Introduction

AVANT-PROPOS

L’année dernière à la même époque, le monde changeait rapidement sous nos yeux. Partout, les gens se sont taillé des routines socialement distantes qui, pour beaucoup, ont brouillé la ligne entre la vie personnelle et la vie professionnelle. De même, les employeurs ont accepté de nouveaux niveaux de flexibilité et ont confiance que les affaires pourraient encore se faire. Au milieu du tumulte, les organisations ont eu l’occasion de co-créer de meilleures cultures avec leurs employés. Ceux qui ont choisi de s’en emparer ont pris des mesures pour élever le expérience employé, aligner la technologie initiatives à la culture, approfondir leurs efforts d’inclusion et faire passer le leadership de philosophies dépassées à des principes modernes et éprouvés. HR est devenu un héros sur le terrain au lieu d’une pom-pom girl sur les lignes de côté.

Malheureusement, de nombreuses autres organisations n’ont pas pris les mêmes mesures. Et à un degré ou à un autre, la plupart des entreprises continuent de faire face à des tests qui les obligent à remettre en question leur avenir : les employés démissionnent en masse, les marchés vacillent et les consommateurs sont toujours méfiants, tout cela alors que les investisseurs exigent une plus grande performance et des rendements plus élevés.

Peu importe à quel point il peut être tentant de revenir aux modes de pensée et de travail d’avant la pandémie, ils ont moins à offrir maintenant. Pour que les organisations réussissent, leurs employés doivent se sentir plus élevés et connectés. Les expériences de pointe doivent se produire plus fréquemment. La reconnaissance doit être plus personnalisée. Besoin de modèles de travail hybrides Soutien et le réglage fin. Et les mesures que nous utilisons pour définir et prédire le succès ont besoin d’une évaluation approfondie et impartiale. En termes simples, nous devons repenser en profondeur les croyances de longue date au sujet de l' expérience employé et nos approches pour bâtir une culture en milieu de travail.

Pour ce faire, l’Institut O.C. Tanner a rassemblé et analysé les points de vue de plus de 38 000 employés, dirigeants, praticiens des RESSOURCES HUMAINES et cadres de 21 pays à travers le monde. Les résultats indiquent que la Grande Démission ne fait que commencer. La majorité des employeurs ont un long chemin à parcourir pour réparer les aspects endommagés de leur culture de travail et ce ne sera pas facile. Cependant, il existe également de nombreuses raisons d’être optimiste avec d’excellentes données et Analyses pour ouvrir la voie.

Cette année, nous avons appris plus que ce à quoi nous nous attendions, et nous sommes ravis de partager nos conclusions avec des milliers d’organisations pour aider des millions de personnes à s’épanouir au travail.

INTRODUCTION : TOUT REPENSER

Lorsque la normalité a quitté le bâtiment avec des employés en mars 2020, nous avions tous l’impression qu’il ne reviendront pas. Aujourd’hui, un nouveau paysage du travail et des affaires émerge de la pandémie, et il a clairement, radicalement changé. L’époque où les employeurs semblaient détenir toutes les cartes, dictant les conditions de travail et les avantages sociaux, est révolue. Dans de nombreuses industries, les employés décident maintenant plus, insistant sur des environnements de travail flexibles et quittant leur emploi si nécessaire. Mais après un an et demi de travail à distance ou hybride et de distanciation sociale, le besoin de connexion est presque universel. Il est plus important que jamais d’aider les employés à se sentir liés au but, à l’accomplissement et les uns aux autres, peu importe où et quand ils travaillent.

Alors que nous entrons dans une ère post-pandémique, les plus grands défis comprennent la création d’expériences significatives pour les employés et la mise en relation des personnes dans l’ensemble de l’organisation. Les programmes génériques descendants de collaboration, de reconnaissance et de croissance ne seront plus efficaces, surtout si les employés travaillent à partir de divers endroits. Parce que la pandémie a affecté les employés de manière extrêmement différente, en personnalisant le expérience employé sera absolument crucial pour la construction de cultures inclusives. Les dirigeants devront inspirer l’excellent travail de leur peuple, peu importe où cela se fait.

