens à vous remercier à nouveau, Andrea et Conrad, de nous avoir donné un aperçu des coulisses de votre culture. Je pense que cela a été très utile à toutes les personnes présentes aujourd'hui.
Et merci à tous ceux qui nous ont rejoints.
Nous organiserons une table ronde sur les générations au sein de la population active en mars, et nous serions ravis de vous y voir. Et comme vous pouvez le voir, Andrea a mis les codes en ligne si vous cherchez à obtenir ces crédits par le biais de la SHRM ou de la HRCI.
Merci à tous.
CONRAD : Merci.
ANDREA : Merci beaucoup à tous pour votre temps.
