Treasury Wine Estates : le courage, l'attention et l'inclusion au cœur de nos priorités

Richard Wilkins : Bonjour à tous et bienvenue à ce premier épisode de la série « Culture Chat » d’O.C. Tanner. Au cours de cette émission, nous donnerons la parole à divers leaders culturels, personnalités influentes et acteurs du changement basés en Australie, qui nous expliqueront ce qu’il faut pour créer une culture durable dans laquelle leurs collaborateurs peuvent véritablement s’épanouir.  

Je m’appelle Richard Wilkins, je suis directeur du marketing et de la communication pour la région Asie-Pacifique chez O.C. Tanner. Pour lancer cette série, j’ai la grande chance d’accueillir aujourd’hui deux personnes qui, j’en suis convaincu, méritent pleinement les qualificatifs de leaders culturels, d’influenceurs et d’acteurs du changement. Leon Butler, responsable mondial de la performance et de la rémunération, et Fiona Wynn, directrice des talents et des compétences chez Treasury Wine Estates.

Leon et Fiona vont maintenant analyses était si important pour TWE analyses privilégier une culture du courage, de l'attention et de l'inclusion, tant avant la pandémie que pendant celle-ci. Leon et Fiona, bienvenue à vous deux.

Leon Butler : Bonjour , bienvenue.

Fiona Wynn : Merci Richard, je suis ravie d'être avec vous.

Richard Wilkins : Je rappelle à tout le monde que si vous avez des questions à poser à Leon et Fiona, comme l'a indiqué Caitlin dans le chat, merci de les soumettre via la fonctionnalité « Questions-réponses » ; nous ferons de notre mieux d'y répondre dans le temps qui nous est imparti.  

Pour planter le décor de notre discussion d'aujourd'hui, je voudrais commencer par citer quelques statistiques tirées Rapport mondial sur la culture 2022 d'O.C. Tanner, qui révèle que les employés qui entretiennent des liens solides avec leur équipe, leurs responsables et leur organisation ont davantage de chances de s'épanouir et de fournir un travail de qualité.

En effet, ils sont 71 fois plus susceptibles d'être satisfaits de leur expérience employé, 37 fois plus susceptibles d'apprécier la culture de leur entreprise, 30 fois plus susceptibles de fournir un travail de qualité et 96 % moins susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel.

Je voudrais également citer le Rapport mondial sur la culture 2021, qui s'appuie sur des recherches menées alors que les effets de la pandémie commençaient à se faire sentir, et qui nous a appris que les organisations dotées d'une culture d'entreprise dynamique résistent bien mieux à la tempête que celles dont la culture n'est pas aussi dynamique. Pour les organisations dotées d’une culture d’entreprise dynamique, la COVID-19 n’a entraîné qu’une baisse de 1 % de l’engagement, contre une baisse de 52 % pour celles dont la culture d’entreprise n’est pas dynamique.

Il en va de même pour la fidélisation, un sujet qui, j'en suis sûr, empêche plus d'un de nos téléspectateurs de dormir la nuit. Les entreprises dotées d'une culture d'entreprise dynamique ont enregistré une baisse de 3 % de leur taux de fidélisation, contre une baisse de 53 % pour celles dont la culture d'entreprise n'est pas dynamique.

Ces statistiques semblent pertinentes dans le cadre de notre discussion d'aujourd'hui, car TWE semble avoir mieux surmonté les innombrables défis liés à la pandémie que la plupart des autres entreprises. Sur ce, Leon, je vais commencer par vous. Pourriez-vous peut-être commencer par nous décrire la culture d'entreprise de TWE avant la pandémie ?

Leon Butler : Oui , merci, Richard. Pour replacer les choses dans leur contexte, j’ai rejoint le Trésor à la mi-2019 ; mon passage au Trésor avant la pandémie a donc été relativement court. Ce qui m’a semblé utile lorsque j’ai réfléchi à cette période et à la culture d’entreprise qui prévalait alors, c’est de revenir sur ce que nous appelions nos « comportements de croissance », qui correspondaient en fait à nos valeurs d’entreprise.  

C'étaient les critères sur lesquels on nous évaluait en termes de performance et que nous mettions en avant dans le cadre de notre système de reconnaissance ; ces comportements favorisant le développement étaient étroitement liés à la performance, et mettaient particulièrement l'accent sur la réalisation et l'exécution.  

Je ne vais pas tous les passer en revue, mais pour vous donner quelques exemples, l'un de ces comportements de développement s'intitulait « Rester concentré » et portait sur l'organisation du travail et des ressources afin de mener à bien les tâches et activités hautement prioritaires. Un autre comportement de développement visait à instaurer la confiance ; il consistait à convenir de résultats concrets avec ses collègues et à tenir ses engagements.  

Ces pratiques de développement étaient donc fortement axées sur la performance, ce qui, du point de vue de la culture d'entreprise, s'est traduit par une entreprise et une culture très performantes, créant ainsi chez nos employés l'attente d'une culture de haute performance au sein de l'organisation.  

