Une approche pratique de l'empathie : les six attitudes et comportements qui favorisent la confiance, les liens et le sentiment d'appartenance au travail

CRISTEN DALESSANDRO : Très bien. Il est 00 h 01, je pense donc qu'on peut Allons-y aller.

Il se peut que d'autres personnes nous rejoignent, mais ce n'est pas grave. Bonjour à tous, et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d'aujourd'hui : « Une approche pratique de l'empathie : les six attitudes et comportements qui favorisent la confiance, le lien et le sentiment d'appartenance ».

Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent peut-être pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes entreprises à travers le monde afin de les aider à améliorer leur culture d'entreprise, pour que les employés se sentent valorisés, donnent le meilleur d'eux-mêmes et aient envie de rester.

Avant de commencer, j'aimerais aborder quelques points d'ordre pratique. La présentation d'aujourd'hui est certifiée à la fois par la SHRM et la HRCI et donne droit à une heure de crédit général. Nous vous communiquerons les codes d'identification du programme à la fin de la session d'aujourd'hui. Par ailleurs, cette présentation est enregistrée et sera envoyée à tous les participants inscrits d'ici la fin de la semaine.

Avant d'aborder le sujet d'aujourd'hui, que nous avons hâte de partager avec vous, nous aimerions nous présenter pour ceux d'entre vous qui ne nous connaissent peut-être pas encore. Je m'appelle Cristen Dalessandro, et je suis accompagnée aujourd'hui par Daniel Patterson.

Daniel est chercheur senior chez O.C. Tanner ; il est spécialisé dans la psychologie qui influence expérience employé.

Outre ses travaux de recherche, il dirige régulièrement des projets d'évaluation pour le compte de clients, ainsi que initiatives sur mesure initiatives analyser l'impact commercial et le retour sur investissement, dans le but précis d'aider les organisations à améliorer leur culture d'entreprise.

Il est spécialisé dans la recherche utilisant des méthodes mixtes et est titulaire d'un master de l'université de l'Utah, avec une spécialisation en recherche et en théorie. Alors, bienvenue, Daniel.

DANIEL PATTERSON : Merci beaucoup. Je suis aujourd’hui en compagnie de Cristen Dalessandro, l’une de nos principales chercheuses et sociologue chez O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.

Au sein de l'Institut O.C. Tanner, Cristen mène des projets d'évaluation pour les clients et mène des recherches sur expérience employé la culture d'entreprise sous l'angle des sciences sociales. Elle est titulaire d'un doctorat de l'université du Colorado à Boulder et a effectué son stage postdoctoral à l'université de l'Utah.

Elle a publié plus de vingt articles dans des revues à comité de lecture, et son dernier ouvrage, *Intimate Inequalities, Millennials' romantic relationships in contemporary times* (Inégalités intimes : les relations amoureuses de la génération Y à l'époque contemporaine), examine la manière dont les membres de la génération Y gèrent les différences sociales et identitaires au sein de leurs relations.

Très bien. Maintenant que vous en savez un peu plus sur nous, passons en revue le programme de la journée.

Pour commencer, nous allons vous présenter notre Rapport mondial sur la culture 2024, Rapport mondial sur la culture constitue la source d'une grande partie des travaux de recherche dont nous allons parler aujourd'hui.

Ensuite, nous aborderons le dilemme de l'empathie : comment définir l'empathie et pourquoi il est si difficile de la mettre en pratique sur le lieu de travail.

Nous aborderons ensuite l'empathie pratique, qui constitue notre modèle d'empathie et comprend une liste de six attitudes et comportements clés, comme l'indique le titre.

Quatrièmement, nous souhaitons vous présenter un exemple concret d'empathie en action issu de nos recherches menées cette année.

Et enfin, nous ferons un récapitulatif des principaux points à retenir.

Cristen, pourrais-tu commencer par nous parler un peu du Rapport mondial sur la culture?

CRISTEN : Bien sûr. Nous aimerions donc prendre quelques instants pour parler un peu à tout le monde du Rapport mondial sur la culture 2024 Rapport mondial sur la culture d'aborder le sujet de l'empathie. Je pense en effet qu'il serait utile d'en dire quelques mots.

C'est d'ailleurs de là que nous tirons une grande partie de nos données et de nos idées pour aujourd'hui. Alors, qu'est-ce que le Rapport mondial sur la culture , ou, comme nous l'appelons, le GCR ?

En gros, il s'agit de notre rapport annuel qui offre aux leaders du secteur une analyse approfondie de l'évolution du monde du travail.

Ainsi, chaque année, O.C. Tanner recense, analyse et rend compte des dernières tendances et analyses au monde du travail, en s'appuyant à la fois sur des données qualitatives et quantitatives afin d'élaborer un cadre permettant de créer une culture d'entreprise épanouissante du point de vue des employés.

Plus généralement, notre rapport examine en quelque sorte plusieurs éléments clés. Tout d'abord, nous adoptons toujours une approche mondiale. Nous menons donc des enquêtes auprès d'employés dans plus de vingt pays répartis sur six continents à travers le monde pour parvenir à nos conclusions.

Deuxièmement, nous nous penchons sur les facteurs d'attraction des talents, c'est-à-dire les six caractéristiques clés de la culture d'entreprise qui jouent un rôle déterminant dans la décision d'un employé de rejoindre une organisation, de s'y investir et d'y rester.

Nous n'allons pas trop nous attarder là-dessus aujourd'hui, mais si cela vous intéresse, vous pouvez tout lire à ce sujet dans le rapport.

Enfin, nos rapports mettent l'accent sur expérience employé.

Ou encore, comment les employés perçoivent leur expérience au sein d'une organisation.

C'est ainsi qu'à travers des entretiens, des groupes de discussion et des enquêtes, le rapport de cette année – qui s'appuie sur un vaste ensemble de données – a permis de recueillir les témoignages de plus de 40 000 employés, dirigeants et professionnels des ressources humaines dans 27 pays, afin de mieux cerner l'état des cultures d'entreprise à travers le monde.

L'un des thèmes clés qui s'est dégagé de cette analyse est celui du changement, qui constitue d'ailleurs le thème central de l'ensemble du rapport cette année. Des changements modestes mais significatifs sur le lieu de travail amènent les employés et les dirigeants à s'interroger sur la manière d'aller de l'avant et de s'adapter à un nouvel environnement commercial marqué par l'incertitude et l'évolution rapide.

Rapport mondial sur la culture de cette année Rapport mondial sur la culture donc les analyses, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables des ressources humaines de mettre en place des cultures d'entreprise dynamiques face à cette évolution constante. Daniel, maintenant que nous avons abordé le Rapport mondial sur la culture un niveau assez général, je pense que nous devrions passer directement à l'empathie.

DANIEL : Tout à fait.

Eh bien, compte tenu du contexte décrit par Cristen, en ce qui concerne notre Rapport mondial sur la culture, il n’est guère surprenant que les entreprises de tous les secteurs continuent de faire face aux répercussions de la pandémie de COVID. En conséquence, les employés sont confrontés à de nouvelles exigences et à de nouveaux défis qui les rendent anxieux, vulnérables et, dans de nombreux cas, tout simplement épuisés. Ils veulent des dirigeants et des organisations qui comprennent leurs besoins et les considèrent comme des personnes, et non comme de simples ressources. Ils veulent une culture d'entreprise empreinte d'empathie.

Et cette volonté de créer une culture fondée sur l'empathie n'échappe pas aux chefs d'entreprise. En effet, selon un rapport récent, 80 % des PDG estiment que l'empathie est la clé du succès au travail.

Cela dit, malheureusement, il y a un décalage entre le fait de reconnaître l'importance de l'empathie et la mise en place d'un environnement de travail empathique.

