MINDI : Bienvenue . Bienvenue. Bienvenue. Bienvenue. Nous sommes ravis de vous compter parmi nous aujourd’hui pour cette discussion intitulée « La révolution de la fidélisation » avec Erica Keswin. Nous allons laisser quelques personnes supplémentaires se joindre à nous, puis nous allons nous lancer et Allons-y les présentations, en vous expliquant brièvement comment nous allons aborder ce sujet très important aujourd’hui. J’invite donc tout le monde à envoyer ses questions dans le chat et à participer comme bon vous semble, afin de tirer le meilleur parti du temps que vous passez avec nous aujourd’hui.
ERICA : Mindi , ça te va bien en vert. Ta veste est superbe.
MINDI : Oh , merci. Je me disais justement la même chose en te voyant en rose. Je crois que je vais devoir porter des couleurs vives cet été.
Où es-tu, Erica ? Parlons un peu du contexte dans lequel nous nous trouvons aujourd’hui.
ERICA : Eh bien , j'espère bien, alors j'essaie de me cacher. Je suis dans mon bureau à domicile, à New York.
J'avais prévu d'aller à mon vrai bureau, mais finalement je n'y suis pas allé. Et, tu sais, c'est un peu comme à New York, c'est sans doute très différent de Salt Lake. Aujourd'hui, il y a des travaux partout et on entend sans arrêt les sirènes.
MINDI : Eh bien , ça veut dire qu'il y a de la vie en ville. N'est-ce pas ? C'est bien. Oui.
ERICA : C'est là que bat le cœur de la ville.
Mais comme je le disais tout à l'heure, c'est tout frais. C'est vraiment l'une de mes toutes premières... J'ai enregistré pas mal de podcasts pour le livre, mais celui-ci, je le considère vraiment comme mon coup d'envoi officiel, et je suis tellement impatiente. J'ai hâte de... surtout devant un public comme celui-ci, qui comprend tout de suite.
Vous savez, on ne cherche pas à convaincre que tout ça est important, alors je suis vraiment ravi, d'une part d'être ici et, d'autre part, d'entendre simplement ce que les gens en pensent et de connaître leurs questions.
MINDI : Bon , je devrais sans doute prévenir nos auditeurs que chaque fois qu’Erica et moi avons eu le plaisir de nous retrouver, ça ressemble un peu moins à une interview et beaucoup plus à deux professionnelles passionnées qui s’enthousiasment à l’idée de parler de ce qu’elles aiment.
Je suis donc ravie que d'autres membres de notre tribu se soient joints à nous aujourd'hui pour ça. Mais je sais que quand on se lance, toi et moi, on a du mal à suivre un script ou un plan. Alors peut-être qu'on devrait simplement Allons-y.
Comme je l’ai mentionné, Erica et moi avons un petit passé commun, et je suis ravie que, pour son dernier ouvrage – vous la connaissez tous grâce à « Bring Your Human to Work » –, nous ayons commencé à aborder cette question : qu’est-ce que cela signifie d’être authentique sur son lieu de travail ? Tu as contribué à façonner et à nous faire comprendre tout ce débat et ce besoin, Erica. Et puis ton livre suivant sur les rituels au travail. J'adore d'ailleurs le mot que tu as choisi d'utiliser, car on parle de réunions ou de rassemblements, mais il y a vraiment une cadence à la culture au sein d'une organisation bien établie. Et on le sait parce que dans nos familles, dans nos cercles d'amis, dans nos relations les plus intimes, il y a un rituel, une cadence aux événements qui comptent le plus dans nos vies, que l'on attend avec impatience, auxquels on s'attend et que l'on apprécie, et qui marquent les étapes de nos vies. Et donc, quand on parle de relations au travail, il y a bien sûr des rituels qui vont de pair avec cela.
Je me suis dit que c'était vraiment, tu sais, quand on lit la vérité et qu'on se dit : « Elle a juste mis des mots là-dessus. » Ça m'a fait beaucoup de bien.
Alors, raconte-moi un peu. Tu nous as en quelque sorte emmenés dans ce parcours pour nous aider à nous montrer tels que nous sommes vraiment,
introduire des rituels qui aident les gens à s'appuyer sur certaines choses et à créer une certaine cohérence et un sentiment d'appartenance.
Et nous en sommes maintenant à ce stade où la fidélisation et la manière dont nous interagissons les uns avec les autres sur le long terme sont au cœur des préoccupations. En quelque sorte, nous avons décidé de nous engager dans une relation à long terme, en fait. N’est-ce pas ? Quels sont alors les éléments qui comptent le plus ? Explique-moi un peu pourquoi tu as choisi ce sujet, car je sais que tu n’avais pas prévu de devenir un auteur prolifique.
ERICA : Non . Non. Je ne l'ai pas fait.
Mais je me suis dit : « Tu sais quoi ? J'ai trois enfants et maintenant trois livres. Alors, on verra bien comment ça va se passer à partir de là. » Je pense donc que le fil conducteur entre tous mes livres et mon travail, tu vois, c'est que quand j'ai écrit « Bring Your Human to Work » et que les gens m'ont demandé : « Mais qu'est-ce que ça veut dire, "amener son humanité au travail" ? »
Et c'est vraiment drôle, et j'en ai d'ailleurs parlé dans mon nouveau livre : en 2018, les gens pensaient que je parlais de mon chien, qui, soit dit en passant, est dans la pièce d'à côté avec un de ces tristes cônes sur la tête… enfin, autour du cou. Mais bon, emmenez votre humain au travail.
Tu sais, qu'est-ce que ça veut dire, au juste ? Et entre ce livre, celui sur les rituels et « The Retention Revolution », le fil conducteur, c'est avant tout de valoriser les relations : celles avec tes collègues, avec ton supérieur, avec tes subordonnés, avec tes pairs, ainsi qu'avec tes clients. Vous savez, je suis sûr qu’il y a des personnes qui se joignent à nous aujourd’hui et qui sont des clients. Je veux dire, c’est une façon d’honorer les relations.
Voilà donc le fil conducteur. Et le deuxième élément, c'est le lien.
Et comme nous le savons tous, depuis plus de trois ans, il est devenu plus difficile de créer des liens, et ce à bien des égards. C'est pourquoi le sous-titre de ce livre, que j'avais juste là sous les yeux, est : « Sept façons surprenantes et très humaines de maintenir le lien entre vos employés et votre entreprise ». Et quand j'ai trouvé le titre, *La révolution de la fidélisation*, je me suis demandé : « Puis-je vraiment parler de révolution ? Je veux dire, est-ce vraiment révolutionnaire ? »
Chaque chapitre commence par ce que j'appelle une vieille idée et un nouveau départ. Mais l'idée principale, c'est que, vous savez, la nature du travail a changé, et encore une fois, je n'apprends rien à personne ici. Mais dans de nombreuses entreprises, on trouve cinq générations de personnes qui travaillent sous le même toit. Les gens ne restent pas à un même poste pour toujours, sans parler de cinq ans, trois ans, voire deux ans, et les employés considèrent désormais leur emploi et leur carrière davantage comme un portefeuille.
Nous devons donc changer notre façon de penser. Cela dit, ce livre traite de la manière dont vous gérez l’intégration de vos collaborateurs avec une réelle intention de mettre les bases dès le départ – c’est d’ailleurs le titre du premier chapitre – et dont vous gérez leur départ avec la même intention. Et voilà, c’est parti. Voici les sept points à retenir.
Réfléchissez bien à la manière dont vous accompagnez les départs et trouvez des moyens de permettre aux gens de rester en contact.
Le travail s'inscrit alors davantage dans un cercle vertueux. C'est en quelque sorte l'idée centrale de ce livre. Et tous ces différents chapitres que vous avez eu la gentillesse d'afficher à l'écran représentent autant de pistes différentes. Ce sont toutes des pistes très concrètes qui nous permettent, en tant que dirigeants dans le domaine des ressources humaines, d'aider nos collaborateurs à rester en lien avec nous, qu'ils travaillent encore à nos côtés ou qu'ils aient pris un autre chemin.
MINDI : Je vais passer directement à notre discussion sur ce sujet, Erica. Mais j’apprécie ce tour d’horizon et le fait de vraiment comprendre le raisonnement qui a présidé à la manière dont tu as structuré tout ça, car je pense que nous sommes tous en train de redéfinir ce que signifie la fidélisation au sein de notre organisation. À quoi ressemble une carrière réussie ? Avant, on se demandait comment accompagner les employés tout au long de ce cycle de vie et leur donner envie de rester pendant cinquante ans.