Parmi les mots que l'on pourrait utiliser pour décrire cette entreprise [TWE], on pourrait citer « compétitive » et « très performante ». Je pense que cela a également été source de stress pour nos employés, peut-être parce qu'il nous manquait certains de ces éléments de bien-être qui doivent aller de pair avec cette culture de la haute performance. Je pense donc que ma réflexion porte surtout sur le fait qu'il existait bel et bien cette culture de la haute performance à cette époque, avant la pandémie.

Richard Wilkins : C'est une réflexion très pertinente. Lors de nos précédentes discussions, vous avez évoqué le fait que vous disposiez de cette culture de la performance. Même si le niveau de stress n'est pas idéal, vous avez parlé de certaines attitudes culturelles et initiatives vous aviez mises en place et qui devaient vous permettre, au cours des deux années suivantes, de relever ces défis. Souhaitez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Leon Butler : Je pense que beaucoup de ces changements étaient déjà en cours avant la pandémie, ce qui, à mon avis, nous a également aidés. Donc, pour ceux qui ne connaissent pas TWE, nous avons connu un changement de direction au début de la pandémie. Avec ce changement, notre nouveau dirigeant avait une nouvelle vision pour l'entreprise qu'il souhaitait diriger, une vision qui renforçait et s'appuyait sur les éléments de notre culture existante liés à cette culture de la haute performance. Il s'agissait donc de conserver ces éléments de haute performance tout en recommençant à mettre l'accent sur certains aspects liés à l'attention portée aux personnes et à les développer.  

Alors, si on commençait à réfléchir à la manière dont nous pouvons garantir que notre personnel soit inclusif et diversifié, par exemple en veillant à ce que chacun se sente à l'aise pour partager des idées audacieuses, innovantes ou entrepreneuriales ? Je pense que bon nombre de ces initiatives étaient déjà en cours avant la pandémie.  

Lorsque la pandémie a frappé, que nous avons connu ce changement de direction et que ces nouvelles valeurs ont été mises en place, je pense que cela nous a permis de relever certains de ces défis en intégrant ces éléments clés, sans pour autant supprimer les aspects liés à la haute performance qui étaient si importants pour l'entreprise.

Richard Wilkins : Je voudrais revenir sur le changement de direction dans quelques minutes pour l'analyser plus en détail, et examiner de plus près cette volonté renouvelée d'apporter un soutien culturel à cette orientation vers la performance.  

Mais avant toute chose. Fiona, cela fait près d'un an que tu travailles au sein de l'organisation, tu peux donc te joindre à la discussion, et je suis sûr que certains de ces points seront très familiers à notre public. Quels ont été les principaux défis auxquels TWE a été confrontée au cours des deux dernières années ? Qu'est-ce que tes dirigeants t'ont rapporté ? Et qu'en est-il de tes collaborateurs ?

Fiona Wynn : Oui, je me ferai un plaisir d’intervenir, Léon. L’une des toutes premières choses que j’ai faites à mon arrivée a été d’interroger plusieurs de nos cadres supérieurs, issus pour la plupart de différents niveaux hiérarchiques. Je souhaitais surtout mieux comprendre quelle culture imprègne réellement notre entreprise aujourd’hui et dans quelle mesure nous incarnons véritablement l’ADN de TWE, c’est-à-dire les valeurs auxquelles nous adhérons.

Ce qui est vraiment ressorti, c'est qu'il existe bel et bien cette volonté de mettre en pratique l'ADN de TWE. Pour les résumer rapidement, ces principes sont les suivants : nous nous investissons pleinement, nous faisons preuve de courage et nous travaillons ensemble pour atteindre nos objectifs – ce sont de belles valeurs.

Mais en fin de compte, ce qui nous semblait constituer un véritable défi, c'était simplement l'ampleur des changements survenus au cours des quelque 18 mois qui avaient précédé mon arrivée, il y a un an. Nous avons connu un changement de PDG, un remaniement de notre équipe de direction, ainsi qu'un bouleversement majeur concernant la Chine et les droits de douane sur nos exportations de vin.

Il y a eu la pandémie, qui a entraîné cette transition massive vers le télétravail, des changements dans les attentes en matière de flexibilité et bien d’autres facteurs externes liés à l’entreprise qui ont eu un impact sur les employés. Leon et moi avons discuté de cela l’autre jour : nous avons évoqué le fait de lancer en interne tant de nouvelles initiatives, en nous disant « mettons en place ces nouveaux programmes, ces nouvelles initiatives».

Il y avait beaucoup de bruit, et il a donc fallu faire le tri parmi tout cela pour aider les gens à clarifier et à comprendre ce que nous essayons d’accomplir ici en tant qu’entreprise, et quelle est la voie du changement sur laquelle nous nous sommes engagés. Pour les dirigeants, aider leurs collaborateurs à s’identifier à cette histoire – qui retrace notre parcours, notre situation actuelle et notre orientation future – a certainement constitué un défi de taille, et cela transparaît clairement dans certaines des données que nous recueillons en ce moment.

Richard Wilkins :
Leon, tu voulais ajouter quelque chose ?

Leon Butler : Je pense que la seule chose que j'ajouterais, c'est qu'avec tous ces changements considérables et les retours des employés, il y avait beaucoup d'éléments positifs, mais il y en avait tout simplement tellement.