Nos propres recherches ont montré que moins de la moitié des employés considèrent l'empathie comme un élément central de la culture de leur entreprise.

CRISTEN : D'accord. Donc, les employés souhaitent vivre une expérience professionnelle plus empathique, et les dirigeants considèrent clairement l'empathie comme la clé du succès. Pourtant, dans bien des cas, l'empathie ne parvient toujours pas à s'ancrer dans la culture d'entreprise. Je me demande donc : où se situe le décalage ?

DANIEL : C'est une excellente question, Cristen. Eh bien, nous avons en fait constaté qu'il se passe quelque chose d'intéressant sur le lieu de travail, en particulier chez les dirigeants, et nous appelons cela le « dilemme de l'empathie ».

Au cours de nos groupes de discussion et de nos entretiens, les cadres et les responsables nous ont tous décrit la même situation. La direction reconnaissait l’importance de l’empathie et d’une culture d’entreprise empathique, mais quelle a été sa réaction ? Eh bien, elle a réuni tous ses responsables et leur a simplement dit : « Faites preuve de plus d’empathie. » C’est si simple.

N'est-ce pas ? Eh bien, évidemment, non, pas vraiment. Bon, pour commencer, je devrais préciser qu'il n'existe pas, même parmi les universitaires et les chercheurs, de définition claire de ce qu'est réellement l'empathie.

Est-ce un trait de caractère ?

Est-ce une caractéristique ?

Est-ce quelque chose qui s'apprend, ou s'agit-il d'une qualité innée que l'on possède ou non ?

En effet, faute d'une compréhension claire de ce qu'est l'empathie au travail ou de la manière dont elle devrait être mise en œuvre, les dirigeants se retrouvent de plus en plus souvent à jouer le rôle de thérapeute auprès de leurs collaborateurs.

Les dirigeants finissent donc par s'épuiser ; leurs ressources émotionnelles sont mises à rude épreuve alors qu'ils tentent de s'occuper de toutes les personnes dont ils doivent s'occuper. Et au final, initiatives traditionnelles en matière d'empathie initiatives abandonnées, car elles ne parviennent pas à répondre aux besoins des dirigeants ou des employés de manière concrète ou durable.

Donc, si ces approches de l'empathie au travail ne fonctionnent pas, qu'est-ce qui fonctionne alors ? Eh bien, l'un des participants à notre groupe de discussion a fait une excellente remarque qui, je pense, nous donne des pistes vraiment utiles.

Ce participant a déclaré : « Pour moi, l'empathie, c'est répondre aux besoins de ses employés. Souvent, l'entreprise concentre ses efforts sur le client ou le produit final, et non sur ceux qui contribuent à leur réussite. »

Pour que l'empathie au travail porte véritablement ses fruits, elle doit aller au-delà d'une simple séance de thérapie. Elle doit être véritablement centrée sur les personnes, de sorte que leurs besoins soient écoutés, compris et pris en compte de manière concrète.

C'est dans cette optique que nos recherches menées cette année nous ont permis d'élaborer un modèle d'empathie concrète qui, d'une part, définit ce à quoi peut ressembler l'empathie sur le lieu de travail et, d'autre part, propose des pistes concrètes pour la mettre en pratique.

Ainsi, sur la base de nos recherches, nous définissons l'empathie pratique comme une pratique de bienveillance centrée sur l'expérience de l'individu.

Elle repose sur la compréhension, s'appuie sur des points de vue multiples et s'accompagne d'actions concrètes. C'est un aspect particulièrement important, que nous allons approfondir dans un instant. Enfin, l'empathie pratique s'inscrit dans le respect de limites appropriées.

CRISTEN : Oh , j'adore ça, Daniel, parce qu'à mon sens, ce qui manquait dans les définitions précédentes de l'empathie, du moins celles que j'ai vues, c'est justement cette insistance sur l'aspect pratique et la définition de limites appropriées.

DANIEL : C'est vrai. Tout à fait.

Et l'empathie au travail repose en réalité sur la compréhension, comme le reconnaissent d'ailleurs la plupart des modèles. Mais elle exige aussi une approche concrète, qui implique de fixer des limites, tant pour soi-même que pour les autres. La question qui se pose alors naturellement est la suivante : comment y parvenir ?

Nous avons donc mis au point un indice qui identifie les six caractéristiques clés contribuant à ce que les employés éprouvent un sentiment d'empathie concrète au travail. Sans grande surprise, nous avons constaté que l'empathie concrète repose avant tout sur une attention sincère portée à la personne.

Lorsque cette attention est la principale source de motivation, les autres qualités s'ensuivent presque naturellement. Le souci de l'individu incite les dirigeants et les organisations à chercher à comprendre, à écouter pour apprendre et à tenir compte du point de vue des employés.

Et ce niveau de compréhension permet ensuite de définir les mesures de soutien qui pourraient être mises en place pour les employés, tout en favorisant le respect des limites appropriées.

Nous aimerions donc maintenant prendre le temps d'analyser chacun de ces six attributs afin de mieux comprendre le rôle qu'ils jouent dans l'empathie au quotidien et l'impact qu'ils peuvent avoir sur expérience employé. Alors, Cristen, voudrais-tu commencer par le premier ?

CRISTEN : Bien sûr. Le premier élément clé de l’empathie pratique dont j’aimerais parler, c’est de se concentrer sur la personne. Par « se concentrer sur la personne », nous entendons donner la priorité aux besoins, aux difficultés et au potentiel de chacun. Cette idée rejoint tout à fait nos recherches actuelles, pour ceux d’entre vous qui les connaissent déjà.

Vous savez, lorsqu'il s'agit d'obtenir des résultats positifs tant pour les employés que pour les organisations, car, comme vous le savez, ce que nous avons constaté dans nos recherches précédentes et ce que nous continuons de constater, c'est qu'il est important de bien connaître ses collaborateurs pour obtenir des résultats positifs. Dans le même ordre d'idées, se concentrer sur la personne est un élément essentiel de l'empathie dans la pratique.

Voici donc un exemple, voire peut-être deux, qui montrent comment le fait de mettre l'accent sur la personne peut avoir des retombées positives pour les organisations.

Ainsi, lorsque les dirigeants prennent le temps de comprendre les objectifs de carrière de leurs employés – ce qui peut être l’une des façons dont cela se manifeste –, nos recherches montrent que les employés sont 4,6 fois plus susceptibles de se sentir à l’aise face aux changements sur leur lieu de travail. Nous constatons également qu’ils sont 5 fois plus susceptibles d’envisager de rester au sein de l’entreprise pendant au moins un an supplémentaire.

Il s'agit donc de deux enjeux actuels auxquels cette qualité particulière apporte une réponse. Vous savez, d'une part, la question de la gestion du changement, un phénomène que nous observons de plus en plus, surtout ces dernières années, et d'autre part, celle de l'attrition. Ainsi, même si des rapports récents ont souligné que l'attrition, si l'on en juge par les tendances, est en baisse ces derniers temps, il reste en réalité plus avantageux et plus efficace pour les organisations de conserver leurs meilleurs employés plutôt que de les perdre et d'essayer de les remplacer.

Mais, vous savez, le simple fait de prendre le temps de comprendre d'où viennent les employés et où ils souhaitent aller dans leur carrière peut grandement contribuer à les aider à s'adapter au changement et à les encourager à rester au sein de l'entreprise.

Une autre façon de remettre l'accent sur la personne consiste donc à aider les employés à surmonter les difficultés auxquelles ils peuvent être confrontés. Ainsi, parmi les employés qui se sentent compris lorsqu'ils évoquent un problème avec leurs supérieurs, on constate qu'ils sont cinq fois plus susceptibles d'accepter favorablement les changements au travail et cinq fois plus susceptibles d'envisager de rester dans l'entreprise au moins un an de plus.