Et c'était une réussite. N'est-ce pas ? Voir quelqu'un commencer sa carrière dans votre entreprise et y prendre sa retraite. Et je pense, bien sûr, que cela a un peu changé au fil des ans, mais à aucun moment de ma carrière, du moins, je n'ai dû repenser aussi radicalement ce expérience employé une expérience employé réussie en matière de fidélisation.
Pourriez-vous nous dire un peu comment vous percevez la manière dont les organisations, soit peinent à s'y adapter, soit parviennent à le faire de manière constructive ?
ERICA : Oui . À cent pour cent. Tu sais, je dis toujours que j’aime tous mes enfants et toutes mes sections de la même façon, mais j’ai quand même quelques préférés.
Tu sais, l'un des chapitres s'intitule « Des échelles aux nénuphars ». Et, ironiquement, je veux dire, ce n'était pas prévu, mais c'est justement l'un des chapitres où, Mindi, tu apparais toi-même.
Il s'agit là d'un changement radical dans notre façon de penser, que nous devons aider les membres de nos organisations à adopter. Je le décris comme un mouvement vers le haut, vers le bas et sur les côtés. Et «sur les côtés » peut même signifier que l'on aide quelqu'un à quitter l'entreprise. Et peut-être qu'il reviendra ensuite.
Et cela représente un énorme changement de mentalité pour de nombreux responsables qui se disent : « Je ne vais pas… enfin, je veux garder mon meilleur athlète, mon meilleur employé pour moi. » Eh bien, à l’heure actuelle, si vous faites cela, si vous ne créez pas un écosystème interne de talents au sein de votre organisation ou de votre service, ils finiront par quitter l’entreprise. Et l’un des facteurs les plus étroitement liés à la fidélisation est le développement personnel et professionnel. Je pourrais en citer d’autres, mais c’est vraiment un élément majeur et important.
Et je pense sincèrement que si l'on doit commencer par se poser la question de savoir comment on s'en sort, c'est vraiment par là qu'il faut commencer.
MINDI : J'adore ça. Je pense que c'est l'une des choses que nous essayons de faire, mais cela dépend des atouts de votre organisation. Si vous êtes, disons, très spécialisés et que vous ne proposez qu'un seul type de poste, l'image que vous essayez de donner des opportunités au sein de votre organisation est alors différente.
Mais là où nous en sommes, j'aime dire qu'il y a toute une palette de talents au sein de l'entreprise, et vous en êtes peut-être à un stade de votre carrière où vous avez le pressentiment de vouloir suivre une certaine voie professionnelle, sans pour autant en être tout à fait certain. Trouvez une organisation dont la vision inspire confiance. C'est ce que nous vous invitons à faire. Puis intégrez-la, apportez votre contribution et commencez à vous repérer.
N'est-ce pas ? Car si la valeur que vous apportez à votre poste actuel vous ouvre de nouvelles perspectives, et si c'est quelque chose que vous pouvez offrir, j'entends souvent les candidats demander : « Comment allez-vous m'aider à évoluer ? » Et c'est une réponse que les recruteurs doivent être en mesure d'apporter.
ERICA : Et c'est un changement radical. Et les gens me diront : « Et quand il y aura des licenciements, est-ce que les gens poseront encore cette question ? » Oui.
Ces nouvelles générations vont se poser la question. Et même si certaines entreprises ont licencié du personnel, je pense que, d'après les dernières statistiques, il y a probablement encore deux ou trois postes à pourvoir pour chaque personne à la recherche d'un emploi. Et puis, on cherche toujours à garder ses meilleurs éléments, et la concurrence pour les meilleurs talents est toujours féroce.
Et ce que j’apprécie particulièrement dans bon nombre des messages de ce livre, c’est que j’espère y proposer des idées concrètes et faciles à mettre en œuvre pour les dirigeants et les managers, que ce soit pour gérer une seule personne ou deux, en leur donnant des pistes pour y parvenir. Car certains pourraient dire : « Ce n’est pas de ma responsabilité », en argumentant qu’il n’y a pas un million d’échelons dans la hiérarchie et qu’ils ne peuvent pas promouvoir leurs collaborateurs. Ou que je n’ai pas de budget pour ceci, cela et autre chose. J’ai entendu récemment un exemple incroyable qui illustre parfaitement cela : une responsable a réuni cinq ou six personnes dans une pièce et a dit exactement cela.
Écoute, tu sais bien que je n'ai aucun contrôle sur certaines de ces forces macroéconomiques. Je suis ravi de t'aider à découvrir différents aspects de l'entreprise, mais ce qu'elle leur a demandé, c'est de rechercher des descriptions de poste, qu'elles soient internes ou externes, et de choisir celles qui correspondent au poste dans lequel tu aimerais te voir évoluer d'ici trois ou cinq ans. Ensuite, on s'assiéra ensemble pour en discuter en tête-à-tête. Et examinons les lacunes. Tu sais, quelles sont les compétences qui te manquent aujourd’hui et qui t’aideraient à décrocher ce poste, que ce soit ici ou ailleurs, et ce sur quoi j’ai le contrôle en tant que manager, c’est que je peux t’aider à acquérir ces compétences.
Et j’ai vraiment adoré ça parce que, tu vois, on est livrés à nous-mêmes, si tu me pardonnes ce jeu de mots un peu facile. Bon, ça ne se produira peut-être pas. Mais nous tous, ici présents, faisons partie de ce milieu où il faut agir de manière délibérée pour que certaines de ces choses se concrétisent.
MINDI : Eh bien , et comment se sent son équipe ?
N'est-ce pas ? Tu me considères comme un être humain, pas seulement pour le rôle que je peux jouer actuellement au sein de cette équipe, mais comme quelqu'un qui continuera à apporter de la valeur ajoutée à l'avenir. N'est-ce pas ? Oui.
J'adore ça.
L'autre aspect que je trouve particulièrement intéressant à ce sujet, c'est que je pense sincèrement que, parfois, la longévité au sein d'une organisation est à la fois une chance et un fardeau. C'est le cas chez nous depuis de très nombreuses années chez O.C. Tanner. Nous avons tendance à recruter des collaborateurs et à les garder longtemps, ce qui est formidable.
Mais nous avons donc deux raisons de faire évoluer nos collaborateurs. N’est-ce pas ? Premièrement, parce que s’ils doivent rester, à mesure que notre organisation évolue, il faut continuer à leur apporter cette valeur ajoutée. Mais deuxièmement, ils doivent rester motivés et intéressés. Ils doivent savoir que nous souhaitons toujours, vous savez, qu’ils aient une vie épanouissante ici, et non pas quelque chose que nous mettons en place pour ensuite l’oublier.
Et je pense que votre organisation ne peut pas se développer si vos collaborateurs ne s'épanouissent pas, et qu'ils ont besoin d'être guidés dans cette voie.
C'est vraiment intéressant aussi. Et j'aimerais beaucoup connaître ton avis là-dessus. Je ne sais pas vraiment pour l'instant, et je pense que dans le domaine des ressources humaines, c'est un sujet d'une grande actualité. Je ne peux même pas imaginer quels postes nous recruterons d'ici trois à cinq ans. Comment gères-tu ce genre d'incertitude quand quelqu'un souhaite définir un parcours professionnel ?
ERICA : Oui . Eh bien, je pense qu’il s’agit d’aborder ce sujet tabou. Tu sais, on ne le sait pas.
Mais l’une des choses dont, enfin, je pense que nous sommes conscients ou dont je suis profondément convaincu – comme quelqu’un me l’a dit l’autre soir lors d’un dîner : « Craignez-vous que l’IA ne prenne la place de tous les emplois ? » – et en réalité, non. L’IA va prendre en charge certains aspects de nombreux emplois, mais ce qui restera, ce sont ces compétences humaines, ces compétences dites « non techniques ». Il y aura donc toujours des moyens pour les gens de s’épanouir et de se développer. Et donc, encore une fois, cela nous ramène en quelque sorte à cette conversation avec cette femme lors de notre entretien individuel. Cela revient à dire : regardons au-delà, examinons certaines des compétences techniques que nous pouvons vous donner l’occasion d’acquérir. Et ensuite, examinons certaines de ces compétences de vie, ces compétences humaines dont nous savons qu’elles transcenderont n’importe quel rôle.
MINDI : Vous savez, chaque année, O.C. Tanner publie un Rapport mondial sur la culture. Nous interrogeons quarante mille participants dans une trentaine de pays. Nous voulons nous assurer d’avoir une vision globale de ce qui se passe sur le lieu de travail. Et l’une des frustrations de ces deux dernières années a été de ne pas savoir comment faire évoluer les gens assez rapidement. L'appétit pour la croissance semble insatiable. Et dans mon organisation, nous ne disposons pas de parcours de carrière suffisamment rapides. L'une de nos conclusions est que les collaborateurs ont tendance à rester très engagés, et que les besoins de l'organisation sont satisfaits, lorsque l'on leur donne l'opportunité de participer à des projets spéciaux.