Je pense que ce qui était important, c'était la cohérence de notre message tout au long de cette transition. Qu'il s'agisse d'une évolution de nos valeurs d'entreprise, de nos systèmes d'évaluation des performances ou de la manière dont nous valorisons le travail de chacun, tout était étroitement lié et s'inscrivait dans l'ADN de TWE. Je pense que cela a joué un rôle essentiel pour aider à lutter contre ce sentiment de surmenage, car les collaborateurs entendaient ce même message cohérent à travers tous ces différents aspects.  

Je pense donc que cela a aidé les gens à comprendre et à saisir clairement ce message : même s’il y avait beaucoup de bruit autour et que tout se bousculait, ce message sous-jacent apportait une certaine clarté.

Richard Wilkins : Oui , ce niveau de clarté était essentiel pour de nombreuses organisations. Vous avez tous les deux évoqué l’ADN de TWE. J’aimerais en parler un instant. Est-ce que cela a remplacé les comportements favorisant la croissance dont tu parlais tout à l’heure, Leon ? Ou est-ce que cela les a renforcés ?

Leon Butler : Cela les a fondamentalement remplacés, mais l’idée était que [l’ADN TWE] reprenne les éléments de nos comportements de croissance que nous souhaitions conserver et les clarifie un peu davantage. Les rendre un peu plus faciles à comprendre, plus concrets, tout en s’appuyant sur certains aspects qui ne figuraient pas dans nos comportements de croissance. Certains de ces éléments liés à l’attention aux autres, qui n’étaient pas présents et que nous souhaitions vraiment développer pour améliorer notre culture.

Ainsi, des éléments tels que l'importance accordée à l'inclusion et à la diversité, ainsi que la possibilité pour chacun de s'épanouir pleinement au travail, étaient clairement présents dans nos pratiques de développement et ont été intégrés à l'ADN de TWE.  

Fiona Wynn : C'est plus humain. C'est drôle, j'ai examiné les modèles de croissance et je les ai observés, et ils sont vraiment axés sur la performance, comme l'a décrit Léon. Ils s'articulent essentiellement autour de l'idée suivante : « Nous sommes une entreprise axée sur l'exécution ; par conséquent, tout ce que nous faisons repose sur des indicateurs à court terme, et nous devons tenir nos engagements à tout prix ».

À mes yeux, l'ADN de TWE est presque à l'opposé de cela. Ils ont vraiment mis l'accent sur l'attention portée aux autres, sur l'empathie envers les personnes et sur l'expression de l'individualité que permet l'inclusion ; et, en fin de compte, je pense que le fil conducteur qui relie tous ces éléments, c'est la sécurité psychologique.

Car, lorsque nous parlons de personnes qui s’expriment pleinement ou qui font preuve de courage, cela suppose implicitement qu’il faille bénéficier d’un climat de sécurité psychologique pour que cela soit possible. Ma première réflexion a été que le simple fait de pouvoir dire « Oh, je peux m’exprimer pleinement » relève d’une position privilégiée. C’est une position très privilégiée qui suppose peut-être que l’on ne provient pas d’un milieu sous-représenté, par exemple, ou que l’on n’a pas été confronté à l’adversité.

Je pense donc qu’il était assez audacieux de dire : « Bon, nous n’y sommes peut-être pas encore à 100 %, mais nous avons bel et bien allumé une lumière au sommet de la colline ». Nous voulons que nos collaborateurs puissent s’épanouir pleinement, et cela va nous obliger à diriger différemment, à nous montrer sous un autre jour. Il s’agira peut-être de renforcer ces comportements d’une manière différente de ce que nous avons connu jusqu’à présent.  

Pour moi, cela a donc été un appel à l'action, et je suis vraiment impressionné par eux ; je constate à quel point ils ont su s'imposer dans les discussions au sein du Trésor.  

Richard Wilkins : Pensez-vous que cette importance accordée à l'attention portée aux autres et à l'inclusion ait marqué un changement culturel fondamental pour TWE ? Ou pensez-vous qu'il s'agissait plutôt d'une évolution naturelle de la voie que vous aviez déjà empruntée ?

Fiona Wynn : D'après les nombreux entretiens et les données d'enquête que j'ai recueillis depuis que je suis ici, j'ai le sentiment qu'il y avait un véritable esprit de solidarité. C'est une organisation où les relations humaines sont au cœur de tout et où tout le monde est en réseau. Les gens entretiennent des liens très forts les uns avec les autres ; beaucoup ont déjà travaillé ensemble dans d'autres structures, ce qui explique que tout repose sur ces relations.  

Cependant, le fait qu’il s’agisse d’une culture de la performance si forte et que l’accent soit autant mis sur l’exécution et les résultats impliquait qu’il fallait insister beaucoup plus clairement sur la nécessité de dire : « Nous devons faire preuve de plus d’attention », et la pandémie a en quelque sorte fourni l’argument parfait pour cela. Donc, à mon sens, si l’on imagine simplement les axes X et Y d’un graphique. Imaginez que l'axe Y représente la performance et l'axe X l'attention portée aux personnes. Mon observation serait que l'accent principal ou le ton culturel de l'entreprise était fortement axé sur la performance et peu sur l'attention portée aux personnes – et c'était vraiment l'état d'esprit qui régnait au sommet.