Voici donc un exemple concret, issu du monde réel si l’on peut dire, qui illustre bien, selon moi, comment une organisation peut mettre l’accent sur la personne. Cet exemple est tiré du « Rapport mondial sur la culture » Rapport mondial sur la culture année, dans le chapitre consacré au développement des compétences – sur lequel nous ne nous attarderons pas aujourd’hui, mais qui constitue un autre volet du rapport. Il y a beaucoup de recoupements entre le soutien au développement des compétences et l’attention portée à la personne, car le parcours de développement des compétences de chacun sera un peu personnalisé et différent. Ainsi, CEAT, un fabricant mondial de pneus, comprend que les aspirations personnelles de ses employés sont importantes.

L'entreprise offre ainsi la possibilité d'explorer différents services et de participer à des activités extrascolaires. Ce qui distingue également CEAT, c'est le soutien qu'elle apporte à ses collaborateurs. Arjun Singh, vice-président des ressources humaines, explique ainsi la vision de l'entreprise : « Pour que notre confiance en nos employés se traduise dans la pratique et, à terme, dans notre culture d'entreprise, nous avons mis en place des politiques modernes qui fournissent un cadre de référence permettant à chacun de tirer pleinement parti de ces mesures. »

DANIEL : Bon, je vais un peu devancer les choses, mais ce que j’apprécie particulièrement dans cet exemple, c’est qu’il montre qu’il ne suffit pas de se concentrer sur la personne, mais qu’il faut aussi associer cette attention à des actes concrets, ce qui est un élément essentiel de l’empathie dans la pratique.

CRISTEN : Exactement . Et, comme l'a mentionné Daniel, nous en reparlerons un peu plus tard, mais il est essentiel à la fois de comprendre et de passer à l'action.

Mais pour l'instant, je pense qu'il est important de souligner qu'une excellente stratégie pour mettre l'accent sur la personne consiste à donner aux dirigeants les outils dont ils ont besoin pour comprendre le point de vue de leurs employés. Ainsi, les entretiens individuels constituent une autre stratégie très efficace dans la pratique qui peut être mise à profit pour atteindre cet objectif.

Je voudrais maintenant aborder un autre aspect de l'empathie pratique, à savoir la volonté de comprendre.

Et quand nous parlons de « chercher à comprendre », nous faisons en réalité référence à cette pratique qui consiste à solliciter des avis et des retours d'expérience sur les politiques, les programmes et le quotidien des employés. Cela inclut aussi bien les expériences positives que, éventuellement, les expériences négatives. Bref, toutes les expériences.

La recherche de la compréhension concerne certes les actions individuelles des dirigeants, mais elle renvoie aussi à un climat général de compréhension. Ainsi, nos recherches ont montré que lorsque les employés indiquent que la recherche de la compréhension est une pratique courante sur leur lieu de travail, ils sont 2,5 fois plus susceptibles de faire confiance à leurs dirigeants et 4 fois plus susceptibles de ressentir un sentiment d’appartenance au travail. Vous savez, ce sont deux éléments, en particulier le sentiment d'appartenance, dont nous avons depuis longtemps démontré dans nos recherches qu'ils sont essentiels et déterminants pour expérience employé pour savoir si celle-ci est positive ou non.

Voici donc une autre citation tirée d'un groupe de discussion issu de notre propre étude qui, selon moi, illustre bien ce point. C'est une citation intéressante. Je pense que nous comprendrons pourquoi dans un instant. Elle provient d'une personne qui travaille comme assistante sociale au sein d'une grande organisation du Midwest.

Je vais donc simplement lire cette citation : « Là où je travaille, aucun des responsables n’a jamais été travailleur social. Ils devraient passer quelques jours à se mettre à notre place, nous accompagner sur le terrain et voir tout ce que nous avons à faire. Il faut qu’il y ait une certaine compréhension. »

Malheureusement, vous savez, cette citation est intéressante car, dans le contexte général, les responsables de ce participant au groupe de discussion ne s'efforçaient en réalité pas de chercher à comprendre.

Et vous savez, du point de vue de cette personne, faire cet effort aurait vraiment changé la donne en termes expérience employé. Ce n'est pas qu'il fallait que ses supérieurs ou ses responsables soient des travailleurs sociaux, mais ils devaient faire un effort particulier ou, disons, prendre le temps de comprendre au moins le point de vue de leurs employés et ce qu'ils faisaient au quotidien.

Comme le montrent nos statistiques, le fait de chercher à comprendre fait une énorme différence pour les employés. Et comme vous pouvez le constater dans cette citation issue de notre groupe de discussion – et il y en a beaucoup d'autres du même genre –, cela fait vraiment toute la différence lorsque l'on s'entretient en tête-à-tête avec les employés et que l'on recueille leur point de vue sur l'impact que peut avoir cette volonté de compréhension.

DANIEL : C'est tout à fait vrai, Cristen. Et malheureusement, comme tu le soulignes, un thème récurrent qui est ressorti de nos groupes de discussion et des entretiens menés cette année est que l'expérience de nombreux employés aurait été nettement meilleure si leurs responsables avaient simplement pris le temps de comprendre ce qu'ils vivaient.

Et nous avons constaté cela dans divers secteurs. Et l’impact a été vraiment significatif. Je peux dire, à l’inverse, que pour les employés dont les responsables se sont vraiment impliqués, il n’a pas fallu de mesures élaborées ni extravagantes. Il s’agissait simplement, vous savez, d’aller sur le terrain, de se mettre à leurs côtés, de voir ce qu’ils font et de reconnaître que leur travail est valorisé et qu’on les prend en compte ; cela a eu un impact véritablement significatif sur expérience employé leur expérience employé .

CRISTEN : Exactement . Et cela montre bien une autre raison pour laquelle il est important d’obtenir ce retour d’information de la part des employés afin d’évaluer, vous savez, ce qui se passe et d’accéder à ce niveau supérieur de compréhension si vous, vous savez, vous vous placez du point de vue d’un dirigeant. À noter qu’il existe de nombreuses façons de procéder, n’est-ce pas ? Les entretiens individuels, mais aussi les sondages, les réunions générales, vous savez, toute méthode permettant d’obtenir ce niveau de compréhension plus approfondi est vraiment utile.

DANIEL : Tout à fait . Et d'ailleurs, cela nous amène tout naturellement au prochain élément de notre modèle, à savoir « écouter pour apprendre ».

Et, vous savez, ce que nous avons constaté à maintes reprises, c'est que, que l'on soit assis devant un écran, à un bureau ou en train de parcourir les allées d'un entrepôt, le lieu de travail est un environnement où la communication est permanente et où l'écoute est essentielle tant pour une communication efficace que, comme l'a souligné Cristen, pour parvenir véritablement à une véritable compréhension.

Pour que les dirigeants comprennent véritablement les besoins, les défis et le potentiel de leurs collaborateurs, ils doivent les écouter activement avec une réelle volonté d’apprendre, et cet aspect est vraiment essentiel ici. Il ne s’agit pas simplement de poser des questions pour confirmer ce que l’on croit déjà savoir, une pratique dans laquelle, malheureusement, nous pouvons tous tomber de temps à autre. Il s’agit avant tout d’être ouvert aux idées et aux expériences des autres.