C'est en quelque sorte une opportunité professionnelle au sein d'une carrière déjà bien établie. Et l'un des avantages pour l'entreprise, c'est non seulement de pouvoir canaliser cette énergie vers des projets spécifiques, d'offrir aux collaborateurs cette opportunité d'épanouissement, de les aider à diversifier et à faire évoluer leur propre carrière, mais aussi d'identifier de nouvelles compétences à ce stade.
Et puis les gens se demandent : « Et après, qu'est-ce qui vient ? » Ou encore : « Je peux mettre à profit dans mon travail quotidien les compétences acquises au sein de cette équipe qui a travaillé sur ce projet spécial. » Alors, que diriez-vous : si la longévité n'est plus l'objectif de la fidélisation, quelle est cette révolution, quel est le résultat qui se redéfinit au sein de cette révolution ?
ERICA : Eh bien , ce qui est intéressant, c’est que certaines personnes pourraient rester plus longtemps : six mois de plus, un an, voire deux ans supplémentaires. Si vous avez quelqu’un qui est à la hauteur, qui se donne à fond et qui apporte vraiment une valeur ajoutée, et que, grâce à ce que vous mettez en place, cette personne finit par rester un an de plus, cela a un réel impact positif sur vos résultats financiers. Donc, la révolution, le changement de perspective, c'est que vous ne faites pas ces choses dans l'idée de leur mettre des menottes en or et de les enchaîner à leur bureau. L'idée, c'est que nous savons que les gens veulent évoluer.
On sait bien que les gens, vous savez, n'ont pas envie de passer leur temps dans des réunions à n'en plus finir. On sait qu'ils recherchent une certaine flexibilité et une certaine autonomie. Cela nous ramène à ces sept points abordés dans le livre. On sait ce qu'ils veulent : il y a un chapitre intitulé « Le professionnel humain ».
Ils savent bien que les gens veulent être traités avec un minimum d’humanité et de respect. Mais le problème, c’est qu’ils se disent : « Bon, je ne vais pas faire ces cinq choses, ni même investir dans le développement professionnel. Si on vous propose tel type de formation ou qu’on finance vos études, vous resterez trois ans. Tout ça, c'est en quelque sorte hors de question, mais je suis convaincu, et je constate déjà que c'est vrai, que si vous vous concentrez sur ces sept choses, sur une intégration vraiment réfléchie, cela permet aux gens de connaître vos valeurs dès le premier jour. Si l'apprentissage est important pour vous, assurez-vous d'en parler dans le cadre de votre intégration.
Vous savez, le développement professionnel dont nous avons parlé, vous savez, le fait que les employés fassent le point avec leurs responsables, que l'on valorise et que l'on félicite les managers, car ce sont eux qui sont en première ligne pour gérer tout ça. L'idée, c'est que si vous mettez en pratique une grande partie des conseils de ce livre, il y a de fortes chances que vos employés restent plus longtemps. La fidélisation n'est pas nécessairement une mauvaise chose, à moins que vous ne puissiez vraiment vous débarrasser de quelqu'un. Et puis il y a certaines personnes qui ont de mauvaises performances, pour lesquelles il y a toujours un moyen de les réorienter vers d'autres tâches, mais c'est un changement de mentalité : vos employés sont, à bien des égards, vos clients, et c'est une relation à double sens. Je veux dire, vous l'avez parfaitement exprimé avec votre exemple.
MINDI : J'apprécie beaucoup que tu parles des employés comme de clients, car je pense effectivement que, parfois, des deux côtés, on oublie qu'il y a un échange de valeur attendu.
N'est-ce pas ? En tant qu'employeur, j'ai l'impression que ces dernières années, la position a été la suivante : « Voilà encore plus, et encore plus, et qu'est-ce que tu veux de plus ? »
Et ce n'est pas tout. N'est-ce pas ? Parce qu'on avait du mal à garder les gens à leur place. Et j'ai constaté que, tu sais, il faut juste s'assurer qu'on ait quelqu'un capable d'assumer au moins certains aspects de ce poste.
Et j'en ressens un peu les répercussions au sein des entreprises en ce moment : les gens se disent « Oh là là ! ». Bon, d'accord. Nous avons peut-être embauché cette personne en pensant qu'elle avait les ambitions nécessaires pour atteindre le niveau auquel nous pensions l'embaucher. Maintenant, je dois l'accompagner pour qu'elle soit à la hauteur de ce poste.
Je pensais que c'était pour ça que je les embauchais. Ou alors, je veux juste faire une pause et réfléchir sérieusement aux personnes que nous recrutons. Tu as donc parlé de l'intégration. J'adore ce concept.
Tu parles de… tu sais, « commencer comme on compte continuer ». Pourrais-tu nous en dire un peu plus là-dessus ? Et à quoi ressemble concrètement une intégration réfléchie ?
ERICA : Je sais que je suis un peu obsédée par l'intégration. Je dois te le dire. Surtout depuis qu'on a intégré des gens à distance pendant et après la pandémie. L'expression « commencez comme vous comptez continuer » vient d'une psychologue britannique nommée Penelope Leach. Elle a étudié ce concept en l'appliquant aux enfants. En gros, elle disait que si vous voulez que vos enfants soient, disons, des adolescents bien rangés, dès l'âge d'un an, assurez-vous que lorsqu'ils jettent leurs Cheerios par terre, ils les ramassent, et ensuite, demandez-vous : « Oh, ont-ils fait leur lit ? » Alors que mon plus jeune part à l'université, je me dis que j'aurais aimé connaître Penelope Leach quand mes enfants étaient petits, pour avoir pu commencer comme je compte continuer, car j'ai assez peur pour le colocataire de première année de mon fils, qu'il va rencontrer la semaine prochaine.
Cela dit, en tant qu'adultes et au sein d'organisations, nous avons la possibilité de commencer comme nous avons l'intention de continuer. Et cela passe par l'intégration. Mais j'ajouterais aussi que, selon moi, l'intégration commence – ou plutôt, je sais qu'elle commence – par une phase préalable, cette période entre le moment où je dis « Mindi, je t'embauche. Tu vas rejoindre mon équipe. Je ne pourrais pas être plus heureux » À dans trois semaines. Ce que nous constatons aujourd’hui, c’est que les entreprises se font ghostées.
Tu sais, il y a surtout des employés à temps partiel payés à l'heure, mais ils ne se présentent tout simplement pas. L'idée, c'est donc dès que tu fais une offre à quelqu'un, comment tu commences pour donner le ton ? Comment tu leur fais savoir qui tu es, ce en quoi tu crois, et que, même si ça fait un peu cliché, tes valeurs ne sont pas juste des mots sur une plaque, n'est-ce pas ? Tu les fais sortir des murs pour les faire vivre dans les couloirs. Comment leur donnez-vous vie ? Un exemple vraiment amusant, qui s'apparente presque à une pré-pré-pré-intégration, mais qui, je pense, illustrera bien mon propos : il y a une entreprise qui organise ce qu'elle appelle célébrations d'offre ».
Donc, encore une fois, Mindi, tu viens travailler dans mon entreprise et tu as passé des entretiens avec six personnes différentes, et j’ai vraiment hâte de te retrouver sur Zoom aujourd’hui pour te faire une offre. Et tout à coup, tu te connectes, je te dis « surprise ! », et il y a cinq autres personnes avec moi. Et chacune d’entre elles te dit : « Oh, Mindi, je suis tellement contente. Je veux que tu travailles sur mon projet avec moi, car quand je t'ai fait passer l'entretien, tu as dit ça. Oh, Mindi, c'est ce qui me rend si enthousiaste. Et encore une fois, cette personne n’a même pas encore accepté le poste, mais cela correspond parfaitement à ce qui importe à cette entreprise et à ses valeurs. Tout d’abord, le taux d’acceptation de leurs offres est extrêmement élevé, vous savez, environ 80 %. Et si, pour une raison quelconque, ils ne prennent pas le poste, ils racontent quand même à dix de leurs amis à quel point c’était génial et incroyable.