Ce changement de direction a mis en évidence la nécessité de faire évoluer et de renforcer ce niveau d’attention. Si vous avez lu les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, vous savez que c’est précisément lorsque l’attention est forte, ou que la sécurité psychologique est élevée, que l’on observe des niveaux élevés de performance et de responsabilité. C’est là que l’on atteint le juste équilibre. C'est là que vous suscitez ces conversations courageuses. Cette capacité à innover, cette aptitude des personnes à remettre en question le statu quo, à donner des retours courageux, à proposer de nouvelles idées, à tester et à apprendre. Parce qu'elles se sentent en sécurité pour le faire, mais aussi parce qu'elles éprouvent un sentiment de responsabilité, se disant : « Je veux simplement rendre cette organisation encore meilleure qu'elle ne l'est aujourd'hui ».  

Il ne s'agit donc pas de privilégier uniquement l'attention au détriment de la performance. Il s'agit bien au contraire de concilier les deux, et je pense que c'est précisément ce qui s'est vraiment renforcé ces derniers temps. En tout cas, cela me semble tout à fait évident.

Richard Wilkins : Oui, trouver ce juste équilibre, c'est un peu le Saint Graal, n'est-ce pas ? C'est une aspiration tout à fait louable.  

Vous avez évoqué le fait que cela venait de la direction et que le changement de direction avait marqué un tournant décisif, notamment en mettant l'accent sur l'inclusion, l'attention portée aux autres et le courage. Nous avons tous souvent vu des dirigeants arriver avec une vision toute nouvelle, mais qui, parfois, ne se traduisait pas dans le quotidien des employés. Alors, concrètement, comment se traduisent ces priorités accrues en matière de courage, d'attention portée aux autres et d'inclusion pour vos collaborateurs ?

Fiona Wynn : Léon, tu veux répondre à cette question ?

Leon Butler : Oui, bien sûr. Je peux donc vous donner quelques exemples concrets de ce que nous faisons au niveau de l'entreprise. Mais aussi des aspects plus organisationnels, concernant la façon dont les gens ont perçu et perçoivent ce changement.

La vision de notre nouveau PDG s'est donc assurément nourrie de ses dix années d'expérience au sein de l'entreprise, ce qui lui a permis d'acquérir une bonne compréhension de la culture telle qu'elle existait à l'époque. Mais elle a également été influencée par les contributions de notre équipe de direction et de notre équipe de direction mondiale. C'est ainsi que cette approche inclusive et ce parcours ont permis d'ancrer ces nouvelles valeurs et de mettre en avant la culture que nous souhaitions instaurer.  

D'un point de vue pratique, nous avons également mis en place ces dernières années plusieurs initiatives qui ont fait une grande différence. Ainsi, dans une optique d'inclusion et de diversité, nous avons lancé ce que nous appelons des « groupes de ressources pour les employés » (ERG), c'est-à-dire des groupes dirigés par les employés qui se concentrent sur différents aspects de la diversité au sein de notre entreprise. Il s'agit donc d'initiatives très « ascendantes », car toute personne qui identifie un besoin peut en créer un, rassembler des personnes et les mobiliser pour former ces ERG, qui se concentrent sur des thèmes spécifiques. Par exemple, nous avons un « groupe TWE enable » qui se consacre à nos employés vivant et travaillant avec un handicap, et un « TWE mosaic » qui s'intéresse aux personnes issues de différents horizons culturels.  Ces initiatives en matière de diversité et initiatives vraiment pu voir le jour grâce à cette nouvelle priorité accordée à la diversité et à l’inclusion (D&I) et à l’ADN de TWE. Encore une fois, ce sont des initiatives menées par les employés, ce qui leur permet de créer ces groupes.  

Nous avons également pris d'autres mesures pratiques, à plus petite échelle, que beaucoup d'autres organisations auraient sans doute prises elles aussi, comme l'octroi de jours de congé supplémentaires et de congés maladie. Des mesures de ce type, destinées à apporter un soutien et à garantir cette dimension de bien-être tout au long de la pandémie, mais aussi simplement pour ancrer l'ADN de TWE.

Fiona Wynn : Nous avons également mis en place la campagne « Trouvez votre politique FLEX » ; toute une série de politiques et de programmes très clairs ont vu le jour, qui, je pense, sont très visibles et montrent aux gens que oui, nous voulons vous apporter notre soutien. C'est tout ce qui touche aux soins.

L'autre aspect, que je qualifierais de moins formel – car il s'agit là presque de questions de politique générale –, c'est que je m'intéresse toujours à ce qui se passe de manière informelle au sein de l'organisation, car ce sont souvent ces éléments qui indiquent ce qui est réellement accepté et la manière dont nous souhaitons être. Honnêtement, je dirais que c'est en observant Tim, notre PDG, dans tant de contextes différents. Il y a eu beaucoup de communication et un accès facile à nos dirigeants.

La façon dont Tim [le PDG de TWE] interagit avec les autres est très humaine, très authentique et sincère, et cela a permis de créer une ambiance où l'on se dit : « Allez, n'hésitez pas à vous exprimer, soyez courageux, donnez-moi votre avis, je veux l'entendre et nous allons vraiment agir en conséquence ».  