Et comme l'a dit l'un des participants à notre groupe de discussion : « Je pense qu'une grande partie de l'empathie consiste à écouter la personne et à lui donner le sentiment d'être écoutée, de se sentir véritablement entendue. »

CRISTEN : N'est-ce pas ? Tu sais, Daniel, je pense que c'est un aspect essentiel de la mise en pratique de l'empathie. Souvent, on croit comprendre ce qui se passe dans le cadre du travail de quelqu'un, ou comment cette personne s'y prend pour faire ce qu'elle fait, ou alors on se contente de poser une question superficielle, du genre : « Comment ça va au boulot ? »

Mais nous n'avons pas vraiment d'idée précise de ce qu'ils vivent réellement. Imaginez donc à quel point les relations entre les dirigeants et les employés seraient différentes si tous les dirigeants posaient des questions telles que : « De quoi avez-vous besoin pour réussir dans votre fonction ? » Et s'ils ne se contentaient pas de poser la question, mais écoutaient réellement, sincèrement, la réponse.

DANIEL : Tout à fait . Je veux dire, ça pourrait changer la donne. Et, en fait, les études vont dans ce sens.

Nous avons constaté que lorsque les dirigeants prennent le temps d'écouter véritablement leurs collaborateurs et de comprendre ce qu'ils font dans le cadre de leurs fonctions, cela a un impact considérable sur les résultats. Ainsi, par exemple, nous observons ici que le sentiment d'attachement des employés envers leur dirigeant est multiplié par six, leur sentiment d'appartenance par près de cinq et leur sentiment d'épanouissement par quatre.

Et comme vous pouvez le constater, ce ne sont là que quelques-uns des résultats que nous mettons en avant ici ; le Rapport mondial sur la culture en présente bien d'autres. Mais, vous savez, tout cela découle du fait que les dirigeants prennent réellement le temps de comprendre des choses aussi simples que ce que font les employés dans le cadre de leurs fonctions.

Nous avons également constaté que lorsque les employés ont le sentiment que l'écoute active est une pratique courante dans l'ensemble de leur lieu de travail, la probabilité qu'ils souhaitent rester dans l'entreprise pendant une année supplémentaire est multipliée par 4,8. De même, la probabilité qu'ils éprouvent un sentiment d'appartenance à la communauté est multipliée par 4,5. Et enfin, ce qui constitue à mon sens une découverte extraordinaire, la probabilité qu'ils souffrent d'épuisement professionnel diminue de près de 80 %.

CRISTEN : Oui. Ces chiffres me plaisent bien. Tu sais, ce sont des chiffres qu’on aime voir, surtout en ce qui concerne l’épuisement professionnel.

Une baisse de près de 80 % est assez impressionnante. Et tout cela rejoint ce que nous avons également observé en matière de compréhension. En effet, lorsque les organisations mettent en place des pratiques telles que la compréhension et l'écoute active, cela contribue à créer un climat général propice à l'épanouissement d'une empathie concrète.

DANIEL : Tout à fait. D'ailleurs, Omni Hotels and Resorts en est un parfait exemple concret.

Omni Hotels and Resorts a fait de l'écoute et de l'autonomisation de ses employés une priorité en mettant en place un concept qu'ils appellent « le pouvoir de l'individu ».

On explique à chaque nouvel employé qu'il a toute latitude pour résoudre les problèmes et veiller à ce que les clients vivent une expérience agréable. Si un client doit attendre qu'une chambre se libère, l'employé a toute latitude pour lui offrir une boisson gratuite au salon.

Alex Pratt, le directeur des ressources humaines, aurait déclaré que la personne chargée de prendre cette décision pouvait être un serveur, un aide-serveur ou un bagagiste. Elle n'a pas besoin de demander l'autorisation.

Il leur suffit d'organiser la livraison de ce qu'ils souhaitent livrer. Chez Omni, chaque journée commence donc par une réunion debout, au cours de laquelle les employés sont encouragés à s'exprimer, mais surtout, les responsables sont encouragés à écouter.

Encore une fois, comme l'a dit Alex, cela peut être amusant ou sérieux, mais l'idée est de susciter l'intérêt des employés.

Avec ce groupe, l'écoute ne s'arrête pas là. On demande également aux employés comment ils résoudraient des problèmes ou des défis spécifiques, même si la situation ne relève pas de leur domaine de compétence habituel, ce qui leur montre que leur avis n'est pas seulement entendu, mais qu'il est véritablement pris en compte. Et j'apprécie vraiment cette histoire, car elle met en lumière non seulement des aspects essentiels de la compréhension et de l'écoute, mais elle nous amène aussi à la prochaine étape importante de l'empathie pratique : l'acceptation des points de vue.

Nous avons tous déjà vécu une de ces réunions où quelqu’un fait une remarque ou pose une question qui suscite des rires gênés ou des haussements d’épaules. Et parfois, on se voit même répondre d’un ton dédaigneux : « Eh bien, ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici. »

Or, ce genre de réactions étouffe les idées ou les points de vue divergents ; elles ne donnent certainement pas le sentiment d'être compris ou valorisé, et elles ne favorisent en aucun cas l'empathie.

Imaginez maintenant ce qui se passerait si, au lieu d'ignorer les différents points de vue, les dirigeants encourageaient la discussion et ouvraient le dialogue. Je veux dire, qu'en serait-il d'une réponse du genre : « Eh bien, dites-m'en plus à ce sujet » ou « Comment cela se traduirait-il concrètement ? » En quoi cela pourrait-il changer non seulement l'ambiance dans la salle, mais aussi le sentiment individuel de valeur, d'appartenance et de contribution ?

CRISTEN : Exactement , Daniel, sans parler de la possibilité très réelle que de nouvelles solutions, plus efficaces, puissent voir le jour, n'est-ce pas ?

L'innovation naît lorsque les dirigeants créent un environnement propice où chacun se sent libre d'exprimer son opinion et de partager ses idées.

DANIEL : Tout à fait . Et nos recherches ont montré que le fait d'intégrer des points de vue diversifiés a un impact considérable sur toute une série de résultats importants.

Pour revenir à ton observation, Cristen, concernant la recherche de solutions innovantes, eh bien, lorsque les dirigeants s'efforcent de comprendre leurs employés en considérant leur expérience au travail de leur point de vue, on constate que les chances que l'organisation innove rapidement sont multipliées par six.

Au niveau des employés, on constate que le sentiment d'adhésion des employés à leur responsable a été multiplié par sept, et que leur sentiment d'appartenance a presque sextuplé. En résumé, le fait d'accueillir des perspectives et des expériences diverses contribue à l'épanouissement tant des individus que des organisations – un principe que Novartis, un autre exemple que nous avons, connaît bien et défend.

Novartis estime donc que la diversité est essentielle à son succès, car elle lui permet de comprendre les besoins spécifiques de ses patients et de trouver des moyens innovants d'y répondre. Au fil des ans, les initiatives de Novartis en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DE&I) ont ainsi évolué : après une phase de sensibilisation et de formation visant à développer les capacités des collaborateurs, l'entreprise s'est attachée à renforcer concrètement ces compétences.

Novartis considère la diversité, l'équité et l'inclusion comme des moteurs de croissance qui favorisent l'innovation.

Comme l'explique Hannah Perry, directrice de la diversité et de la culture : « Notre travail en matière de diversité, d'équité et d'inclusion vise à créer un environnement où chacun se sent à sa place, où la mise en valeur de nos différences est valorisée, célébrée et encouragée. Il s'agit de façonner consciemment nos systèmes, nos structures et nos comportements afin que chaque collaborateur de Novartis dispose de ce dont il a besoin pour s'épanouir. »

Bon, bien sûr, tous ces aspects de l'empathie pratique que nous avons abordés jusqu'à présent nous amènent à un élément essentiel qui distingue véritablement notre modèle des approches traditionnelles de l'empathie. Tu veux en parler, Cristen ?

CRISTEN : Oui . Bien sûr. Bon, très bien. Nous en sommes maintenant arrivés au moment où, comme nous l'avons mentionné tout à l'heure, il est important de prendre des mesures de soutien. Nous en sommes là.