Encore quelques points clés, parce que je vous jure que je pourrais parler pendant deux heures rien que de l'intégration. L'intégration, vous savez, le premier jour, c'est crucial : on n'a qu'une seule chance de faire une bonne première impression, ce qui, à mon avis, devrait se faire dès le premier jour, mais il existe ce qu'on appelle la « règle des 90 jours ». Vous savez, il faut vous assurer d’avoir des points de contact réguliers, vous savez, le premier jour, la première semaine, le premier mois, jusqu’à cette barre des 90 jours. Et au-delà, aussi longtemps que vous le pouvez. Si vous intégrez les nouveaux en cohortes, réfléchissez à des moyens d’organiser des retrouvailles, vous savez, avec les cohortes. Encore un petit exemple, parce que j’adore ça.
La société HUMU organise une cérémonie de fin de formation d'intégration au bout de deux semaines.
Et voilà comment ça se passe : disons que si Mindi, si tu viens travailler avec moi et que je suis ton responsable, je fais le tour avant… C'est lors d'une réunion générale… Toute l'entreprise est présente pour la remise des diplômes de Mindi et de quelques autres personnes, tu vois, la cérémonie de fin de formation.
Je fais ensuite le tour et j'interviewe les six personnes qui travaillent pour vous, et je recueille des témoignages sur l'excellent travail que vous avez accompli. Et la cérémonie de remise des diplômes met en avant ce que vous avez accompli au cours de ces deux premières semaines. Et l'autre aspect, c'est que la personne aura eu un entretien individuel avec le PDG qui lui donnera... C'est l'une de mes autres choses préférées... Laszlo Bock, qui était autrefois directeur des ressources humaines chez Google et qui a ensuite fondé Hulu, dira aux gens : « Mindi, tu sais quoi ? Tu es ici pour une raison. »
Au cours des deux prochaines semaines, contente-toi de faire connaissance avec les gens. Fais ton travail, mais tu n'as pas besoin de faire tes preuves. Tu as déjà fait tes preuves, et il s'agit ici de donner à cette personne l'occasion de te connaître. Et tout ce dont je viens de parler ne coûte rien.
N'est-ce pas ? Je veux dire, tu vois, c'est que... je ne sais pas. Ça me donne la chair de poule parce que certaines de ces choses peuvent avoir... enfin, tu vois, quand on pense à la reconnaissance dont bénéficient les gens et à l'impact que ça a après seulement deux semaines de travail.
MINDI : La reconnaissance est vraiment un outil puissant ; elle revient à dire : « Je te vois, et tu as été choisi pour une raison bien précise. Et tu sais quoi ? Tu as une vision , nous avons besoin de toi, et nous sommes très reconnaissants que tu nous aies choisis. Je tiens à rendre hommage à notre responsable du recrutement, qui a instauré cette pratique consistant à partager les commentaires du responsable du recrutement lors de l'intégration, devant tout le monde. C'est très similaire à cette pratique.
ERICA : J 'adore ça.
MINDI : Je veux dire, le simple fait d'être là et de voir les gens s'y adonner, et de savoir que je peux le faire moi aussi. Et le fait qu'ils aient vu ça en moi.
Tu sais, on a en quelque sorte une idée de ce qu’on espère que les gens pensent, ou on espère comprendre pourquoi on a été choisi, mais le voir formulé aussi clairement et partagé publiquement, ça n’a pas de prix. Et ça pourrait bien être la première fois que quelqu’un vit ça.
ERICA : Oui . Oui. Et pour finir, je voudrais aborder cette notion de « réintégration ».
Et, tu sais, je parle de… tu sais, HUMU est une petite entreprise. J’essaie de m’assurer que je… tu sais, je parle des grandes entreprises, des petites entreprises, dans le livre, mais Microsoft, c’est dingue. Ils ont embauché soixante mille personnes pendant la pandémie et ont fini par mettre en place tout ce processus de réintégration de tout le monde aux valeurs de Microsoft. Et donc, encore une fois, on ne le fait pas pour, disons, lier les gens à l'entreprise et les empêcher de partir, mais simplement pour cette idée de réintégration et de rappel des raisons, pour, disons, rappeler aux gens : « Voilà ce que nous faisons. Voilà pourquoi nous faisons ce que nous faisons. »
Tu sais, peu importe le type d'entreprise ou le secteur d'activité, tu sais, parfois dans le secteur associatif, tu sais, tu travailles pour un hôpital. Oui. Tu sais que tu sauves des vies.
Mais chaque rôle recèle vision , et cette réintégration est vraiment l'occasion de faire ce lien, encore et encore.
MINDI : J'adore ça. Ça correspond tout à fait à certaines études menées par l'Institut O.C. Tanner, qui soulignent la différence entre la façon dont les organisations envisagent une carrière – avec des étapes très distinctes : « Je t'ai embauché », « maintenant tu apportes ta contribution », « maintenant tu évolues », « maintenant tu encadres », et enfin « maintenant tu quittes l'entreprise ».
On a tendance à classer les gens dans des catégories en fonction de certaines étapes de leur carrière, mais ce n'est pas du tout comme ça que nos collaborateurs voient les choses. Et quand on réfléchit à sa propre expérience, on ne se demande pas : « À quelle étape en suis-je ? C'est sûrement ce que je ressens. », n'est-ce pas ?
Ce qui compte vraiment, ce sont ces petites expériences que nous vivons au quotidien. Ces moments de contact qui renforcent notre choix d'être là. Et cela vaut pour toutes les relations.
N'est-ce pas ? Si personne ne te dit bonjour à la maison, c'est comme si des alarmes se déclenchaient. Ça, c'est un signal d'alarme.
Que se passe-t-il ? Pourquoi sont-ils contrariés ? Comment puis-je… ? Pourquoi s'attendre à ce que les gens ne réagissent pas ainsi lorsqu'on les ignore au travail ? Ou lorsqu'ils n'obtiennent pas la réponse à laquelle ils sont habitués ?
Bien sûr, nous sommes tout aussi attentifs. Où que nous allions, nous restons des êtres humains.
Oui. J'adore ça.
J'aimerais aussi vous interroger là-dessus, car je crois que l'une des pratiques dont nous avons déjà parlé, c'est cette obsession que les organisations ont parfois pour les entretiens de départ, cette envie de comprendre à tout prix : « Ah, voilà pourquoi ils sont partis. » Et donc, si on se contentait simplement de corriger cela en bloc. C'est bien sûr une pratique que nous avons, mais nous l'avons remise en question il y a quelques années en nous demandant : « Pourquoi ne demandons-nous jamais aux gens pourquoi ils restent ? Ne devrions-nous pas simplement le faire davantage ? Est-ce une pratique que vous voyez de plus en plus de gens adopter ? Et cela a certainement été une bonne chose pour nous de dire : « Vous êtes ici depuis un an » ou « Vous êtes ici depuis cinq ans ».
Tu sais, tu penses que tu vas rester plus longtemps ? Pourquoi ? Qu'est-ce qui te pousse à revenir tous les jours ? Comment pouvons-nous continuer à faire tourner les rouages qui comptent pour toi ?
ERICA : Oui . Je constate que c'est de plus en plus fréquent. Je crois que l'année dernière déjà, Adam Grant avait publié un article dans lequel il disait que les entretiens de départ, c'est très bien, mais qu'ils arrivent trop tard. Trop tard.
En fait, il s'agit simplement de recadrer la question : que ce soit dans le cadre de votre évaluation annuelle ou, idéalement, si vous procédez à des évaluations plus fréquentes, lors de ces bilans trimestriels, voire par le biais d'enquêtes ponctuelles. Il s'agit simplement de trouver comment prendre le pouls de la situation et de demander : « Qu'est-ce qui vous plaît ? Qu'est-ce qui vous incite à rester ? » Et ensuite, de vraiment commencer à s'appuyer là-dessus.
Mais en ce qui concerne la descente et la sortie.
Et cela fait en quelque sorte partie de cette révolution. Il y a une entreprise que j’avais interviewée pour mon premier livre, et que j’ai réinterviewée pour celui-ci ; elle est située à Chicago. Elle s’appelle Jelly Vision. C’est une petite entreprise, mais je me souviens qu’elle a mis en place une véritable… et c’est d’ailleurs pour cela que je suis retourné les voir… une politique appelée « graceful leave policy ».
Et ce qu'ils disent, c'est, tu sais, ils disent à la personne : « Bon, Mindi. Tu sais quoi ? C'est ton premier jour. Pendant la période d'intégration. C'était vraiment, tu sais, tu as des compétences uniques. On est ravis de t'avoir parmi nous. »
Et si jamais tu décides de partir, tu sais, ce qui arrivera probablement un jour, ça va être très difficile de te remplacer. Alors ce qu’on te demande, c’est de nous le dire, si tu es d’accord. Dis-nous, tu sais, pourquoi tu pourrais partir.