Je trouve donc que c'est vraiment fort. L'année dernière encore, il y a eu quelques incidents liés à la sécurité et Tim [le PDG de TWE] a enregistré une vidéo très sincère et assez percutante. Il a dit : « Nous ne pouvons plus nous permettre d'avoir des incidents liés à la sécurité, tout le monde compte ici, et nous devons nous assurer que nous prenons véritablement soin de nos collaborateurs. Voici ce que j'attends de vous tous. Nous devons signaler tout danger potentiel dès le départ. » Cela reflète vraiment la réalité de notre personnel de terrain, qui travaille sur les tracteurs, qui taille les vignes, qui vendange, etc. Ce sont eux qui sont confrontés à davantage de risques physiques, et il voulait simplement s’assurer que les gens comprennent à quel point c’était important pour lui et qu’ils ne considèrent pas cela comme une question secondaire, car ce n’en est pas une.  

Richard Wilkins : Il ne faut surtout pas sous-estimer ces signaux clairs qui viennent tout en haut de la hiérarchie. Cela peut sembler une évidence, mais ce n’est pas toujours le cas. À ce propos, Fiona, vous avez évoqué la difficulté ou le défi que représente la mobilisation des dirigeants autour de cette nouvelle orientation culturelle, et vous avez fait allusion au fait que votre personnel est très diversifié. Vous avez des gens sur le terrain au volant de tracteurs, vous avez des gens au bureau. Comment avez-vous réussi à impliquer les dirigeants dans cette évolution visant à renforcer la culture d'entreprise ? Comment faites-vous pour que tout le monde soit sur la même longueur d'onde ?

Fiona Wynn : Beaucoup de choses ont changé depuis mon arrivée. Il existe désormais un groupe appelé « Global Leadership Group », qui regroupe, en substance, nos 80 principaux dirigeants. Nous avons donc notre équipe de direction, puis ce groupe de direction élargi.

Tim et l'équipe de direction ont réuni le groupe de direction mondial à plusieurs reprises, et lors de ces échanges, nous avons pu aborder sans détours la réalité de la situation. Nous avons pu comprendre, réfléchir et définir nos attentes quant à la manière dont nous devons nous positionner en tant que dirigeants de l'entreprise. Cela a constitué un véritable tournant, par opposition à notre perception antérieure de nous-mêmes comme de simples responsables fonctionnels. Il s'agit en fait de déterminer comment nous pouvons donner à chaque membre de notre groupe de direction mondial les moyens de se considérer comme un dirigeant de l'entreprise.

L'une des initiatives que nous avons prises récemment consiste à avoir défini un ensemble de qualités de leadership ; il s'agit en fait d'un cadre de compétences en matière de leadership, mais nous les appelons nos « qualités ». Elles sont conçues pour permettre à tous les dirigeants de s'en doter, car tout le monde peut être un dirigeant : vous pouvez endosser ce rôle à tout moment, par exemple lors d'une conversation où un incident survient ou lorsqu'il y a un risque potentiel pour la sécurité ; c'est à vous de prendre les devants, car c'est vous qui êtes sur place.

Mais, en particulier pour nos dirigeants internationaux, nous voulions qu’ils comprennent ce que l’on attend d’eux en tant que dirigeants : « Voici ce que nous attendons de vous et l’attitude que vous devez adopter ; voici à quoi ressemble un véritable leadership et ce qu’il n’est pas ».  

Si nous mettons tous ces éléments en pratique, ils contribueront réellement à ancrer l'ADN de TWE. Ils sont donc étroitement liés au développement de notre culture, et c'est le sujet dont nous discutons actuellement avec nos dirigeants. Nous investissons également dans le développement de notre équipe de direction.  

Richard Wilkins : Exactement , et dans la foulée, passons à un sujet qui me tient évidemment très à cœur : reconnaissance des employés.

Alors, TWE, Leon, c’est clairement toi qui as mené ce projet. Revenons 18 mois en arrière. Ton programme de reconnaissance « Cellarbrate » et ton programme de célébration de carrière « Vintage Récompensesont été relancés en 2020. Qu’est-ce qui a motivé ce choix de timing, et quelle importance a revêtu la reconnaissance pour TWE au cours des 12 à 18 derniers mois ?  

Leon Butler : D'un point de vue du timing, c'était peut-être en fait un peu le fruit du hasard.

Nous avions donc déjà mis en place un programme de reconnaissance, qui existait depuis quelques années, mais qui était très fastidieux à gérer. Il était géré en interne et avait besoin d'être modernisé ; nous recherchions donc une solution qui allerait alléger la charge administrative et serait un peu plus sophistiquée. Mais nous voulions aussi moderniser le programme.  

En réalité, ce qui s'est passé, c'est que nous avons appris que nos valeurs d'entreprise allaient évoluer avec l'introduction de l'ADN de TWE. Nous avons appris qu’un nouveau PDG allait prendre ses fonctions. Tous ces éléments se sont donc combinés pour nous permettre de lancer ce programme de reconnaissance dès le mois de juillet, lorsque le nouveau PDG est entré en fonction. Et de disposer ainsi d’une plateforme de reconnaissance cohérente, où nous affirmons : « Voici les nouvelles valeurs, et voici la plateforme de reconnaissance plateforme nous allons utiliser pour célébrer les personnes qui incarnent ces valeurs ».  

