Introduction

AVANT-PROPOS

Last year at this time, the world was rapidly changing before our eyes. People everywhere carved out socially distant routines that, for many, blurred the line between personal and professional life. Likewise, employers accepted new levels of flexibility and trusted that business could still get done. Amidst the tumult, organizations had an opportunity to co-create better cultures with their employees. Those who chose to seize it took steps to elevate the employee experience, align technology initiatives to culture, deepen their inclusion efforts, and transition leadership from outdated philosophies to modern, proven principles. HR became a hero on the field instead of a cheerleader on the sidelines.

Regrettably, many other organizations did not take the same steps. And to one degree or another, most companies continue to face tests that force them to question their futures: employees are resigning in droves, markets are wavering, and consumers are still wary—all as investors demand greater performance and higher returns.

No matter how tempting it may be to revert back to pre-pandemic modes of thinking and working, they have less to offer now. For organizations to be successful, their employees need to feel more uplifted and connected. Peak experiences need to happen more frequently. Recognition needs to be more personalized. Hybrid work models need support and fine tuning. And the metrics we use to define and predict success need a deep and dispassionate assessment. Simply put, we need to thoroughly rethink long-held beliefs about the employee experience and our approaches to building workplace culture.

To do this, the O.C. Tanner Institute assembled and analyzed the perspectives of over 38,000 employees, leaders, HR practitioners, and executives from 21 countries around the world. The results indicate that the Great Resignation is only beginning. The majority of employers have a long road to repair the damaged aspects of their workplace cultures and it will not be easy. However, there are also many reasons to be hopeful with excellent data and insights to pave the way.

This year we learned more than we expected to, and we’re excited to share our findings with thousands of organizations to help millions of people thrive at work.

INTRODUCTION : TOUT REPENSER

Lorsque la normalité a quitté le bâtiment avec des employés en mars 2020, nous avions tous l’impression qu’il ne reviendront pas. Aujourd’hui, un nouveau paysage du travail et des affaires émerge de la pandémie, et il a clairement, radicalement changé. L’époque où les employeurs semblaient détenir toutes les cartes, dictant les conditions de travail et les avantages sociaux, est révolue. Dans de nombreuses industries, les employés tirent maintenant plus de coups de feu, insistant sur des environnements de travail flexibles et quittant leur emploi si nécessaire. Mais après un an et demi de travail à distance ou hybride et de distanciation sociale, le besoin de connexion est presque universel. Aider les employés à se sentir connectés à vision, l’accomplissement et l’autre , peu importe où et quand ils travaillent , est plus important que jamais.

As we enter a post-pandemic era, the greatest challenges include creating meaningful employee experiences and connecting people across the organization. Generic, top-down programs for collaboration, recognition, and growth will no longer be effective, especially if employees work from various locations. Because the pandemic has affected employees in extremely different ways, personalizing the employee experience will be absolutely crucial to building inclusive cultures. Leaders will need to inspire great work in their people regardless of where it’s done.

Il est maintenant temps de réinventer le milieu de travail et de poser quelques grandes questions, telles que : Quoi visions) le bureau physique devrait-il servir ? Comment pouvons-nous créer une culture de travail dans ce nouvel environnement où les employés peuvent s’épanouir ? Et comment les employés travailleront-ils les uns avec les autres, interagiront-ils avec leurs dirigeants et se sentiront-ils appréciés ?

Les organisations d’aujourd’hui ont l’occasion de rafraîchir leurs cultures - de dépasser le meilleur de leur ancienne normalité, de faire évoluer leurs expériences des employés et de se concentrer sur ce qui va vraiment générer des résultats commerciaux.

Que la remise en question commence.

CHANGEMENTS DANS LES DOMAINES DE L’AIMANT™ DES TALENTS

Chaque année, nous mesurons les changements dans les six éléments fondamentaux de la culture du milieu de travail qui, ensemble, déterminent les décisions des employés de se joindre, de s’engager et de rester à n’importe quel lieu de travail. Nous les appelons Aimants de talents en raison de leur pouvoir d’attirer et de connecter les gens à leurs équipes et organisations:

Figure 1. PRESQUE TOUS LES SCORES DE L’AIMANT™ DES TALENTS ONT CHUTÉ D’UNE ANNÉE À L’AUTRE
État actuel de six éléments essentiels qui définissent des cultures florissantes.
VARIATION D’UNE ANNÉE À L’AUTRE

Figure 2. LES AIMANTS™ DE TALENT
Six éléments essentiels qui définissent des cultures florissantes.

1. Vision

La raison pour laquelle une organisation est en plus des profits. C’est la différence que cela fait dans le monde, pourquoi l’entreprise existe. Les employés ont besoin de se sentir connectés à l' vision et comprendre comment leur travail y contribue. Une fois qu’ils le font, leur travail prend un sens. Les organisations devraient énoncer clairement le lien entre le travail et le vision.

2. Opportunité

Possibilité d’acquérir de nouvelles compétences, de contribuer à un travail important, de relever des défis, de s’exprimer et de grandir. L’opportunité ne se limite pas à la promesse de promotions et d’augmentations salariales. C’est le fait de préparer les employés et de leur donner les moyens de prendre des décisions, de les faire participer aux discussions et de leur offrir des projets qui approfondiront leurs compétences et leurs relations.