Et si vous nous prévenez à l'avance et que vous collaborez avec nous pour nous permettre de trouver un remplaçant et d'assurer une transition en douceur, tant pour nous que pour nos clients, nous mettrons notre carnet d'adresses à votre disposition. Nous vous aiderons. Peu importe où vous souhaitez aller, c'est pourquoi on parle de « départ en douceur ». Et j'ai trouvé que c'était un exemple parfait qui bouclait la boucle, car on évoque justement ce « départ en douceur » lors de l'intégration.
Et donc, tu vois, ça consiste en partie à être prêt à poser la question sans avoir peur : « Qu'est-ce qui te fait rester ? » Tu vois, si tu as peur de poser cette question parce que, oh mon Dieu. Tout à coup, si je pose cette question à Mindi, elle pourrait répondre : « Oh, mince. Tu sais quoi ? »
En fait, je me sens vraiment mal. J'ai envie d'aller ailleurs. Tu vois, c'est une question d'avoir confiance en soi, en ce qu'on a à offrir, et de savoir qu'on fait de son mieux. Tu sais, on fait tous des choses qu'on aimerait pouvoir changer, mais si tu essaies vraiment de créer un lieu de travail qui soit bon pour les gens, bon pour ton entreprise, bon pour tes clients et bon pour le monde, alors oui, sois prêt à t'asseoir et à avoir ces conversations.
MINDI : Je pense que ce qui ressort avant tout, c'est que les gens se sentent honorés d'avoir été invités à participer à cette discussion. Et cela nous conforte dans l'idée de pouvoir leur dire : « Nous apprécions énormément le travail que vous accomplissez. Vous apportez une valeur ajoutée considérable. Comment pouvons-nous nous assurer que vous vous sentez bien ? »
Et qui n'a jamais envie d'avoir cette conversation à un moment ou à un autre de sa vie ?
ERICA : Je parie qu'il y a des cas où, si tu demandais à quelqu'un : « Qu'est-ce qui te fait rester ? », il répondrait : « Tu sais quoi ? J'adore ça, j'adore les gens, et j'adore vraiment ce projet. »
J'imagine bien que tu me dirais alors : « Bon, qu'est-ce qui te plaît dans ce projet ? Tu pourrais peut-être en mener quatre de ce genre et en faire moins de ceux-là. » Et c'est justement ce qui incite quelqu'un à rester plus longtemps. Tu ne me demandais pas d'essayer de... « Oh, je vais faire en sorte que cette personne reste. »
Tu poses cette question parce que tu veux vraiment savoir, sincèrement, ce qu’ils aiment faire. Car on sait que lorsque les gens aiment ce qu’ils font, ils sont plus impliqués et plus productifs. Cela nous amène donc, en quelque sorte, à un autre excellent exemple de ce à quoi ressemble ce cercle vertueux.
MINDI : Eh bien , et l'entreprise ne peut qu'en tirer profit elle aussi.
Ce n'est pas que… enfin, c'est une conversation très bienveillante, mais en réalité, on cherche à savoir : où se trouve l'envie ? Où se trouve la passion ? Où se trouve le talent ? Vers quel poste pourrais-je les orienter pour répondre, disons, aux besoins des deux côtés ? Il y a un exercice que nous avons fait en équipe et qui m'a particulièrement ouvert les yeux en tant que dirigeant : nous avons demandé « Où passez-vous votre temps ? Faites simplement une liste pour une semaine. Où passez-vous votre temps ? »
Où aimeriez-vous passer votre temps ? Vous savez, si vous aviez la possibilité de travailler sur n'importe quel projet, quel serait-il ? Et c'était un peu comme si on vous disait : « Gardez simplement ce bout de papier sur votre bureau pendant une semaine. »
N'est-ce pas ? Et ensuite, on va avoir des échanges en tête-à-tête avec lui. Et ce qui s'est passé de magique, c'est que j'ai pu constater : « Oh, tu veux arrêter de faire ça ? Oh, c'est bien, parce qu'ils veulent commencer à faire ça. On change. »
N'est-ce pas ? Et c'est incroyable, parce qu'on a l'impression de prendre un risque en se disant : « Oh, je ne peux pas te demander d'arrêter de faire ça. » Mais à chaque fois, il y avait quelqu'un pour dire : « J'aimerais apprendre ça. J'aimerais que cette personne me guide. »
Et puis, si on arrive à réorganiser le travail pour que chacun fasse ce qu'il aime le plus, c'est tout simplement magique.
ERICA : Mais le plus important, laisse-moi juste ajouter une chose, c'est que ça ne marchera pas s'il n'y a pas un sentiment de sécurité psychologique au sein de l'organisation, où les gens peuvent se dire : « Je vais peut-être le noter, mais est-ce que je vais vraiment pouvoir m'ouvrir, être honnête et te le confier ? »
Je dirais donc à ceux qui nous écoutent que, si vous avez fait cet exercice et que personne n'a vraiment montré de lacunes importantes ou ne s'est montré franc et honnête, il vous appartient de réfléchir sérieusement à la culture d'entreprise et à ce qui devrait peut-être changer.
La deuxième chose que je voudrais souligner, et dont nous parlerons peut-être avant la séance de questions-réponses, c'est que cela met également en évidence l'importance d'investir dans vos managers – ou, comme je le décris dans le livre, de les mettre en valeur et de les valoriser.
Parce que, tu sais, Mindi, en tant que responsable, tu comprends ça. Je veux dire, tu vois, au sein de ton équipe, c'est ça. Tous les jours. Ouais.
C'est vrai. Je veux dire, encore une fois, ce n'est pas sorcier, mais c'est difficile et ça demande un effort conscient de le faire systématiquement. Mais pour nos managers lambda, si vous voulez que ce genre de super idée fonctionne, je veux dire, j'adore ça. J'aurais aimé en entendre parler plus tôt, je l'aurais mis dans le livre.
Nous devons nous assurer que vos responsables sont en mesure de soutenir cette initiative. Oui.
Comme on le sait, ces responsables sont vraiment débordés en ce moment. Et je pense que c'est très important, vous voyez, de veiller à ce qu'on leur rende hommage et qu'ils soient formés. Je veux dire, c'est un problème majeur dans beaucoup d'entreprises.
MINDI : Alors abordons ce sujet, car je crois que toi et moi partageons cette passion pour le leadership de terrain.
Je suis convaincu à 100 % que c'est là que la culture prend vie et meurt.
Je pense qu'on peut mettre en place des systèmes, des politiques, instaurer des rituels, développer telle ou telle stratégie d'entreprise, promouvoir telle ou telle marque. Mais si vos collaborateurs ne ressentent pas cette expérience vécue avec leur supérieur direct, tout cela part à vau-l'eau, encore et encore. Donnez-moi votre avis là-dessus.
ERICA : Je suis tout à fait d'accord. C'est drôle. J'allais justement voir ça. J'ai l'impression d'avoir même une petite citation de toi à ce sujet là-dedans.
On verra si j'arrive à le trouver. Ouais. Tu as dit...
MINDI : J 'adore que tu me cites mes propres mots.
ERICA : C'est vrai. Je te cite tes propres mots, parce que ça remonte à si longtemps. Tu ne t'en souviens probablement plus. Tu avais dit, tu sais : « L'expérience qu'un employé vit avec ses supérieurs, c'est son expérience O.C. Tanner. »
Il est donc évident que je continuerai à vous citer. « Les dirigeants d'O.C. Tanner en sont parfaitement conscients », et ils ont bâti toute leur culture autour du soutien apporté aux managers.
« Tout ce que nous faisons doit servir à soutenir ces dirigeants, ces cadres intermédiaires, ces responsables de terrain. » C'est ce que je préfère. « Ce n'est qu'à travers eux que nous pourrons amplifier l'impact de la culture. »
MINDI : Je trouve que c'est tout à fait vrai. Et c'est en quelque sorte ce qui a motivé la décision de notre équipe RH, car on a tendance à vouloir s'occuper de chaque employé tous les jours. Mais ce n'est pas viable à grande échelle. Vraiment pas. Peu importe les efforts que l'on déploie ou le nombre de personnes que l'on recrute dans l'équipe. On ne peut pas s'occuper de tout le monde tous les jours, mais leur responsable, lui, le peut.
Alors, comment pouvons-nous les aider à s'épanouir ? Et surtout, vous voyez les dirigeants se redresser sur leur siège quand vous leur dites : « Voilà le genre d'influence et d'impact que vous avez le potentiel d'exercer. »
ERICA : Oui . Exactement. Et c'est ça qui fait toute la différence. C'est ce qui donne toute sa dimension au rôle.