Renforcer cette approche, la réancrer et, parallèlement, disposer d'un outil que notre nouveau PDG pourra lui-même présenter en déclarant : « Nous voulons mettre en avant ces comportements », et nous souhaitons vraiment intensifier reconnaissance des employés plateforme cela constitue une plateforme il pourra présenter à l'ensemble de l'entreprise.

D'une certaine manière, tout s'est parfaitement enchaîné, d'un point de vue chronologique, et cela a très bien fonctionné, car nous avons réussi à relier tous ces éléments entre eux.

Richard Wilkins : Super . Vous savez, on voit beaucoup d’employés de TWE sur les réseaux sociaux, notamment lorsqu’ils évoquent les moments forts de leur carrière et leurs étapes importantes. Parfois, cela peut sembler un peu forcé, et comme je travaille dans le marketing, je sais bien quel genre de discussions ont lieu autour de ce genre de sujets.  

Mais ces publications dégagent une certaine authenticité, et on a vraiment l'impression que les gens sont très attachés à l'entreprise. Ce sont surtout ces moments où l'on célèbre les réussites professionnelles qui m'intéressent. Qu'est-ce que les employés vous ont dit à ce sujet ? Quel impact avez-vous constaté ?

Leon Butler : Cela s'est fait tout naturellement, dans une dynamique de reconnaissance et de célébration, car nous avions déjà organisé quelques moments de reconnaissance avant de lancer le programme, mais ils manquaient sans doute un peu de punch. Cela nous a donc permis de vraiment mettre l'accent sur les personnes qui ont consacré beaucoup de temps à l'entreprise et de les mettre à l'honneur, d'autant plus que nous comptons également des employés de longue date. Il y a donc beaucoup de personnes dans l'entreprise qui ont entre 20 et 25 ans d'ancienneté, ou entre 10 et 15 ans, et qui ont passé beaucoup de temps à travailler pour l'organisation.

La mise en place de ces RécompensesVintage Récompenses, comme nous appelons nos récompenses liées au service récompenses récompenses, nous a permis de rendre justice à nos collaborateurs, de reconnaître véritablement l'impact qu'ils ont eu sur l'entreprise et de les remercier pour leur contribution au fil des ans. Je pense donc que c’est pour cette raison que cette reconnaissance est perçue comme une marque d’appréciation sincère et authentique, car nous le faisons d’une manière qui célèbre véritablement l’ampleur de leur contribution à l’entreprise.

Richard Wilkins : Cette volonté de mettre l’accent sur la célébration semble s’être étendue au nombre de récompenses chaque récompenses TWE. Je sais que vous avez récemment ajouté une série de récompenses récompenses déjà récompenses PDG. Il y a notamment les récompenses « Dan Townsend » et « Mary Penfold », qui rendent évidemment hommage à des figures très importantes de l’histoire de TWE.

Mais les récompenses élargis pour inclure désormais des catégories telles que l'inclusion, l'équité, la diversité, l'innovation, le prix « Un avenir meilleur » et le prix du « leader émergent ». Toutes ces catégories semblent vraiment mettre en avant cet aspect de l'inclusion, mais je voudrais savoir ce qui a motivé l'élargissement de ces récompenses.

Leon Butler : Notre programme de reconnaissance n'a cessé de prendre de l'ampleur, mais, encore une fois, cette évolution a été principalement impulsée par notre équipe de direction, qui souhaitait mettre récompenses supplémentaires récompenses pouvoir valoriser certains autres comportements qui s'inscrivent pleinement dans notre stratégie.

Ainsi, des distinctions telles que notre prix du PDG et notre prix « Dan Townsend », qui récompense l'excellence commerciale, figurent au sommet de notre récompenses et mettent à récompenses les personnes qui se distinguent véritablement par leurs performances.

Ce que nous souhaitions, c’était mettre en avant, à tous les niveaux de l’entreprise, les personnes qui incarnent certains aspects de ce que nous appelons notre « Game Plan » – notre stratégie d’entreprise –, des talents cachés ou des collaborateurs qui ne sont pas toujours sous les feux de la rampe. Ainsi, même s’ils ne travaillent pas sur les projets les plus en vue, ce sont ces personnes qui incarnent pleinement différents aspects de notre « Game Plan » dans leur rôle, et nous voulions trouver un moyen de les mettre à l’honneur pour ce qu’elles accomplissent au quotidien.  

C'est donc une initiative lancée par notre équipe de direction, et le fait d'avoir pu élargir le programme pour y inclure ces nouvelles récompenses a été formidable, car cela nous a permis de disposer d'un large éventail de catégories de nomination grâce auxquelles nous pouvons mettre à l'honneur nos collaborateurs.  

Richard Wilkins : On dirait qu’ il se passe plein de choses formidables. Fiona, l’une des grandes questions qui revient sans cesse est la suivante : comment mesurez-vous l’impact de ces initiatives? C’est sans doute une question qui empêche de dormir bon nombre de ceux qui nous regardent aujourd’hui. Mais comment avez-vous pu mesurer l’impact de cette nouvelle orientation culturelle chez TWE ?

Fiona Wynn : Bonne question. Pour certaines initiatives, il existe des mesures spécifiques, mais d'une manière générale, ce que j'ai trouvé vraiment intéressant, c'est que nous venons de mener notre récente enquête sur l'engagement et l'inclusion, que nous réalisons chaque année.

