L’engagement revisité

Comment votre organisation définit-elle l’engagement des employés? Est-ce une motivation personnelle? Effort discrétionnaire? Une sorte d’enthousiasme? Depuis plus de deux décennies, les organisations se concentrent sur l’amélioration de cette vague mesure qui est truffée de significations contradictoires (et sans grand-chose à montrer pour elle). La vérité est que l’engagement – selon presque toutes les définitions – n’indique pas de manière fiable la performance future des individus ou des entreprises. Il est également fortement associé à la disposition de l’employé, ce qui le rend encore plus complexe et moins utile. Comme le montrent nos dernières recherches, la production de travail est une meilleure mesure que le sentiment des travailleurs, et son augmentation donne des résultats individuels, d’équipe et organisationnels beaucoup plus importants.

INTRODUCTION

L’engagement des employés est-il toujours une mesure précieuse? Plus effrayant encore, n’était-ce jamais?

Malgré les milliards de dollars que les organisations ont investis pour « stimuler » l’engagement, les meilleures évaluations de ce concept fondamental n’ont pas montré beaucoup d’amélioration. Au cours des 18 dernières années, l’engagement (tel que suivi par Gallup) est passé de 26% à 34%, une moyenne de moins d’un demi-point chaque année. ¹ Les organisations ne devraient-elles pas avoir plus à montrer pour tout le temps et les ressources consacrés à l’augmentation de cette mesure?

Le scepticisme grandit quant à l’utilité de mesurer l’engagement. Bien qu’il puisse évaluer la perception des employés, il ne révèle pas de causalité ou ne prédit pas avec précision le rendement au travail. ²

Il est temps que les organisations se demandent si le suivi de l’engagement est le moyen le plus efficace d’améliorer les résultats commerciaux. Nos données suggèrent qu’il y a un bien meilleur facteur et un meilleur prédicteur de succès. C’est ce qu’on appelle un excellent travail.

L’ENGAGEMENT N’EST PAS UNE MESURE DU TRAVAIL RÉEL

Demandez à quatre personnes différentes dans n’importe quelle organisation ce que signifie l’engagement et vous êtes susceptible d’obtenir quatre réponses différentes. Dans notre plus récente étude, les hauts dirigeants le définissent comme une mesure de l’effort facultatif. Certains responsables des ressources humaines étaient presque cyniques, l’un d’eux l’appelant un « KPI de l’effort des employés qui intéresse les hauts dirigeants ». Les dirigeants du personnel estimaient que l’engagement était révélateur de la façon dont les employés se souciaient de leur travail. Et, enfin, les employés ont dit qu’il s’agissait de la façon dont le travail a été fait.

« L’engagement des employés concerne le lien que les employés ont avec leur travail. Les employés très engagés font leur travail non seulement parce qu’ils sont payés, mais parce qu’ils se soucient de faire un bon travail.
—LEADER DES PERSONNES, PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION

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Même les experts en engagement ont des points de vue divergents. Gallup définit l’engagement comme « ceux qui sont impliqués, enthousiastes et engagés envers leur travail et leur lieu de travail »⁴, tandis que Willis Towers Watson le décrit comme « l’attachement des employés à l’entreprise et la volonté de faire des efforts discrétionnaires ». ⁵

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Presque tout le monde s’accorde à dire que l’engagement est une mesure d’éléments intangibles comme la motivation, l’engagement et l’énergie. Mais ce n’est pas une mesure du travail réel qui vient à la suite de ces sentiments. Ce qui compte, c’est le travail lui-même – qualité, quantité, efficacité. Être engagé ne signifie pas qu’un employé convertit de bons sentiments ou de l’énergie en un excellent travail.

Et, s’il n’existe pas de définition universellement acceptée de l’engagement, comment pouvez-vous l’améliorer?

UN MEILLEUR MOYEN D’ATTEINDRE LE MÊME OBJECTIF

Les organisations devraient se concentrer davantage sur l’entretien et la réalisation d’un excellent travail, plutôt que d’accroître l’engagement, car un excellent travail conduit directement à de meilleurs résultats commerciaux et fournit aux organisations des stratégies d’amélioration plus exploitables.

Des recherches antérieures de l’Institut O.C. Tanner ont révélé cinq comportements que les employés qui font constamment de l’excellent travail ^{démontrent6:}

Figure 3. LES CINQ COMPÉTENCES ASSOCIÉES À UN EXCELLENT TRAVAIL
Les employés qui accomplissent constamment un excellent travail démontrent ces comportements.

1. Posez la bonne question

Un excellent travail commence lorsque les gens demandent comment ils peuvent faire une différence (ou s’il y a quelque chose de nouveau que le monde aimerait) et se concentrent ensuite sur qui leur travail sert, qu’il s’agisse de clients, de clients, de membres de l’équipe ou de dirigeants. Ils pensent aux améliorations en tenant compte du bénéficiaire. Par exemple, comment une tâche, un processus ou un produit peut-il être rendu plus facile, plus rapide, plus sûr ou meilleur? Les employés qui maîtrisent cette compétence s’attaquent à un problème spécifique, réfléchissent à ce dans quoi ils sont bons et imaginent ce que les autres pourraient aimer si quelque chose était possible.