Je le dis dans mon livre, et c'est vraiment incroyable que McKinsey vienne de publier cet ouvrage intitulé *The Power To The Middle*, que j'apprécie d'ailleurs beaucoup. C'était presque l'un de ces moments étranges où l'on retrouve dans leur livre des éléments qui figurent dans le mien. Et, vous savez, en général, les gens ne considèrent pas forcément le poste de cadre intermédiaire comme une fin en soi.
C'est toujours un peu en chemin vers autre chose.
Mais je crois avoir écrit dans *The Retention Revolution* que nos managers sont nos meilleurs atouts, et que cela devrait être un objectif en soi, car quand on trouve des personnes douées pour la gestion, c'est une véritable mine d'or. On veut absolument les garder. Mais pour cela, il est essentiel qu'ils aient le temps de s'occuper réellement de leurs équipes.
Et les chiffres sont impressionnants : ils consacrent une partie non négligeable de leur temps à des tâches administratives. Ils continuent bien sûr à s'acquitter de leurs missions opérationnelles. Il s'agit donc en grande partie de revaloriser leur rôle, comme vous le disiez, mais aussi de veiller à ce qu'au moins une partie de leur charge de travail soit allégée pour qu'ils puissent s'en sortir.
MINDI : Oui . Et en fait, il faut le dire clairement : ton rôle, c'est de diriger, de ne pas te perdre dans les détails, de donner les moyens d'agir à ton équipe, et de déterminer concrètement ce que cela signifie pour toi. Discutons ensemble des raisons pour lesquelles tu n'arrives pas à te consacrer à ce travail. Est-ce que cela t'intimide ?
Est-ce trop difficile ? Manquez-vous de personnel ? Mais votre équipe a besoin d'un leader, et c'est vraiment à vous que nous comptons pour cela. Notre étude de l'année dernière, Rapport mondial sur la culture », comporte un chapitre intitulé « Leaders at risk » si vous ne l'avez pas encore lu. Mais c'est la toute première fois dans l'histoire de nos recherches que nous constatons que les dirigeants obtiennent de moins bons résultats que les collaborateurs individuels en matière de bien-être et d'épanouissement.
Et c'est parce qu'on a un peu tendance à oublier que, vous savez, la direction demandait : « Faites en sorte que ça soit fait », tandis que les collaborateurs de terrain disaient à leurs responsables intermédiaires : « Voilà à quoi ressemble ma vie. Comment voulez-vous que je vous aide ? » Ils se sont retrouvés pris entre deux feux, et nous devons les aider à retrouver leur force et leur concentration.
ERICA : Et ça ne me surprend pas vraiment, d'ailleurs, parce que c'est pour ça que je dis qu'ils sont les meilleurs.
Ils sont en première ligne de cette révolution en matière de fidélisation. Ainsi, au sein des entreprises, alors que tout le monde débat et que le pendule oscille entre retour au bureau et télétravail, quelle que soit la solution finale, ce sont ces managers de terrain qui doivent mettre en œuvre ces mesures, qui sont mis à rude épreuve chaque jour en essayant d’appliquer ce que les gens ne veulent pas, et qui subissent la pression des deux côtés. Je ne suis donc pas surpris, et c'est pourquoi nous devons les soutenir. Offrez-leur la formation nécessaire.
Reconnaissez-leur leur mérite. Vous savez, montrez-leur votre soutien. Et j'ai été stupéfait quand certaines de ces entreprises – je ne citerai pas de noms, mais bon, on les a toutes vues dans les médias – ont déclaré qu'elles allaient licencier leurs cadres intermédiaires.
On va simplifier nos structures organisationnelles et tout ça, dans le cadre de ces mesures de réduction des coûts. Je me dis : « Trouvez un autre moyen de réduire les coûts, vous voyez, faites vos économies ailleurs, parce qu’on a besoin de ces cadres intermédiaires. »
MINDI : Eh bien , c'est vraiment comme se tirer une balle dans le pied, parce que c'est là que ta culture va s'épanouir. Alors, vas-y, et je pense qu'avant de passer aux questions-réponses, c'est la question magique à un million, voire un milliard de dollars du jour.
C'est quoi le mode de travail ? Est-ce que c'est entièrement à distance ? Est-ce que c'est toujours au bureau ? Est-ce que c'est un modèle hybride ?
Parce que nos clients nous posent sans cesse cette question. Je recherche une relation de confiance. La moitié de mes équipes est ici. L'autre moitié est là-bas. Alors, dites-moi, quelle est la solution miracle ?
ERICA : D'accord . Donc, la réponse miracle, c'est qu'il n'y a pas de réponse miracle, tu vois, je ne vais pas te dire, par exemple, que tu dois y aller deux fois et demie par semaine.
Mais il y a beaucoup de choses à prendre en compte. La première consiste à organiser les journées au bureau de manière à ce qu’elles valent la peine de faire le trajet. Vous savez, ce qu’il faut éviter, c’est que plusieurs membres de votre équipe fassent une heure et demie de trajet pour venir au bureau sans y trouver aucun autre collègue de leur équipe. Et qu’ils y effectuent le genre de tâches qu’ils pourraient et devraient faire depuis chez eux.
Cela conduit à ce que j'appelle la recette du ressentiment. Les gens sont en colère. Je commencerais donc par examiner votre stratégie d'entreprise et la répartition géographique de vos employés. Vous savez, quelqu'un m'a dit il y a quelques mois : « Mon PDG a annoncé que nous retournions au bureau trois jours par semaine, mais quand nous avons examiné où vivaient réellement les employés, nous avons constaté qu'ils n'avaient pas fait cette analyse et que 30 % de leur personnel avait déménagé en raison de la COVID. »
Donc, si 30 % de vos employés ont déménagé, ceux qui font la navette sont frustrés. Moi, je dois me rendre au bureau, mais pas Mindi, puisqu’elle a déménagé. Et puis, ceux qui ont déménagé se sentent déconnectés. Je dirais donc qu’il ne faut pas mettre en place une mesure à l’aveuglette sans avoir bien réfléchi à la situation de chacun.
C'est la première chose. La deuxième, c'est que, disons que vous faites cette analyse et que vous vous rendez compte de quoi ? Eh bien, il y a très peu de gens dans les environs, ou alors nous allons créer des pôles et des opportunités pour que les gens puissent soit travailler en coworking, soit se rendre dans nos bureaux régionaux.
Une autre tendance que je remarque beaucoup ces derniers temps, c'est que nous allons organiser, vous savez, quatre fois par an, une semaine d'équipe. Une semaine par trimestre ou deux semaines par an où tout le monde se retrouve pendant une semaine entière. Voici les dates, prévoyez-le.
Tu sais, il y a toujours une ou deux exceptions, mais les gens sont vraiment au rendez-vous. Et ça permet, tu vois, que les semaines soient, dans l'idéal, très bien organisées : on tisse des liens, on échange, on travaille, on fait ses entretiens individuels. On a, enfin, je veux dire, la liste est très longue, et les gens ont des questions, on pourrait en parler davantage. Mais chaque stratégie doit simplement être réfléchie.
Et commencez par… C'est important, vous savez, en tant que dirigeant, quand vous mettez en place l'un de ces changements et que le vent tourne, vous savez, cette question suscite beaucoup d'émotions. Mon conseil est donc de commencer par… Voici ma recette. Le premier ingrédient de cette recette, c'est de commencer en faisant preuve d'un peu de vulnérabilité.
Tu sais, écoute, on n'a jamais fait ça avant. On espère que ça va marcher. Ça risque de ne pas marcher. C'est difficile pour moi aussi.
Tu sais, je crois qu'on organise cette semaine d'équipe en octobre, et je vais devoir manquer telle ou telle activité avec mes enfants, tu vois, c'est un peu un moment de vulnérabilité. Deuxièmement, l'empathie.
C'est difficile, ces allers-retours, entre le bureau et l'extérieur. Tu sais, je comprends. C'est difficile, mais on va essayer de trouver une solution ensemble. Et troisièmement, ce qui est vraiment important, c'est d'aborder cela dans une optique d'expérimentation. Ce n'est pas parce qu'on dit qu'on va faire ça en octobre que ça ne changera pas pour la prochaine fois, au printemps.
Et je pense que ça donne aux gens l'impression de se dire : « Vous savez quoi ? On peut co-créer. Ce n'est pas une approche descendante, ce n'est pas comme ça que ça se passera toujours. »
Cela dit, vous savez, j'ai écrit un livre intitulé *Bring Your Human To Work*. Je crois fermement à l'importance de rassembler les gens. Et je pense que sans cela, il y a un lien avec le dernier rapport du ministre de la Santé sur la solitude et l'isolement. Nous sommes des êtres humains, du moins en 2023, et non des robots, et nous devons cultiver les liens.