Agir de manière solidaire, c'est donc aller bien au-delà de la simple bienveillance et de l'empathie envers les employés, et prendre des mesures concrètes en leur faveur.

Malheureusement, nos enquêtes ont révélé que seuls 59 % des employés estiment que les manifestations d’empathie s’accompagnent de mesures concrètes et d’un soutien réel. Certes, cela représente plus de la moitié, mais cela signifie en réalité que plus de 40 % ne partagent pas cet avis. Il y a donc une marge de progression considérable dans ce domaine. Et les données montrent clairement que les simples paroles ont peu d’effet si elles ne s’accompagnent pas de mesures concrètes.

Pourtant, lorsque les dirigeants et les organisations passent à l'action, les employés sont bien plus susceptibles de se sentir impliqués, épanouis et intégrés.

Vous voyez, par exemple, voici quelques points clés sur cette diapositive. Lorsque les employés ont le sentiment que leurs dirigeants et leur entreprise prennent des mesures pour les soutenir – je voudrais simplement attirer votre attention sur certains de ces éléments –, ils ont plus de 1 100 % de chances supplémentaires de ressentir un sentiment d’appartenance, et près de 1 400 % de chances supplémentaires d’afficher un engagement supérieur à la moyenne, ce qui est assez impressionnant.

Je tenais également à vous faire part de ceci. Vous savez, lorsqu'une entreprise sollicite l'avis de ses employés, on constate que le sentiment d'appartenance à une communauté et d'inclusion est cinq fois plus fort, et que les employés sont deux fois plus susceptibles de prévoir de rester non pas un an, mais trois ans de plus.

Cependant, lorsqu'une entreprise ne se contente pas de recueillir les retours, mais donne également suite à ceux-ci, ces chiffres augmentent. On constate ainsi que les chances de renforcer l'esprit communautaire et l'inclusion sont sept fois plus élevées, et que les chances que les employés envisagent de rester dans leur entreprise pendant au moins trois ans supplémentaires sont trois fois plus élevées.

DANIEL : C'est énorme, Cristen. Et au vu de ces chiffres, il apparaît clairement que passer à l'action est une étape cruciale pour faire passer l'empathie à un niveau supérieur.

CRISTEN : Exactement . Tu sais, « passer à l’action » englobe aussi bien les initiatives de grande envergure que les petites actions, tu vois. Par exemple, les stratégies visant à mettre en place des mesures de soutien peuvent bien sûr inclure des changements de politique au niveau de l’organisation, mais elles peuvent aussi simplement consister à orienter un employé vers les ressources appropriées lorsqu’il a besoin d’aide et qu’il ne sait pas où les trouver.

Vous savez, il peut s'agir de petites choses du quotidien, mais aussi de choses plus importantes. Donc, outre ce dont nous avons parlé jusqu'à présent, il y a un autre élément essentiel à prendre en compte. Il s'agit du respect des limites.

Enfin, le sixième élément de l'empathie pratique que nos recherches ont révélé comme étant essentiel est le respect des limites.

C'est peut-être là le plus délicat lorsqu'il s'agit de faire preuve d'empathie : respecter les limites.

Tu sais, on en a entendu parler dans le cadre de nos recherches, et je crois aussi qu'on en a parlé lors de conversations informelles.

Et, vous savez, tout comme pour certains des autres points dont nous avons déjà parlé, comprendre les limites, c'est avant tout connaître ses collaborateurs, et, vous savez, prendre vraiment le temps de comprendre où se situent leurs limites, ça en vaut vraiment la peine.

Par exemple, lorsque les employés ont le sentiment que leurs dirigeants respectent les limites de manière appropriée, on constate une augmentation de 306 % des chances qu'ils se sentent attachés à l'organisation, c'est-à-dire non seulement à leurs dirigeants, mais à l'organisation dans son ensemble.

Nous constatons également une augmentation de 379 % des chances que les employés éprouvent un sentiment d'épanouissement au travail. Et nous observons une augmentation de 457 % des chances que les employés se sentent intégrés sur leur lieu de travail.

Concrètement, comment se traduit le respect des limites ? Vous savez, je pense que cet aspect se prête particulièrement bien à un exemple tiré de la vie réelle. Nous pouvons donc vous citer un exemple qui nous vient de KPMG.

Ainsi, le cabinet de services professionnels KPMG fait appel à l'empathie pratique pour aider ses collaborateurs à donner le meilleur d'eux-mêmes au travail, en leur permettant de trouver dans leur activité un sentiment d'accomplissement, de maîtrise, vision et une satisfaction professionnelle.

Concrètement, le cabinet sollicite régulièrement l'avis de ses associés et de ses employés sur les moyens d'améliorer leur bien-être. Il cherche également à mettre en place des ressources complètes pour favoriser le bien-être des employés, notamment en matière de santé mentale. Il peut s'agir, par exemple, de thérapies en ligne ou en présentiel, de programmes destinés aux aidants, d'un accompagnement lors d'événements marquants de la vie, ou encore de webinaires visant à normaliser les discussions sur le bien-être mental.

En plus de tout cela, KPMG a supprimé les tâches qui ne relèvent pas des fonctions principales des dirigeants afin qu'ils puissent se concentrer sur leur rôle de dirigeants modernes et prendre soin d'eux-mêmes.

Jason Larue, associé et responsable de la rémunération globale, explique : « Nous ne voulons pas transformer nos dirigeants en thérapeutes, car cela n'est bénéfique ni pour l'individu ni pour le dirigeant. »

Au contraire, l'entreprise fixe des limites à l'empathie, en encourageant les dirigeants à comprendre et à aider leurs collaborateurs autant que possible, tout en veillant à ce qu'ils sachent vers qui se tourner en cas de besoin.

Voici d'autres citations de Larue : « Il existe une formidable opportunité de faire de l'empathie une compétence fondamentale au sein des organisations. Le retour sur investissement est considérable. »

« Si nous investissons un dollar dans la prévention, nous constatons une baisse des frais médicaux et une hausse de la productivité, deux facteurs qui ont un impact positif sur les résultats financiers. C'est la bonne chose à faire, et cela représente un réel avantage pour les entreprises. »

DANIEL : Cristen , je pense que c'est un excellent exemple de ce à quoi ressemble le respect des limites dans la pratique, non seulement parce qu'il est important de solliciter l'avis des employés, mais aussi parce qu'il faut reconnaître, comme nous l'avons déjà mentionné, que les dirigeants n'ont pas à jouer le rôle de thérapeutes, et qu'ils doivent avant tout se soucier du bien-être global de leurs employés.

Comme nous l'avons vu en parcourant ce modèle, ils doivent s'efforcer de comprendre activement, d'écouter pour apprendre et de s'ouvrir véritablement à d'autres points de vue ; mais ils doivent également savoir reconnaître quand les besoins ou les difficultés d'un collaborateur commencent à dépasser les limites de leur rôle et de leur relation en tant que dirigeant.

Et quand ils ont besoin de pouvoir passer le relais et dire : « Vous savez quoi ? Je vois bien que ce domaine précis représente un véritable défi. Contactons les RH, car nous avons… voici quelques-unes des autres ressources dont nous disposons, et être vraiment en mesure de diriger les employés vers des postes où ils recevront le soutien et l’attention dont ils ont réellement besoin. Mais sans surcharger le responsable ni essayer de le pousser hors de son rôle.

Je veux dire, je trouve que c'est vraiment un excellent exemple.

CRISTEN : Exactement , Daniel. Et, tu sais, il n’y a pas si longtemps, dans l’un de nos précédents rapports sur la culture d’entreprise, nous avons souligné un point important : les dirigeants sont eux aussi des employés. N’est-ce pas ? Et, tu sais, ils ne sont pas à l’abri des mêmes défis et des mêmes problèmes que ceux auxquels sont confrontés les employés qui n’occupent pas de poste de direction.