2. Allez voir

Les employés qui font un excellent travail observent et examinent à partir d’une variété de points de vue pour voir de nouvelles possibilités. Ils regardent ce qui se fait maintenant, comment les gens le vivent, puis imaginent comment cela pourrait être amélioré. Ils évaluent le processus, consultent d’autres disciplines et examinent les détails et les tendances. Qu’il s’agisse de rendre visite à un client, de se tenir sur une chaîne de montage ou de regarder les utilisateurs interagir avec un produit, ils ont une meilleure idée de ce qui manque et de l’avenir qu’ils peuvent créer parce qu’ils le voient par eux-mêmes.

3. Parlez à un cercle extérieur

Un excellent travail s’améliore lorsque les gens parlent à d’autres avec qui ils n’interagiraient pas normalement et génèrent des idées auxquelles ils ne penseraient pas normalement. Les employés qui font constamment de l’excellent travail invitent d’autres personnes à se joindre à eux, et ils élargissent leur cercle de contacts en réseautant avec des personnes au-delà de celles qu’ils connaissent. Ils recueillent des informations et des idées à partir de chaque conversation, des experts en la matière à ceux qui ont des points de vue contraires. Et ils gardent une trace de chaque bonne idée qui se présente.

4. Améliorer le mélange

Les gens qui font de l’excellent travail n’apportent pas d’améliorations au hasard. Ils regardent avant de sauter. Ils pensent, planifient et peaufinent les changements qu’ils apportent, ajoutant souvent des améliorations et supprimant des éléments qui ne fonctionnent pas ou n’ajoutent pas de valeur. Ils recherchent des liens entre les idées, vérifient souvent l’ajustement et regardent comme les signes d’un grand mélange se réunir progressivement.

5. Livrez la différence

Les grands travailleurs se concentrent sur les résultats positifs. Ils persistent jusqu’à ce qu’ils obtiennent des résultats. Si leur travail n’est pas aimé la première fois, ils apprennent pourquoi et réessayent. L’échec est considéré comme une expérience et un progrès jusqu’à ce que leurs réalisations inspirent les autres. Les gens qui font la différence ont la ténacité et la résilience de continuer à travailler jusqu’à ce qu’ils sachent qu’ils ont fait quelque chose de grand.

« Faire un grand travail, c’est mettre son cœur et son âme dans quelque chose. Non seulement pour faire ce qu’on vous dit, mais pour mettre votre empreinte sur quelque chose; pour ajouter un peu plus; d’être fiers de votre travail.
—EMPLOYÉ, EXCELLENTE TRANSCRIPTION D’ENTREVUE DE TRAVAIL

Ces comportements et pratiques derrière l’excellent travail sont plus spécifiques et plus faciles à définir, à mesurer et à former que l’engagement des employés. Ils sont également plus fiables et prédictifs du succès de l’entreprise que l’engagement, car ils affectent directement les résultats commerciaux.

Lorsque les organisations se concentrent sur l’excellent travail, il peut être utile d’adopter une approche segmentée basée sur les types de personnalité des employés. Chaque type d’employé a des besoins, des forces et des faiblesses uniques, et ils présentent d’excellents comportements de travail différemment.

PERSONAS DES EMPLOYÉS : FORCES, FAIBLESSES ET PROBABILITÉS

Les employés sont diversifiés de multiples façons, mais notre recherche révèle qu’ils ont tendance à se diviser en cinq catégories principales qui peuvent nous aider à mieux les comprendre dans le contexte d’un excellent travail:

Chacun de ces personnages d’employés a une probabilité différente d’être engagé, ainsi qu’une probabilité différente de faire un excellent travail. Les constructeurs et les socialisateurs ont la plus grande probabilité de faire un excellent travail, tandis que les coasters ont le moins. Les personnes performantes ont une probabilité relativement élevée d’engagement, mais pas un excellent travail.

L’essentiel : un engagement élevé n’équivaut pas à un excellent travail, et l’engagement n’est pas fiable pour mesurer et prédire le rendement. Les sondages traditionnels sur l’engagement peuvent reconnaître et mesurer différentes personnalités d’employés, mais ils ne montrent pas le véritable effort discrétionnaire de la population plus large d’employés.

Ensuite, nous avons examiné la probabilité que chaque groupe pratique les cinq comportements associés à un excellent travail. Les personnes qui s’en sortent travaillent fort, mais elles ne poussent peut-être pas à apporter des améliorations. Pour les Taskeurs, poser la bonne question et aller voir étaient difficiles. Malgré une appréciation pour la vue d’ensemble, les constructeurs n’étaient pas aussi susceptibles de parler à un cercle extérieur. Les coasters ont obtenu des scores inférieurs sur tous les comportements, tandis que les socialisateurs ont naturellement démontré la plupart des comportements.