Une dernière remarque à ce sujet. J’ai l’impression d’être obsédé par tous mes sujets. Pour finir, et c’est un aspect vraiment intéressant du livre, j’ai interviewé toutes ces entreprises différentes et elles ont toutes un nom différent pour désigner cela, mais elles ont toutes soit embauché quelqu’un, soit confié la tâche de « curater » les relations, et en ont fait une partie officielle du poste de quelqu’un. Cela peut être Stellman qui se tient à l’entrée pour accueillir les gens, ou bien organiser, par exemple, une sortie d’entreprise pour amener les dirigeants là où se trouvent les employés. Je veux dire, il y a de nombreuses façons de s’y prendre, mais elles ne laissent rien au hasard.
MINDI : Eh bien , quand on s'engage vraiment dans quelque chose, on y consacre des ressources, on en parle, on s'y exerce, on fait des essais, on procède par itérations et on partage les bonnes pratiques. N'est-ce pas ? Donc, le simple fait d'engager cette conversation, même si vous n'allez pas embaucher quelqu'un, mais, vous savez, peut-être y a-t-il un moment lors d'une réunion de direction où vous vous concentrez sur ce que nous allons faire ce trimestre ou ce mois-ci pour vraiment créer du lien ? Je pense que la pleine conscience et l'intentionnalité sont vraiment essentielles.
ERICA : Ouais . Ouais. Sinon, qu'est-ce qui se passerait ? Je veux dire, c'est tellement étroitement lié et connecté à… Je veux dire, c'est une question de lien.
Si le courant passe et que les gens se connaissent, et qu'ils se disent : « Oh, mon Dieu, j'aimais vraiment bien cette personne. J'ai envie de venir au bureau, ou j'ai envie d'être ici. » C'est tellement important.
Et puis, tu sais, alors que le mois d'août touche à sa fin et qu'on reprend le rythme après la fête du Travail, je pense vraiment que c'est un moment crucial. Tu sais, j'ai toujours l'impression que la fête du Travail, pour moi, c'est parfois presque plus un nouveau départ que le Nouvel An. Tu sais, c'est peut-être parce qu'avec les enfants et la rentrée scolaire, il y a quelque chose de nouveau à bien des égards, et ça donne toujours l'impression d'un nouveau départ.
Et je pense qu’il y a actuellement beaucoup de dirigeants qui se disent : « Bon, on est de retour. » Et pour nous tous qui travaillons dans le domaine des ressources humaines, la manière dont cela se passe est, bien sûr, importante, mais la méthode est vraiment cruciale.
MINDI : J'adore ça. Et je pense vraiment que c'est une période particulière. Tu sais, c'est généralement le moment où on établit les budgets. On commence à définir notre vision et nos objectifs pour l'année à venir.
Nous devons mettre en place tous les outils nécessaires pour donner le meilleur de nous-mêmes, voire pour atteindre un niveau supérieur au cours de l'année à venir. Je pense donc que c'est un moment formidable, ne serait-ce qu'en tant qu'entreprise, pour définir notre feuille de route afin d'être, disons, un peu meilleurs, un peu plus, un peu au-dessus de notre niveau actuel, et qu'est-ce que cela signifie pour vous ? Comment pouvons-nous co-créer cela ? Et je pense que cette invitation à co-créer est vraiment le point de connexion que les gens recherchent.
Parce qu’il ne s’agit plus de me dire quoi faire, pour que je m’exécute et revienne en redemander. C’est plutôt : « Laisse-moi un peu d’autonomie. Tu sais, trouvons ensemble un sens à ce travail. Comment pouvons-nous nous assurer que nous contribuons tous les deux à cette vision tu n’es pas le gardien de cette vision je ne fais que jouer un rôle de temps en temps. »
Mais, tu sais, comment pouvons-nous nous assurer que nous tenons ensemble notre promesse ? Alors, Erica, avant de passer aux questions, veux-tu bien nous présenter une dernière fois tes sept chapitres ?
ERICA : Oui . Bien sûr.
MINDI : D'accord . Je vais les afficher à nouveau sur l'écran, si ça ne te dérange pas. Juste ici.
ERICA : Et je vais vous montrer.
À chaque chapitre, je vais vous montrer ceci. Donc, pour rappel, le premier chapitre porte sur l'intégration : « Commencez comme vous comptez continuer ». Je vais vous le montrer, puis je vais vous le lire. Chaque chapitre commence par ce que j'appelle une « vieille idée » et un « nouveau départ ».
Et donc, en ce qui concerne l'intégration, l'ancienne conception veut que l'intégration soit cette étape que l'on franchit avant que le vrai travail ne commence. N'est-ce pas ? Obtenir la clé des toilettes, le mot de passe de son ordinateur. La nouvelle approche, c'est que l'intégration donne le ton de ce qui, espérons-le, sera une relation durable, peut-être semée d'embûches, mais mutuellement bénéfique.
C'est donc ainsi que j'envisage ce livre. Le deuxième chapitre est entièrement consacré à la flexibilité.
Et à ce propos, j'utilise un acronyme qui s'appelle « Comment exceller en matière de flexibilité ? »
Pour y parvenir, nous nous appuyons sur la notion d'autonomie. Comment, en effet, pouvons-nous donner aux gens les moyens d'agir de manière autonome dans leur travail ? Dans mon livre, j'aborde à la fois le cas des employés de bureau et celui des travailleurs mobiles. Ainsi, pour réussir en matière de flexibilité, il faut miser sur l'autonomie, la connexion et l'équité, et il est essentiel de réfléchir à tous ces aspects.
Le troisième concerne le professionnalisme.
Et c'est justement ce dont je parle là-dedans : j'adore le fait de feuilleter ce livre. Voilà, ce sont ces petites icônes. On peut y lire : « Il n'y a pas de rideau. »
Tu sais, pendant la pandémie, on a vu tout ce qui se passait dans l'ombre. L'ancienne conception voulait que le professionnalisme humain soit un oxymore, mais aujourd'hui, le professionnalisme s'accompagne d'authenticité.
Et ce professionnalisme empreint d'authenticité est la marque de fabrique du monde du travail d'aujourd'hui. Ce chapitre regorge d'exemples très intéressants sur l'importance de prendre des nouvelles les uns des autres, ce que nous avons très bien réussi à faire pendant la pandémie.
Vous savez, certains managers et dirigeants ont vu leur Net Promoter Score augmenter pendant la pandémie, parce que tout le monde était… non pas que nous nous soucions davantage des autres, mais parce que nous avons été amenés à faire preuve d’humanité. Ce chapitre traite donc beaucoup de la manière d’établir un lien avec ses collaborateurs et de leur demander : « Comment allez-vous vraiment, vraiment ? »
Ce qui, à mon avis, est un bon rappel.
Les réunions… Les réunions doivent avoir vision. Il faut être présent physiquement, bien sûr, mais aussi psychologiquement, et nous avons besoin de protocoles. Il nous faut des règles de conduite pour ces réunions. Je ne suis pas contre les réunions, mais je pense que nous savons tous que nous pouvons les améliorer. Le cinquième point, c’est le développement des personnes, à tous les niveaux de la hiérarchie.
Comme nous en avons parlé, les managers : valoriser et mettre à l'honneur les managers. Et puis, en ce qui concerne le départ des collaborateurs, tu sais, créer une association d'anciens, s'assurer que les gens savent que la porte reste ouverte, plutôt que de leur dire « ne laisse pas la porte te frapper les fesses en sortant ». Et Mindi, il y a une question dans le chat, j’y reviendrai. Mais j’ai l’impression de t’avoir entendue dans un podcast, où tu disais, je crois que c’était en janvier. Quelque chose à propos du fait que tu savais qu’il y avait des gens qui étaient partis et que tu étais vraiment triste de les voir partir.
Et j'ai l'impression de t'avoir entendu dire que tu les avais contactés.
ERICA : C'est vrai . Tu sais, on a remarqué qu'ils avaient changé d'avis une ou deux fois depuis qu'ils nous avaient quittés, et ça nous a fait de la peine pour eux. L'opportunité pour laquelle ils nous avaient quittés n'était probablement pas tout à fait celle qu'ils imaginaient. Du coup, on s'est dit qu'il fallait leur faire comprendre que le pont était brûlé.
Nous avons donc demandé à notre équipe de recrutement de prendre contact avec ces personnes pour leur dire : « Bonjour, nous avons remarqué que vous avez changé plusieurs fois d'entreprise. Nous tenons simplement à vous dire qu'il y a une place pour vous chez nous. Y a-t-il quelque chose que nous pourrions faire pour vous aider à vivre cette expérience ? Si vous souhaitez revenir chez nous, discutons-en. »
ERICA : Oui . C'est super.