Ainsi, s’il est important que les dirigeants comprennent leurs collaborateurs, qu’ils sachent où s’arrêtent les limites de l’empathie et qu’ils soient capables de les soutenir d’une manière qui leur convienne, nous devons également ne pas oublier les dirigeants eux-mêmes et comprendre que, dans la plupart des cas, il n’est pas approprié de leur demander de jouer le rôle de thérapeutes.

Et c'est là que, pour revenir à l'exemple, c'est là que, en quelque sorte, le soutien institutionnel et l'empathie institutionnelle, si l'on peut dire, entrent en jeu ; nous devons veiller à ce que les dirigeants bénéficient eux aussi du soutien dont ils ont besoin pour pouvoir orienter leurs employés dans la bonne direction ou se protéger eux-mêmes, afin qu'ils puissent faire leur travail.

Alors, oui, tu sais, c'est un point important… Je pense que ça permet en quelque sorte de tout relier. Tu vois, je crois que l'une des choses qu'on a constatées, dans nos recherches préliminaires ou ce qu'on a remarqué qui manquait, c'est que, tu sais, on part du principe que tout le monde devrait faire preuve d'empathie, mais, tu vois, il n'y a pas vraiment beaucoup d'informations sur, disons, comment faire preuve d’empathie au travail d’une manière qui soit respectueuse de tout le monde, n’est-ce pas ? Et qui convienne à tout le monde ? Et je pense que comprendre où se situent les limites aide vraiment à combler cette lacune, dont on ne parle pas forcément autant quand on aborde ce sujet.

Mais vous savez, maintenant que nous avons passé en revue les six composantes de l'empathie, je pense qu'il est temps de vous présenter un exemple concret d'empathie en action qui montre vraiment à quel point l'intégration de ces éléments peut être déterminante pour expérience employé.

DANIEL : Tout à fait . Et c'est l'un de mes moments préférés.

Au-delà de la simple élaboration d'un modèle d'empathie pratique, nous avons poussé nos recherches et nos tests plus loin afin de voir concrètement comment cette pratique se traduit dans la réalité.

Dans le cadre de notre étude sur la culture d'entreprise de cette année, nous avons mené une enquête expérimentale afin de mieux comprendre comment les pratiques d'empathie influencent certains indicateurs clés liés aux employés, tels que leur envie de rester au sein de votre organisation.

Je devrais faire une petite remarque à ce sujet.

Les expériences par sondage sont particulièrement utiles, sans pour autant entrer dans les détails.

D'autant plus qu'elles nous permettent d'étudier l'impact causal qu'un traitement donné pourrait avoir sur un résultat particulier.

Ainsi, pour cette expérience, tous les participants à l'enquête se sont vu présenter au départ le même scénario. Ce scénario, qui s'inspire d'exemples concrets, était le suivant : « Vous faites partie de l'équipe chargée de l'assemblage du produit phare de votre entreprise. Votre équipe a été chargée d'honorer une importante commande qui doit être prête à être expédiée à un client dans deux semaines. »

« Trois jours après le début du projet, vous arrivez au travail et constatez que le nombre de produits à assembler pour la commande a doublé, alors que le délai est resté inchangé. »

À titre d'aparté, je tiens également à préciser que, même si cette enquête et les conclusions qui en découlent s'appliquent à toute une gamme d'expériences professionnelles, elles s'inspirent en réalité d'une situation concrète à laquelle sont confrontés les travailleurs souvent considérés comme les plus vulnérables et ceux qui ont le plus besoin d'empathie dans la pratique. Vous trouverez plus d'informations à ce sujet dans le Rapport mondial sur la culture chapitre Rapport mondial sur la culture l'expérience des 80 %.

C'est donc vraiment quelque chose qui mérite le coup d'œil.

Après avoir visionné ce scénario, les participants se sont vu proposer l'une des cinq options suivantes.

Et parmi ces options, le scénario initial selon lequel « le responsable a informé l'équipe sans faire preuve d'aucune empathie » a servi de référence ou de groupe témoin. En revanche, les options 2 à 5 présentées sur cette diapositive ont été proposées aux autres participants en tant que traitements ultérieurs.

Et nous obtenons nos résultats en comparant les participants ayant reçu l'un des traitements à ceux ayant reçu le message de contrôle, un peu comme dans un essai clinique, par exemple, où l'on compare les traitements à un groupe témoin.

À quoi ressemble donc le succès ? Eh bien, dans l'idéal, un dirigeant devrait mettre en pratique ces quatre éléments pour faire preuve d'une empathie concrète : écouter, replacer les choses dans leur contexte, apporter un soutien actif et exprimer sa reconnaissance.

Chacune de nos approches intègre un ou plusieurs de ces éléments, tout en reprenant les caractéristiques que nous avons décrites dans notre index. Comme nous le verrons, même si l'idéal est de les intégrer tous les quatre, un peu d'empathie suffit déjà à faire une énorme différence.

Je viens donc de vous donner un bref aperçu des traitements, mais voici plus en détail en quoi consistait chacun d'entre eux, ainsi que les aspects de l'empathie pratique sur lesquels ils s'appuient.

Ainsi, lors de la première étape, votre responsable vous demande quelles ressources supplémentaires seraient nécessaires pour atteindre le nouvel objectif de production.

Ce traitement est donc un exemple d'écoute et aborde également trois aspects de l'empathie pratique : se concentrer sur la personne, chercher à comprendre et écouter pour apprendre.

Le deuxième traitement consiste à la fois à écouter et à fournir un peu de contexte. Le participant recevrait donc ce qui suit.

Après avoir écouté vos préoccupations, ils s'excusent pour les heures supplémentaires qui seront nécessaires et expliquent que ce nouvel objectif de production résulte de l'expansion inattendue du client sur un nouveau marché.

La troisième approche va encore plus loin : elle ne se contente pas d'écouter, de replacer les choses dans leur contexte et de comprendre, mais elle apporte également un soutien.

Ils transmettent votre demande à la direction, mais ne parviennent finalement pas à obtenir de ressources supplémentaires. Votre responsable s'engage toutefois à rester sur le terrain avec vous et l'équipe jusqu'à ce que le projet soit mené à bien.

Il y a un point que j’aimerais souligner dans ce troisième scénario et qui me semble également important. Lorsque nous parlons de proposer un soutien et de prendre des mesures en ce sens, nous avons spécifiquement conçu ce scénario de telle sorte que, même si le responsable tend la main et tente de mettre en place ce soutien, cela ne débouche pas nécessairement sur le résultat idéal, à savoir « qu’ils prennent en compte les préoccupations et reconnaissent que nous avons besoin de plus de ressources ».

Dans la situation que nous avons décrite, ils prennent des mesures de soutien, mais au final, ils ne parviennent pas à obtenir les ressources demandées. Et cela jouera un rôle essentiel lorsque nous examinerons les conclusions et l'impact que ce simple fait d'agir a sur l'employé.

Enfin, le quatrième traitement correspond à notre scénario idéal, qui intègre les six éléments et y ajoute celui de la reconnaissance.

« Une fois le projet terminé, votre responsable envoie un e-mail à l'ensemble de l'entreprise pour vous remercier, vous et vos collègues, en vous citant nommément, et vous remercier pour votre travail acharné qui a permis de mener ce projet à bien. »

Cette expérience est désormais également présentée dans le rapport sur la culture, où elle est décrite plus en détail. Si vous souhaitez l'examiner de plus près, n'hésitez pas à le consulter pour en savoir plus.

Voyons donc quel est l'impact de nos traitements.

Une fois encore, tous ces éléments sont comparés au groupe témoin, qui ne faisait preuve d’aucune empathie.