Il est maintenant temps de réinventer le lieu de travail et de poser quelques grandes questions, telles que: À quoi(doivent) servir le bureau physique? Comment pouvons-nous créer une culture de travail dans ce nouvel environnement où les employés peuvent s’épanouir? Et comment les employés travailleront-ils les uns avec les autres, interagiront-ils avec leurs dirigeants et se sentiront-ils appréciés?

Les organisations d’aujourd’hui ont l’occasion de rafraîchir leurs cultures - de dépasser le meilleur de leur ancienne normalité, de faire évoluer leurs expériences des employés et de se concentrer sur ce qui va vraiment générer des résultats commerciaux.

Que la remise en question commence.

CHANGEMENTS DANS LES DOMAINES DE L’AIMANT™ DES TALENTS

Chaque année, nous mesurons les changements dans les six éléments fondamentaux de la culture du milieu de travail qui, ensemble, déterminent les décisions des employés de se joindre, de s’engager et de rester à n’importe quel lieu de travail. Nous les appelons Aimants de talents en raison de leur pouvoir d’attirer et de connecter les gens à leurs équipes et organisations:

Figure 1. PRESQUE TOUS LES SCORES DE L’AIMANT™ DES TALENTS ONT CHUTÉ D’UNE ANNÉE À L’AUTRE
État actuel de six éléments essentiels qui définissent des cultures florissantes.
VARIATION D’UNE ANNÉE À L’AUTRE

Figure 2. LES AIMANTS™ DE TALENT
Six éléments essentiels qui définissent des cultures florissantes.

1. Vision

La raison pour laquelle une organisation est en plus des profits. C’est la différence que cela fait dans le monde, pourquoi l’entreprise existe. Les employés doivent se sentir connectés à l’objectif et comprendre comment leur travail y contribue. Une fois qu’ils le font, leur travail prend un sens. Les organisations devraient énoncer clairement le lien entre le travail et le but.

2. Opportunité

La chance de développer de nouvelles compétences, de contribuer à un travail significatif, de se sentir mis au défi, d’avoir une voix et de grandir. L’opportunité est plus que l’attrait des promotions et des augmentations de salaire. Il s’agit de préparer et d’habiliter les employés à prendre des décisions, de les inviter à la table et de leur offrir des projets qui élargiront leurs compétences et leurs relations.

3. Succès

Le frisson de l’accomplissement, de l’innovation, de briser les barrières, de jouer dans une équipe gagnante et de connaître des victoires. Les employés doivent réussir aux niveaux individuel, d’équipe et organisationnel, et leur succès doit être encouragé et célébré publiquement.

4. Appréciation

Se sentir valorisé pour ses contributions et être reconnu pour sa valeur. L’appréciation est essentielle pour les employés – les gens ont besoin de connaître leurs dirigeants et leurs pairs le remarquent et sont reconnaissants de leurs efforts et de leurs contributions. L’appréciation est plus efficace lorsqu’elle est livrée en temps opportun, de manière personnelle et significative.

5. Bien-être

Se soucier de l’employé dans son ensemble - sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être garantit que les employés peuvent être leur moi le plus fort, le plus capable et le plus authentique au travail. Une approche globale du bien-être exige que les dirigeants créent un environnement d’inclusion, d’intégration au travail et à la vie personnelle et de connexion.

6. Leadership

Le mentorat, l’encadrement, l’inspiration et la facilitation qui permettent aux individus, aux équipes et, en fin de compte, à l’organisation de réussir. Les grands leaders co-créent un objectif commun pour leurs équipes et permettent à leurs employés de faire un excellent travail. En tant que plus influent des six aimants de talents, le leadership cultive les cinq autres.