Analyses comme ceux-ci font de l’excellent travail une mesure plus pratique que l’engagement. Savoir comment les employés travaillent permet aux organisations d’adapter des stratégies qui maximisent le rendement des employés. Par exemple, si nous aidons les achievers à améliorer la composition de leur travail, il y a une augmentation de 133% de la fréquence de travail d’aspiration. Si nous les aidons à faire la différence, nous constatons une augmentation de 201%. Et si les deux comportements s’améliorent, la grande fréquence de travail d’aspiration monte en flèche de 577%.

Il est intéressant de noter que si les Achievers, par exemple, s’améliorent dans les cinq comportements, il y a une augmentation de 655% de la fréquence de travail des aspirations, ce qui n’est pas considérablement plus élevé que le résultat de l’amélioration des deux comportements avec le plus grand impact. En d’autres termes, l’amélioration de deux comportements spécifiques pour un groupe particulier peut obtenir presque le même résultat que l’amélioration de tous. Ainsi, les organisations peuvent être extrêmement efficaces en ciblant des stratégies pour réaliser un excellent travail pour chaque employé en fonction de son profil.

L’examen des mesures qui mènent à un excellent travail, plutôt qu’à l’engagement, offre aux employés une occasion passionnante de faire un travail significatif et aux organisations d’améliorer considérablement leurs résultats commerciaux.

« L’engagement des employés concerne le lien que les employés ont avec leur travail. Les employés très engagés font leur travail non seulement parce qu’ils sont payés, mais parce qu’ils se soucient de faire un bon travail.
— MINDI COX, VICE-PRÉSIDENTE PRINCIPALE, PERSONNES ET EXCELLENT TRAVAIL, O.C. TANNER

RECOMMANDATIONS

Au lieu d’essayer d’accroître l’engagement des employés, les organisations devraient se concentrer sur quatre façons spécifiques d’aider les employés à produire plus d’excellent travail.

1. Renforcer la culture

Le meilleur catalyseur d’un excellent travail est une culture forte qui le soutient et l’encourage. Les cultures qui fournissent un but, des opportunités, du succès, de l’appréciation, du bien-être et un leadership moderne augmentent la probabilité d’un excellent travail pour chaque type d’employé. Les socialisateurs, les taskeurs et les coasters, en particulier, sont fortement influencés par la culture.

Quelles sont les parties de la culture du milieu de travail qui comptent le plus? Dans les cinq personnages, l’opportunité et le succès ont le plus grand impact sur la propension à faire un excellent travail. Pour les socialisateurs, l’appréciation est la plus importante.

Offrir aux employés des possibilités de perfectionnement professionnel et de croissance, leur permettre de réussir et montrer leur appréciation pour leurs efforts, et tous seront plus susceptibles de faire de l’excellent travail.

2. Intégrer la reconnaissance

reconnaissance des employés cela est démontré de manière authentique et cohérente dans la culture d’une organisation est essentiel pour assurer un excellent travail, en particulier pour les employés les plus motivés par les récompenses et la reconnaissance.

3. Fournir un leadership moderne

Les leaders modernes encadrent, encadrent, défendent et apprécient leurs employés. Parce qu’ils ont tendance à donner aux employés plus d’autonomie et à connecter leurs employés à l’objectif et à l’accomplissement, ils ont un impact positif sur les employés qui sont axés sur les objectifs et motivés. Les leaders traditionnels ou moyens ont peu d’effet sur la production d’un excellent travail et limitent même la productivité des personnes les plus performantes.

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Les Taskeurs et les Constructeurs sont moins sensibles au leadership moderne, car les Taskeurs sont réticents à la rétroaction et les Constructeurs ont moins besoin d’aide de la part des dirigeants en général. Les montagnes russes, cependant, montrent une probabilité accrue de 351% d’un excellent travail lorsqu’on leur donne un leadership moderne.

4. Soyez inclusif

Une culture inclusive permet à tous les employés de faire de l’excellent travail. L’autorité mondiale sur la culture du lieu de travail, Great Place to Work®, a révélé que les entreprises américaines présentant de grandes lacunes parmi les expériences d’employés de races et d’horizons différents avaient une croissance des revenus nettement inférieure à celle des entreprises avec des écarts plus faibles parmi les expériences. ⁸

L’inclusion a un effet particulièrement fort sur la grande fréquence de travail ambitieuse pour les coasters (+875%), les socialisateurs (+284%), et les taskeurs (+220%). Lorsque les employés sentent qu’ils ont leur place, qu’ils sont valorisés et qu’ils font une différence dans leur travail, ils continuent de faire plus d’excellent travail.

L’ENGAGEMENT REVISITÉ — PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

L’accent mis de longue date sur l’engagement des employés n’a pas permis d’obtenir de meilleurs résultats opérationnels.

Un excellent travail est une mesure plus efficace pour améliorer le rendement des employés et de l’organisation.

Une approche d’excellent travail en matière de performance et de résultats commerciaux est plus adaptée aux employés et plus exploitable pour les organisations.

La création de solides cultures de reconnaissance, d’inclusion et de leadership permet aux employés d’accomplir un excellent travail.

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