Ce n’est que la deuxième enquête sur l’engagement et l’inclusion que nous menons ici, ce qui me surprend un peu, car j’ai toujours eu l’habitude de mener de nombreuses enquêtes de ce type. À mes yeux, le simple fait d’aller à la rencontre de nos collaborateurs pour les interroger montre que nous accordons une grande importance à leur point de vue et que nous souhaitons façonner cette culture avec eux.

Si l'on examine l'ensemble de nos résultats, l'un des principaux facteurs de satisfaction pour notre organisation est la sécurité et l'attention portée au personnel. Il est donc apparu très clairement que les collaborateurs ont généralement le sentiment que l'organisation se soucie véritablement de leur sécurité, qu'elle déploie des efforts concrets pour favoriser la flexibilité au travail, et que les responsables montrent qu'ils se soucient sincèrement de nos collaborateurs en tant qu'êtres humains et pas seulement en tant qu'employés. Tous ces éléments sont très révélateurs et très intéressants pour nous, car ils montrent que cet aspect lié à l'attention portée au personnel est en train de s'améliorer.

Je sais que ce n'est pas un indicateur explicite en soi, mais le taux de participation à notre enquête a augmenté de 26 % cette année, ce qui est considérable. Cela montre surtout que de plus en plus de membres de notre personnel de terrain y ont participé cette année, et nous pensons que c'est un très bon signe d'une confiance grandissante.

En gros, grâce à l'enquête de l'année dernière, nous avons pris certaines mesures. Nous avons tenu compte des commentaires reçus et mis en place des actions concrètes, et les gens ont constaté des changements. Ils sont désormais plus enclins à donner leur avis. Nous sommes donc vraiment surpris de constater que, bien que le nombre de participants à l'enquête ait augmenté cette année, le niveau d'engagement a lui aussi augmenté.  

Même si l'année dernière, nous avons peut-être connu un effet « Covid ». En effet, l'année dernière, on a constaté que l'engagement avait légèrement augmenté en cette période d'incertitude, où les gens se raccrochaient à la sécurité offerte par l'entreprise pour laquelle ils travaillaient. Le fait que nous ayons élargi le champ de l'enquête et que de plus en plus de personnes y répondent est une excellente nouvelle. Nous avons réussi à augmenter l'engagement de quelques points cette année, malgré un nombre de répondants bien plus important.

Richard Wilkins : C'est un résultat assez impressionnant. As-tu quelque chose à ajouter, Léon, du point de vue des mesures ?

Leon Butler : L'autre point que j'aimerais ajouter concerne également la mesure de notre reconnaissance et l'utilisation d'indicateurs simples. En termes de participation, il s'agit de pouvoir voir le nombre de nominations reçues pour les différentes récompenses de rendre ce processus accessible afin que les gens puissent proposer des candidatures tout au long de l'année. Cela ne se limite donc pas à un moment précis. Je pense que cela montre que les gens y réfléchissent et qu'ils envisagent ces occasions de reconnaître leurs pairs lorsqu'ils adoptent ces comportements. C'est un indicateur simple, mais le fait qu'il soit en hausse est un très bon signe que les gens ne se contentent pas d'être à l'aise avec ces différentes récompenses qu'ils recherchent également des occasions de reconnaître leurs pairs et leurs collègues.

Richard Wilkins : Parfait . J'ai donc une question pour vous deux. Quelles sont vos principales priorités culturelles pour le reste de l'année 2022 et au-delà ?

Fiona Wynn : Nos priorités en matière de culture consistent donc à continuer d'investir pleinement dans le développement de notre culture, telle que définie par l'ADN de TWE.

Nous allons donc travailler intensément avec notre équipe de direction pour renforcer sa capacité à communiquer notre vision d'avenir, aider chaque membre de notre organisation à s'identifier à nos objectifs et à comprendre sa contribution à notre stratégie et à notre vision d'avenir.

Cela va prendre une ampleur considérable ; il sera donc essentiel de mettre pleinement en œuvre les compétences de leadership que j'ai décrites précédemment. Mais plus précisément, il s'agira de promouvoir cette culture d'inclusion, de courage et de collaboration à travers toute une série d'initiatives et d'actions que nous menons.

Je pense que l'ADN de TWE incarne sans doute le mieux le concept de « Light on the Hill », et nous allons continuer dans cette voie. Un autre élément de cette philosophie est la culture de l’innovation ; nous déployons donc beaucoup d’efforts pour la promouvoir. Je dirais que le travail que nous avons accompli en matière de sécurité psychologique et pour instaurer ce sentiment de bienveillance au sein de notre personnel est absolument essentiel à cet égard, car cela signifie que nos collaborateurs seront plus enclins à prendre des risques. À sortir de leur zone de confort, à faire des suggestions différentes, à essayer de nouvelles choses, à tester et à apprendre.

Cela sera donc absolument essentiel à mesure que nous développerons notre capacité d'innovation ; la culture d'entreprise qui en découlera servira également à soutenir cette capacité.