3. Succès

Le frisson de l’accomplissement, de l’innovation, de briser les barrières, de jouer dans une équipe gagnante et de connaître des victoires. Les employés doivent réussir aux niveaux individuel, d’équipe et organisationnel, et leur succès doit être encouragé et célébré publiquement.

4. Appréciation

Se sentir valorisé pour ses contributions et être reconnu pour sa valeur. L’appréciation est essentielle pour les employés – les gens ont besoin de connaître leurs dirigeants et leurs pairs le remarquent et sont reconnaissants de leurs efforts et de leurs contributions. L’appréciation est plus efficace lorsqu’elle est livrée en temps opportun, de manière personnelle et significative.

5. Bien-être

Se soucier de l’employé dans son ensemble - sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être garantit que les employés peuvent être leur moi le plus fort, le plus capable et le plus authentique au travail. Une approche globale du bien-être exige que les dirigeants créent un environnement d’inclusion, d’intégration au travail et à la vie personnelle et de connexion.

6. Leadership

Le mentorat, le coaching, l’inspiration et la facilitation qui permettent aux individus, aux équipes et, en fin de compte, à l’organisation de réussir. Les grands leaders co-créent un partagé vision pour leurs équipes et habiliter leurs employés à faire un excellent travail. En tant que plus influent des six aimants de talents, le leadership cultive les cinq autres.

« Trop de gens se demandent si nous allons revenir à la normale. Pour moi, le mot problématique est « retour ». Il n’y a pas de retour à l’époque d’avant Covid. Il n’y a que de l’avant - vers un avenir nouveau et incertain qui nous offre actuellement une opportunité de conception réfléchie.
——AMY C. EDMONDSON, AUTEURE ET PROFESSEURE DE LEADERSHIP NOVARTIS, HARVARD BUSINESS SCHOOL

DÉFIS AUXQUELS LES ORGANISATIONS SERONT CONFRONTÉES

Notre recherche identifie cinq principaux défis à l’établissement d’une culture dans le nouveau milieu de travail. Un examen attentif de chacun de ces efforts aidera les organisations à se préparer et à réussir alors qu’elles sortent de la crise et commencent à affiner ou à reconstruire des cultures où les employés peuvent s’épanouir pour les années à venir.

1. S’ADAPTER À UN MODÈLE DE TRAVAIL HYBRIDE.

Une grande partie du nouveau lieu de travail est sans aucun doute hybride. Les organisations qui refusent d’autoriser au moins un certain travail à distance regarderont les talents sortir. Comment les milieux de travail peuvent-ils s’adapter à ce nouveau modèle? Et que signifie un environnement hybride pour les choses qui sont généralement effectuées en personne, telles que la collaboration, le développement du leadership et la connexion?

2. CRÉER DE NOUVELLES EXPÉRIENCES SIGNIFICATIVES POUR LES EMPLOYÉS.

Que les employés retournent au bureau, restent à distance à long terme ou aient travaillé au bureau tout au long de la pandémie, l’expérience de leurs employés a changé. Laquelle de ces expériences devrait rester, et laquelle devrait continuer à évoluer? Comment les organisations peuvent-elles créer des expériences de pointe et d’autres expériences positives qui répondent aux besoins des employés, qu’ils soient physiquement au bureau ou ailleurs?

3. AMÉLIORER L’INTERACTION, LA RECONNAISSANCE ET LE PERFECTIONNEMENT DES EMPLOYÉS.

Before the pandemic, these important aspects of the employee experience typically took place face-to-face for almost everyone. But how should they look now? How can employers help employees feel seen and valued, and how can they leverage specific experiences to strengthen connection?

4. GARDER LES GENS CONNECTÉS DANS LES TEMPS CHANGEANTS.

Comme nous l’avons tous vu et ressenti, les appels Zoom et les canaux Slack ne remplacent pas toujours de manière adéquate les interactions en personne. La myriade de technologies qui nous aident à rester en contact contribue également à l’épuisement professionnel des employés. Les organisations doivent repenser la façon dont elles utilisent cette technologie et être plus intentionnelles pour créer des opportunités de connecter les gens à vision, l’accomplissement, et les uns les autres.

5. METTRE L’ACCENT SUR CE QUI A UNE INCIDENCE SUR LES RÉSULTATS OPÉRATIONNELS.

L’engagement des employés a été la mesure dominante au cours de la dernière décennie. Mais les organisations commencent à remettre en question sa véritable valeur, et la pandémie a rendu la gestion plus difficile que jamais. L’engagement se traduit-il directement par de meilleurs résultats opérationnels? Ou est-ce que se concentrer sur le travail lui-même prédit mieux les résultats?

As you contemplate our 2022 Global Culture Report, please note there’s no single solution for every organization. Just as you’ll see how employee experiences must be personalized to the individual, culture is also unique to every company. However, organizations still have an excellent opportunity to renew and redefine their workplace cultures. By rethinking different parts of the employee experience, companies can create stronger cultures that drive business success, even as the workplace continues to evolve.

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