Or, lorsqu'un dirigeant est à l'écoute de ses employés, on constate tout d'abord que cela augmente de 26 % les chances qu'un employé souhaite encore faire partie de l'entreprise dans un an.

Cependant, lorsque le dirigeant écoute et fournit des explications, cela améliore la mémorisation de 62 %.

Et lorsque le dirigeant écoute, apporte des explications et offre son soutien, ce chiffre remonte en flèche, augmentant les chances de réussite de 70 %.

Enfin, lorsqu'un dirigeant sait écouter, mettre les choses en perspective, apporter son soutien et reconnaître les efforts de ses collaborateurs, cela augmente les chances de fidélisation de près de 90 %.

Vous pouvez désormais sortir aussi… C'est l'une des choses que je recommanderais également ; ce n'est qu'un des résultats que nous avons examinés.

Je vous encourage vivement à consulter le Rapport mondial sur la culture découvrir davantage de données.

Pour conclure cette expérience, je dirais que le fait de faire preuve d'empathie a un effet positif indéniable sur la rétention.

Et comme je l'ai mentionné, nous ne l'avons pas montré ici, mais nous avons également constaté le même lien entre l'empathie, la confiance et le sentiment d'appartenance. Vous pouvez le constater dans ce chapitre du rapport.

Lorsque l'empathie s'accroît, les liens se renforcent et la fidélisation s'améliore.

Par ailleurs, c'est lorsque les dirigeants ne se contentaient pas d'écouter et de fournir des explications, mais qu'ils passaient à l'action et reconnaissaient les efforts de leurs collaborateurs que nous avons constaté les meilleurs résultats.

Donc, comme je l’ai déjà évoqué, lorsque nous avons abordé ce sujet, la manière dont le programme a été conçu, notamment en ce qui concerne la prise de mesures concrètes. Même si les participants n’ont pas obtenu ce qu’ils souhaitaient, s’ils n’ont pas bénéficié de ces ressources supplémentaires, le simple fait que les dirigeants aient pris ces mesures a eu un impact significatif sur leur volonté, dans ce cas précis, de rester au sein de l’organisation.

CRISTEN : Merci , Daniel. Et, tu sais, je pense que cette expérience est vraiment utile car, comme tu l'as mentionné, les expériences par enquête nous permettent de mettre en évidence la relation de causalité entre, par exemple, l'empathie pratique et les résultats positifs que nous avons examinés.

DANIEL : Et en fait, l’un des aspects que j’apprécie particulièrement dans cette expérience, c’est qu’elle offre une sorte de feuille de route des pratiques que les dirigeants peuvent mettre en œuvre pour favoriser une culture d’empathie concrète sur le lieu de travail.

Une fois encore, je pense qu’il est important de rappeler, en revenant en quelque sorte à nos débuts, qu’une partie du dilemme de l’empathie réside dans la manière dont nous concevons et définissons l’empathie sur le lieu de travail. Et l’un des points essentiels que j’espère que nous démontrons ici, c’est que l’empathie sur le lieu de travail n’est pas un trait de caractère ou une caractéristique, mais bien une pratique de bienveillance. Dans cette optique, il existe des mesures très concrètes et réalisables que vous pouvez mettre en œuvre pour réellement obtenir ces résultats en matière d’empathie.

Eh bien, comme d'habitude, Cristen, on nous a encore servi une montagne d'informations à digérer.

Pourriez-vous résumer tout cela en quelques conseils concrets que les responsables RH pourraient mettre en pratique ?

CRISTEN : Tout à fait .

Bon, vous voyez, je pense qu’on peut en quelque sorte résumer tout ça en quatre points clés, tout en gardant à l’esprit qu’il y a, vous savez, six pratiques, mais dans l’ensemble.

Quels sont les quatre points essentiels que nous pouvons retenir de tout cela ?

Je pense donc que le point essentiel, que Daniel vient d'ailleurs de rappeler, c'est que l'empathie active est une pratique et non un trait de caractère.

Alors, si, disons, en tant que dirigeant ou en tant qu'organisation, cette notion d'empathie vous préoccupe et que vous vous dites : « Peut-être que notre entreprise n'est tout simplement pas un lieu où règne l'empathie. Peut-être que je ne suis tout simplement pas quelqu'un d'empathique. »

Vous pouvez vous rassurer en sachant que nos recherches ont montré que l'empathie pratique est une question d'entraînement. Ce n'est donc pas quelque chose que l'on possède nécessairement, mais plutôt un ensemble de pratiques et d'actions clés sur lesquelles vous pouvez travailler afin de mettre en œuvre l'empathie pratique dans votre environnement de travail.

Et puis, vous savez, je pense que c'est vraiment important, même si nous vous avons déjà donné beaucoup d'informations, car l'empathie pratique comporte plusieurs aspects que nous avons mis en évidence dans nos recherches.

L'empathie pratique repose véritablement sur la compréhension et s'appuie sur l'action. Exactement. Notre définition diffère donc quelque peu des autres définitions de l'empathie, car nous mettons vraiment l'accent sur cette dimension pratique : l'empathie pratique que nous avons mesurée repose sur la compréhension, mais la dimension de l'action revêt une importance tout aussi grande pour les employés. Et comme nous l'avons vu, le fait de passer à l'action amplifie réellement les résultats positifs que nous souhaitons observer.

Troisièmement, solliciter l'avis des employés afin de comprendre leur expérience et les difficultés qu'ils rencontrent. Vous savez, si vous ne savez pas par où commencer et que vous souhaitez passer à l'action, je pense que nos recherches ont montré à maintes reprises que solliciter l'avis des employés est une excellente stratégie pour se lancer, n'est-ce pas ?

Cela aide à mieux comprendre, à savoir où en sont les gens et ce qui se passe, et surtout à établir cette relation d'empathie qui fait peut-être défaut au départ.

DANIEL : Si je peux ajouter quelque chose à ce sujet, je veux dire, je pense que c'est vraiment important et je suis content que tu en fasses l'un des points clés à retenir.

Nous avons si souvent entendu nos participants, notamment ceux de nos groupes de discussion, et nous avons constaté dans nos recherches et nos données que l’un des principaux obstacles à la mise en place et au développement d’une culture d’entreprise empathique reposant sur ces liens était le fait que les dirigeants partaient du principe qu’ils savaient ce dont leurs employés avaient besoin, en se disant : « Si nous faisons ceci ou cela, ou si nous prenons telle mesure, cela résoudra le problème. » Or, comprendre véritablement le point de vue des employés et solliciter leur avis était essentiel pour créer ces liens et favoriser réellement cet environnement empathique.

CRISTEN : Exactement . C'est vrai. Et, vous savez, la dernière chose que nous aimerions vous faire retenir, c'est ce constat que nous avons fait au cours de nos recherches : sans formation ni limites, les dirigeants risquent de souffrir d'une « fatigue de l'empathie » et d'épuisement professionnel.

Alors n'oubliez pas, comme nous l'avons évoqué tout à l'heure, que les dirigeants se trouvent en quelque sorte dans une situation particulière, car ils jouent un rôle essentiel dans ce que l'on pourrait appeler le « projet » de l'empathie concrète, mais il ne faut pas oublier non plus qu'ils sont eux aussi des employés. N'est-ce pas ?

Et donc, en prenant vraiment conscience de ces limites et en comprenant ce qu’est l’empathie dans la pratique, tu vois, ce n’est pas ce que tu es. C’est ce que tu fais.

C'est vraiment important de s'en souvenir si vous souhaitez, chers auditeurs, mettre ces idées en pratique. Je pense que c'est un point essentiel à garder à l'esprit pour la suite.

Cela étant dit, nous avons quelques minutes pour répondre à vos questions.