« Trop de gens se demandent si nous allons revenir à la normale. Pour moi, le mot problématique est « retour ». Il n’y a pas de retour à l’époque d’avant Covid. Il n’y a que de l’avant - vers un avenir nouveau et incertain qui nous offre actuellement une opportunité de conception réfléchie.
——AMY C. EDMONDSON, AUTEURE ET PROFESSEURE DE LEADERSHIP NOVARTIS, HARVARD BUSINESS SCHOOL

DÉFIS AUXQUELS LES ORGANISATIONS SERONT CONFRONTÉES

Notre recherche identifie cinq principaux défis à l’établissement d’une culture dans le nouveau milieu de travail. Un examen attentif de chacun de ces efforts aidera les organisations à se préparer et à réussir alors qu’elles sortent de la crise et commencent à affiner ou à reconstruire des cultures où les employés peuvent s’épanouir pour les années à venir.

1. S’ADAPTER À UN MODÈLE DE TRAVAIL HYBRIDE.

Une grande partie du nouveau lieu de travail est sans aucun doute hybride. Les organisations qui refusent d’autoriser au moins un certain travail à distance regarderont les talents sortir. Comment les milieux de travail peuvent-ils s’adapter à ce nouveau modèle? Et que signifie un environnement hybride pour les choses qui sont généralement effectuées en personne, telles que la collaboration, le développement du leadership et la connexion?

2. CRÉER DE NOUVELLES EXPÉRIENCES SIGNIFICATIVES POUR LES EMPLOYÉS.

Que les employés retournent au bureau, restent à distance à long terme ou aient travaillé au bureau tout au long de la pandémie, l’expérience de leurs employés a changé. Laquelle de ces expériences devrait rester, et laquelle devrait continuer à évoluer? Comment les organisations peuvent-elles créer des expériences de pointe et d’autres expériences positives qui répondent aux besoins des employés, qu’ils soient physiquement au bureau ou ailleurs?

3. AMÉLIORER L’INTERACTION, LA RECONNAISSANCE ET LE PERFECTIONNEMENT DES EMPLOYÉS.

Avant la pandémie, ces aspects importants de l' expérience employé se déroulait généralement en face à face pour presque tout le monde. Mais à quoi devraient-ils ressembler maintenant ? Comment les employeurs peuvent-ils aider les employés à se sentir vus et valorisés, et comment peuvent-ils tirer parti d’expériences spécifiques pour renforcer les liens ?

4. GARDER LES GENS CONNECTÉS DANS LES TEMPS CHANGEANTS.

Comme nous l’avons tous vu et ressenti, les appels Zoom et les canaux Slack ne remplacent pas toujours de manière adéquate les interactions en personne. La myriade de technologies qui nous aident à rester en contact contribue également à l’épuisement professionnel des employés. Les organisations doivent repenser la façon dont elles utilisent cette technologie et être plus intentionnelles pour créer des opportunités de connecter les gens à l’objectif, à l’accomplissement et les uns aux autres.

5. METTRE L’ACCENT SUR CE QUI A UNE INCIDENCE SUR LES RÉSULTATS OPÉRATIONNELS.

L’engagement des employés a été la mesure dominante au cours de la dernière décennie. Mais les organisations commencent à remettre en question sa véritable valeur, et la pandémie a rendu la gestion plus difficile que jamais. L’engagement se traduit-il directement par de meilleurs résultats opérationnels? Ou est-ce que se concentrer sur le travail lui-même prédit mieux les résultats?

Alors que vous contemplez notre 2022 Rapport mondial sur la culture, veuillez noter qu’il n’y a pas de solution unique pour chaque organisation. Tout comme vous verrez comment les expériences des employés doivent être personnalisées pour l’individu, la culture est également unique à chaque entreprise. Cependant, les organisations ont toujours une excellente occasion de renouveler et de redéfinir leur culture de travail. En repensant différentes parties de l' expérience employé, les entreprises peuvent créer des cultures plus fortes qui favorisent la réussite des entreprises, même si le milieu de travail continue d’évoluer.

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