Lana demande : « S'il y avait une chose que vous recommanderiez aux dirigeants de privilégier et de vraiment mettre en priorité, quelle serait-elle ? » Oh là là. C'est une question vraiment difficile.
Je pense que l'évolution professionnelle, la manière dont les gens se développent, est si étroitement liée au départ des employés que je vous invite vraiment à faire une sorte d'auto-évaluation : discutez-vous avec vos collaborateurs de la façon dont ils souhaitent évoluer et se développer ? Car pour beaucoup, c'est encore plus important que le fait de gagner un certain salaire ; l'argent ne les retient certainement pas, car ils pourraient probablement aller ailleurs et gagner davantage. Je choisirais donc le point n° 5 en lien avec l'intégration, car si vous examinez vraiment de près votre processus d'intégration, vous pourriez alors aborder tous les autres points dans le cadre de celui-ci. C'est peut-être une réponse un peu facile.
Mais, encore une fois, quand on y réfléchit, il existe en effet un lien étroit entre une intégration solide et bien pensée et la fidélisation des collaborateurs. C'est pourquoi il faut commencer comme on compte continuer : si vous formez vraiment vos managers et que vous avez des attentes précises, faites-le savoir dès l'intégration. Je vais donc opter pour une combinaison de ces deux approches.
Jordan demande : « Pourriez-vous nous présenter certaines de vos recommandations concernant la réintégration ? Est-ce une démarche qui s'inscrit dans le temps ? Quelles expériences devriez-vous mettre en place ? »
Écoute, il y a des entreprises que je cite dans le livre qui organisent effectivement une réintégration chaque année. Ça fait partie de cette discussion annuelle. Tu sais, Mindi, comme tu l’as dit, pourquoi restes-tu ? Tu peux aborder certains aspects de cette question, d’une certaine manière, de façon plus régulière. Tu ne veux peut-être pas demander à chaque fois que tu rencontres la personne « pourquoi restes-tu ? », car elle pourrait penser que tu deviens paranoïaque.
Mais je pense qu’il faut y réfléchir, disons, une fois par an, deux fois par an. Je dirais aussi qu’une occasion se présente lorsqu’ils ont une nouvelle opportunité d’apprentissage ou si quelqu’un obtient une promotion. Je veux dire, ce sont autant de moments où il faut vraiment réfléchir à cette évolution future. Et ensuite, leur dire : « Nous vous offrons cette opportunité, mais de quelles autres manières souhaitez-vous évoluer ? » Et cela mène souvent à une discussion sur ce qui vous retient ici, car ces deux aspects ont tendance à aller de pair.
MINDI : J'adore ce conseil. J'adore ce conseil. Erica, parle-nous un peu de ce concours que tu souhaites organiser.
ERICA : Ah oui.
D'accord. J'adore toujours intervenir lors de ces webinaires. J'avais déjà participé à l'un de ces webinaires O.C. Tanner à l'époque où j'ai publié mon livre sur les rituels. Je vais donc vous proposer quelques activités, car vous formez vraiment un groupe formidable.
Voilà mon e-mail. J'ai deux choses à te dire.
Si vous nous suivez, à Mindi et moi, identifiez-nous sur LinkedIn. Dites-nous ce qui vous a plu ou ce qui vous a particulièrement touché dans cet article. Ça nous permettra de mieux cerner les réactions, vu que nous travaillons toutes les deux dans le domaine des ressources humaines. Qu'est-ce qui vous touche le plus ? Je vais sélectionner cinq livres et les offrir.
Nous allons donc recueillir vos commentaires, en sélectionner quelques-uns, puis nous vous tiendrons au courant. Je vous contacterai ensuite pour obtenir votre adresse et je vous enverrai un exemplaire du livre. Il sortira le 26 septembre. J'ai également indiqué mon adresse e-mail, car j'ai une version électronique de « Bring Your Human to Work ». Si quelqu'un souhaite en recevoir une copie, qu'il m'envoie un e-mail et je la lui ferai parvenir.
Il y a donc plusieurs façons de faire.
MINDI : C'est très généreux de ta part. Je vais aussi en profiter pour faire un peu de pub, car Erica est l'une de nos animatrices d'ateliers spéciaux à Conférence Influence Greatness d'O.C. Conférence Influence Greatness se tiendra du 12 au 14 septembre. Donc, si tu en veux encore plus et que tu as besoin de tout ce qu'il y a de mieux, tu sais, avec tous les autres experts qui seront présents à cet événement, nous sommes ravis de t'avoir parmi nous, Erica.
Merci.
ERICA : Eh bien , merci. Oui. Il nous reste trois minutes. Tu veux que j'essaie de répondre à cette dernière question ?
MINDI : Ouais . Vas-y.
ERICA : Pensez-vous que l'intégration des candidats expérimentés devrait se faire différemment de celle des jeunes diplômés ?
Je pense qu’il y a certains domaines où on pourrait les faire se rencontrer, où leurs compétences pourraient se recouper, et ensuite, tu sais, les mettre en contact, ce qui, encore une fois, est une occasion vraiment sympa et intéressante de favoriser les échanges et de permettre aux jeunes diplômés recrutés sur le campus de côtoyer certains des collaborateurs plus expérimentés, tu vois.
Tout dépend donc vraiment de la structure de votre entreprise. Je suis une très grande adepte de l'intégration par cohorte, quand ça fonctionne, et du fait de vraiment faire de cette cohorte une entité à part entière, un groupe, avec une photo de groupe. Et j'ai d'ailleurs des exemples très amusants à ce sujet au sein du groupe, où quelqu'un dit : « Oui, c'était mon binôme du premier jour », ou « mon ami du premier jour » ; ces liens créent vraiment des liens entre les gens, parce qu'ils transcendent toutes les fonctions. Donc, vous voyez, je pourrais imaginer un processus presque parallèle où il y a, vous savez, les recrues expérimentées, et puis il y a le campus, ce qui est vraiment important pour créer des liens au sein de ce groupe, puis avoir un point de rencontre où ils se recoupent, et commencer vraiment à apprendre les uns des autres.
Encore une fois, si l'apprentissage est une valeur fondamentale, commencez dès le départ comme vous comptez continuer. C'est le moyen idéal pour que cette valeur soit mise en pratique dès le premier jour.
MINDI : Je dirais aussi qu’on peut étendre ce principe à plus grande échelle. Cette promotion, on l’appelle la promotion du 16 août, ou peu importe comment on veut l’appeler. Vous faites partie de cette promotion, et vous vous reconnaîtrez toujours les uns les autres.
Mais nous organisons cela tous les trois mois. Nous réunissons tous les nouveaux arrivants embauchés au cours du trimestre pour un petit-déjeuner avec l'équipe de direction. C'est l'occasion pour eux de se présenter à nouveau. Nous leur demandons de raconter l'anecdote la plus insolite ou la plus drôle qui leur soit arrivée au cours de leurs premières semaines chez nous.
Et on rigole bien devant les petites excentricités et les choses incroyables. Et parfois, quand les gens fondent en larmes parce que, tu sais, c'est l'endroit qu'ils ont cherché toute leur carrière. C'est donc une expérience formidable de voir ces personnes, qui en sont au même stade de leur parcours, se conforter mutuellement dans leur choix de rester au sein de l'organisation.
Que ce soit pour une pause-gâteaux, un petit-déjeuner ou, disons, une simple activité visant à rassembler ces nouvelles recrues, je ne saurais trop approuver cette idée.
Avant de nous quitter aujourd'hui, je voudrais juste vous présenter certaines des certifications HRCI et SHRM dont nos participants auront besoin pour obtenir des crédits en reconnaissance de leur présence, de leur écoute et de la discussion qu'ils ont eue avec nous aujourd'hui. Erica, c'est ta dernière chance, quelques mots de sagesse.
ERICA : Commence comme tu as l'intention de continuer.
Je pense, vous savez, que nous pouvons tous en tirer des enseignements de cette journée et nous demander : « Quelles sont les choses que nous pouvons tous faire, tant dans notre vie professionnelle que dans notre vie privée, pour préserver nos relations ? » Car c'est bien là l'essentiel.
MINDI : C'est vrai. Merci beaucoup.
Erica Keswin a publié son livre, *The Retention Revolution*
ERICA : On se revera dans deux semaines.
Venez nous rejoindre et venez me trouver.
MINDI : Oui . Prenez soin de vous. Bonne journée à tous.
ERICA : Au revoir , tout le monde.