Si quelqu'un a des questions à poser avant que nous vous communiquions les informations concernant la SHRM et la HRCI.

Voyons voir.

Whitney, si c'était toi qui devais choisir les questions.

MODÉRATEUR : Oui. Nous en avons une. Elle demande s'il existe des données sur ce qui se passe lorsque l'on sollicite des retours d'expérience, mais qu'aucun changement n'est ensuite apporté sur la base de ces informations ?

DANIEL : Tout à fait .

En réalité, je n'ai pas de chiffres en tête pour l'instant. Mais au cours de nos recherches menées ces dernières années, l'un des domaines clés que nous explorons et que nous examinons de près est ce que nous appelons les pratiques de leadership modernes. Et une partie de ce leadership moderne consiste à communiquer avec les employés, à solliciter leur avis et à en tenir compte.

Et nous avons constaté à maintes reprises que lorsque les dirigeants dialoguent avec leurs collaborateurs et sollicitent leur avis, si l'organisation ne donne pas suite à ces retours d'expérience – et en réalité, parfois, non seulement si elle n'y donne pas suite, mais aussi si elle ne communique pas à l'ensemble de l'organisation les mesures prises –, cela a en fait un impact très négatif sur un certain nombre d'indicateurs clés, tant sur le plan culturel que commercial. Nous disposons donc bel et bien des données. Je vous encourage à consulter certains de nos précédents rapports sur la culture d'entreprise.

Mais il est important que les dirigeants, non seulement tiennent compte des retours d'expérience, mais communiquent également avec l'ensemble de l'organisation ; car parfois, ce simple manque de transparence – nos dirigeants peuvent prendre des mesures et mettre en place des politiques, mais s'ils ne les communiquent pas à l'ensemble du personnel, les employés ont alors l'impression de ne pas être pris en compte, qu'on ne les écoute pas, que leurs opinions ne sont pas prises en compte, et cela peut avoir un impact vraiment négatif sur des aspects tels que l'engagement, la fidélisation, le sentiment d'appartenance ou le lien avec l'entreprise.

CRISTEN : Exactement . Oui. En fait, j'allais dire à peu près la même chose, Daniel, mais c'est juste que, tu sais, dans nos groupes de discussion, dans nos entretiens et dans nos études quantitatives, nous avons constaté que si — en particulier dans les groupes de discussion qualitatifs et les entretiens — nous avons constaté que si l'on demande aux employés de donner leur avis et que ça s'arrête là, surtout si beaucoup de temps s'écoule, s'il n'y a aucune information sur ce qui a été fait avec les données et s'il n'y a aucune communication sur ce qui a changé ou n'a pas changé, ça n'existe tout simplement pas, cela a un impact négatif sur la confiance que les employés accordent à leur organisation.

Donc, vous savez, même si toutes les suggestions issues des retours ne peuvent pas être mises en œuvre, les employés veulent tout de même connaître les résultats de l'enquête, des entretiens ou de toute autre initiative menée. Ils ont besoin de ce circuit de communication, et si celui-ci fait défaut, surtout si beaucoup de temps s'écoule, nous avons constaté que cela n'est généralement pas une bonne chose.

Bon, vous ne pourrez peut-être pas donner suite à tous leurs commentaires ; soyons réalistes, ce n'est probablement pas possible. Mais si vous parvenez à boucler cette boucle de communication, c'est vraiment la solution que nous privilégions, la conclusion que nous préférons, plutôt que de laisser les choses en suspens, sans savoir ce qu'il en est advenu.

Parce qu’alors, ça ne ressemble pas à une démarche empreinte d’empathie. Ça ressemble juste à une sorte de formalité administrative. N’est-ce pas ? Du genre : « Oh, ils devaient le faire, ils ont reçu nos commentaires. » Donc, ils ont dit qu’ils avaient pris note de nos commentaires, mais en réalité, ils n’en ont rien fait du point de vue des employés.

DANIEL : Une chose que nous avons particulièrement constatée ces dernières années, et qui ressort de nos recherches actuelles, c'est l'ampleur des changements qui s'opèrent sur le lieu de travail : nouveaux modèles de travail, nouvelles attentes des employés… Les entreprises doivent s'adapter à toutes sortes de bouleversements majeurs concernant la manière dont nous travaillons, ainsi que le moment et le lieu où nous le faisons.

En réalité, les employés comprennent parfaitement les défis auxquels sont confrontés les dirigeants. Ils ont conscience que les choses évoluent, que leurs méthodes de travail changent, et ils sont prêts à apporter leur soutien aux nouveaux programmes, pratiques, politiques et tout le reste. Mais pour cela, il est essentiel qu’ils aient le sentiment de faire partie intégrante de ce processus et d’être écoutés.

Comme l'a souligné Cristen, ils ont compris, et ils se sont d'ailleurs montrés étonnamment compréhensifs face au fait qu'ils n'obtiendront pas forcément tout ce qu'ils demandent, sollicitent ou souhaitent. Ils en sont conscients, mais ils veulent tout de même avoir le sentiment d'être véritablement écoutés. Et donc, encore une fois, oui, ce retour d'information dans le cadre d'une communication ouverte et transparente est plus essentiel que jamais.

MODÉRATEUR : Nous avons peut-être le temps d'en prendre une dernière. Cette question porte sur le fait que beaucoup de nos collaborateurs ne souhaitent pas répondre à un sondage, mais que notre service est trop grand pour mener des entretiens individuels. Elle demande si nous devrions organiser des groupes de discussion, ou quelle solution vous suggéreriez pour y parvenir ?

DANIEL : Je crois qu'on a tous les deux la même expression.

CRISTEN : Oui . Je veux dire, un groupe de discussion pourrait être une bonne solution. En tant que chercheuse, je pars toujours du principe que si quelque chose ne fonctionne pas tel quel, il faut essayer autre chose pour voir si ça marche mieux.

Tu sais, les groupes de discussion pourraient être une bonne solution dans ce cas-là.

Alors, oui, je te dirais de te lancer. Oui.

Ou alors, tu sais, s'il y avait un moyen d'organiser des entretiens individuels, peut-être pas avec tout le monde, mais avec certaines personnes.

Tu sais, je pense que, oui, tout le monde aimerait idéalement avoir un entretien individuel, mais tant que tu peux, en quelque sorte, expliquer aux employés que les ressources sont limitées, tu sais, tout le monde ne pourra peut-être pas participer à un entretien individuel. On pourrait alors procéder à une sélection aléatoire ; je pense que les employés réagiraient mieux à cela qu’à une sorte de processus opaque où, disons, certaines personnes sont sollicitées et d’autres non, sans qu’on sache pourquoi.

DANIEL : Oui . Et à ce propos, je dirais aussi que si vous n'êtes pas en mesure d'organiser des entretiens individuels ou de mener des enquêtes, les groupes de discussion, comme l'a souligné Cristen, constituent une excellente alternative.

J'essaierais de trouver un moyen de les organiser de manière à obtenir une représentation aussi diversifiée que possible.

Car, comme elle l'a souligné, vous savez, si tout le monde n'a pas la même chance, on souhaite au moins avoir le sentiment que les différents groupes au sein de l'organisation ont leur mot à dire et sont représentés lorsqu'on cherche à recueillir leurs avis et leurs commentaires.

CRISTEN : Je crois que nous n'avons plus le temps de répondre à d'autres questions, je vais donc mettre ces informations à la disposition de tout le monde.

Merci de votre présence.

Voilà, vous savez, « Une approche pratique de l'empathie » ; vous trouverez les codes sur la diapositive.

Et encore une fois, cette réunion est enregistrée et devrait être diffusée. Nous aurons donc l'occasion de la revoir. Mais, oui, merci beaucoup d'être venus.