Leon Butler : Je ne pourrais pas mieux dire. Je pense que le seul autre point que j'ajouterais à cela, et qui sous-tend en grande partie ce que je viens de dire, concerne le retour d'information et la recherche de moyens pour encourager les collaborateurs à donner et à recevoir davantage de retours d'information à tous les niveaux de l'entreprise. Que ce soit dans le cadre de conversations franches, autour d'idées innovantes ou par le biais de la reconnaissance. Il s'agit simplement d'encourager de plus en plus ce retour d'information bidirectionnel à travers toute l'organisation.

Richard Wilkins : Dernière question. Je pourrais sans problème continuer à discuter avec vous deux pendant encore deux heures de la culture d'entreprise chez TWE, c'est une histoire passionnante. Je pense que nous traversons actuellement une phase intéressante : on ne peut pas encore vraiment parler de période post-pandémique, mais nous cherchons encore nos marques en matière de travail hybride, et la « grande démission » est bien réelle dans de nombreux secteurs.

Je trouve formidable que vous mettiez l'accent sur la création d'une culture durable fondée sur le courage, la bienveillance et l'inclusion ; cela permettra de résoudre bon nombre de ces problèmes au fur et à mesure. Mais si vous deviez donner un dernier conseil à notre public aujourd'hui sur ce qu'il faut faire pour instaurer cette culture, quel serait-il ?

Fiona Wynn : Quand je réfléchis à cette question, je pense au mot que vous avez utilisé : « durable ». Comment parvenir réellement à un changement durable au fil du temps ? Pour moi, cela passe par une démarche réfléchie.

Ce [changement durable], ce n'est pas être passif, c'est être très actif et donc vraiment comprendre où nous essayons d'aller, puis quelles sont les mesures que nous prenons pour réellement y parvenir. Il est essentiel de mesurer et de faire le point en permanence, et de veiller à ce que le message venant de la direction soit cohérent. Je pense que c'est un élément essentiel : les gens doivent entendre, voir et ressentir des signaux répétés indiquant que c'est la culture que nous essayons de cultiver, et que « c'est l'expérience que je vais vivre ».

L'autre aspect auquel je pense, c'est que nous passons souvent beaucoup de temps – vous avez évoqué tout à l'heure le marketing et les messages que les gens publient sur LinkedIn – à nous concentrer sur notre proposition de valeur externe pour les employés et à nous demander comment devenir la meilleure marque possible afin d'attirer de nouveaux talents, ce qui est bien sûr essentiel. Mais ce qu'il ne faut jamais oublier, notamment dans le contexte de la « grande démission », c'est comment nous pouvons fidéliser nos employés actuels.

Comment devons-nous donc envisager la proposition de valeur pour les employés, c'est-à-dire la conception de l'expérience pour les personnes qui travaillent chez nous aujourd'hui ? Étant donné qu'il est bien plus simple d'essayer de remotiver et de redynamiser les personnes qui font déjà partie de notre équipe, qui se sont engagées envers cette organisation et qui ont choisi de nous rejoindre, nous devons accorder une attention toute particulière à expérience employé .  

Voilà donc le conseil que je vous donnerais : réfléchissez à tous ces points de contact, à ces éléments, à ces moments d'expérience que les gens vivent au sein de votre organisation, et demandez-vous comment nous pouvons régulièrement faire le point pour nous assurer que ces expériences correspondent bien à ce que nous souhaitons. Encore une fois, il s'agit de renforcer la culture que nous essayons de créer.

Il s'agit de faire en sorte que les gens aient envie de réaffirmer leur choix tous les quelques mois : « Oui, je souhaite rester dans cette organisation », « Oui, je me sens lié à cette organisation et je m'y investis sans relâche ». Voilà donc ce que j'en pense, Richard.

Richard Wilkins : Comment réembauche-t-on ses propres collaborateurs ? C'est une excellente façon d'aborder la question. Leon, as-tu un dernier mot à ajouter ?

Leon Butler : Je m'appuie moi aussi sur ce mot, « durable », et je rebondis sur ce qu'a dit Fiona. J'ai déjà évoqué cela tout à l'heure : l'importance d'avoir un message cohérent. Que ce soit par le biais de la reconnaissance, de vos programmes d'intégration ou de tous ces différents moments du cycle de vie des employés. Il faut s'assurer que le message est cohérent et que tout le monde entend la même chose, car cela contribue à instaurer la confiance dans ce message, mais cela aide aussi à ancrer ce message culturel dans toute votre organisation.

Pour moi, le message essentiel est qu'il faut faire preuve de cohérence et l'intégrer dans tous les aspects de l'entreprise.

Richard Wilkins : Formidable. Merci. Malheureusement, c'est tout ce que nous avons le temps de faire aujourd'hui.

Un grand merci à tous ceux qui se sont joints à nous aujourd’hui, et tout particulièrement à Léon et Fiona pour avoir si généreusement pris le temps de nous parler. Vos analyses été formidables, et je suis sûr que tout le monde en conviendra.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le Rapport mondial sur la culture » d’O.C. Tanner Rapport mondial sur la culture mentionné dans mon introduction, vous pouvez vous rendre sur octanner.com ou scanner le code QR qui s’affiche actuellement à l’écran. Caitlin vient de partager un lien dans le chat pour ceux que cela intéresse.

Merci encore et passez une bonne fin de journée.