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PERSPECTIVE

Nous avons tous eu de bonnes raisons – et peu d’alternatives – de garder nos distances les uns des autres au cours des 18 derniers mois. Mais notre séparation a fait des ravages importants. Si l’on tient compte de la fragmentation sociale et de l’affaiblissement progressif de la communauté dans notre vie quotidienne, il est remarquable que nous ayons évité une pléthore de catastrophes. Malgré tous les efforts déployés par les organisations, les réunions virtuelles n’ont pas pu correspondre au nombre de connexions disponibles au bureau. Ils n’étaient pas non plus aussi efficaces que les interactions en personne. Maintenant que de nouveaux lieux de travail prennent forme, la connexion devrait être une priorité dans la mesure du possible. Les organisations qui rétablissent des liens avec et entre leurs peuples créeront des cultures où l’excellent travail est le résultat naturel.

INTRODUCTION

Le besoin humain de connexion – numéro trois sur la hiérarchie des besoins de Maslow – n’est pas donné ou garanti. Dans un passé récent, les gens ont trouvé des liens significatifs au travail et ailleurs dans la société, mais plusieurs facteurs actuels se sont combinés pour créer et multiplier des sentiments d’isolement:

• Covid-19 et la distanciation sociale qui séparent physiquement les gens de la famille élargie, des amis, des lieux de travail, des lieux de culte et Soutien les collectivités;
• Tensions raciales, y compris les émeutes, le mouvement Black Lives Matter et les procès de la police
• Une division politique polarisée, entraînant des perspectives et des tensions incompatibles et inflexibles qui incluent des querelles sur les masques, les vaccins, les conspirations et les droits civils

Sur le plan organisationnel, le travail à distance a brouillé les frontières entre le travail et la vie personnelle; déconnectés des employés de leur entreprise, de leurs dirigeants et de leurs pairs; et a changé les perceptions du milieu de travail. Jumelé à une incertitude sans précédent, à une croissance au point mort, à des compressions budgétaires et à des mises à pied, le sentiment de détachement de la collectivité, du milieu de travail et les uns des autres n’a fait que croître.

Cette fragmentation sociale – la séparation de personnes ou de groupes au sein d’un groupe plus large en fonction d’idéaux, de valeurs, de buts ou d’objectifs – se produit souvent en l’absence d’un lien avec le groupe plus large. La fragmentation peut affecter de manière significative la culture d’une organisation où les individus ou les équipes se sentent isolés, sans soutien et même exclus des autres groupes ou de l’organisation. Cela, à son tour, peut conduire à moins d’alignement - ou plus de désalignement - parmi les personnes et les équipes qui travaillent vers des objectifs communs.

Notre recherche révèle que 45% des employés disent que le nombre de personnes avec lesquelles ils interagissent régulièrement au travail a considérablement diminué au cours de la dernière année, et 57% disent qu’ils s’engagent dans moins d’activités sociales. De plus, 1 employé sur 3 se sent déconnecté de son leader, ce qui renforce l’isolement et la solitude.

Des liens solides aident à prévenir la fragmentation sociale, à renforcer la culture et, en fin de compte, à améliorer les résultats commerciaux. Des études montrent que les employés qui construisent intentionnellement des liens sociaux au travail obtiennent de meilleurs résultats. L’un d’eux, impliquant des ingénieurs, a constaté que ceux qui se connectaient avec leurs pairs et aidaient les collègues à des projets construisaient la confiance et le respect au sein de l’équipe et étaient également plus productifs. ¹ Une autre étude a conclu que dans les organisations où 60 % des employés avaient un meilleur ami au travail (la moyenne actuelle est de 20 %), il y aurait 36 % moins d’incidents de sécurité et 12 % de profits plus élevés. ²

Ces avantages sont possibles même si les équipes travaillent à distance. Les employés dans les milieux de travail hybrides ne sont pas toujours au bureau en même temps, mais ils ont généralement suffisamment de flexibilité pour établir et maintenir des interactions sociales et des liens significatifs. Tout ce dont chacun d’entre eux peut avoir besoin, ce sont les bons outils et des opportunités délibérées.

« Les fils invisibles sont les liens les plus forts. »
—FRIEDRICH NIETZSCHE, PHILOSOPHE

TYPES ET CONSÉQUENCES DU LIEN SOCIAL

Le lien social est plus que des membres de l’équipe qui déjeunent ensemble ou socialisent après les heures de travail (bien que ceux-ci puissent être des effets secondaires positifs). C’est un sentiment de lien, un sentiment d’appartenance à un groupe plus large, un entretien de relations solides. Et l’impact s’étend au-delà du bonheur.

Pourtant, malgré des efforts considérables, les organisations n’ont pas créé suffisamment d’occasions de connexion, que ce soit avant ou pendant la pandémie.

Sans les opportunités ou les outils pour se connecter de manière significative les uns aux autres, la collaboration, le bien-être et le rendement au travail souffrent et l’épuisement professionnel augmente. Cependant, la connexion ne doit pas être limitée aux collègues et aux équipes. Pour faire le pont entre les groupes socialement fragmentés, les organisations doivent établir des liens entre les employés et les dirigeants et l’organisation elle-même.

Figure 8. LES TROIS PRIORITÉS DE RECONNEXION
Les employés devraient se concentrer sur trois types de liens sociaux.

« Nous sommes des êtres humains, et nous avons besoin de contact avec les gens. Certains ont besoin de plus et d’autres de moins, mais nous en avons tous besoin.
— ANNIE MCKEE, FONDATRICE, TELEOS LEADERSHIP INSTITUTE

CONNEXION À L’ÉQUIPE

Les employés créent des liens solides en tant que membres de l’équipe lorsqu’ils apprécient leurs relations et passent du temps ensemble. Le lien entre collègues, en particulier les liens interfonctionnels, est essentiel pour limiter les chances que les employés subissent une fragmentation sociale au travail. Les équipes bien connectées ont des membres qui sont alignés dans le but de leur travail et font tout leur mieux pour s’aider les uns les autres à réussir. Ils se reconnaissent également les uns les autres pour leur excellent travail, partagent des succès et montrent qu’ils se soucient les uns des autres.

Cependant, les coéquipiers avec des connexions inférieures à la moyenne rapportent un considérablement différent expérience employé. Ces employés sont plus susceptibles de se sentir mal alignés sur l’objectif de leur travail et plus susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel léger à grave. Ils obtiennent également des scores plus faibles en matière d’engagement, ainsi que les six aimants de talents (les éléments essentiels de la culture du milieu de travail qui font que les employés veulent se joindre à une organisation et y rester) :

De plus, il y a une probabilité 3 fois plus élevée que les employés quittent l’organisation dans les trois ans s’ils ne se sentent pas connectés à leurs équipes. Par conséquent, la création et le maintien de liens solides entre les membres de l’équipe devraient être une priorité pour les dirigeants afin d’assurer le meilleur possible expérience employé, réduire la probabilité de fragmentation et minimiser les risques pour l’organisation.

CONNEXION AVEC LES LEADERS

La fragmentation sociale se produit également lorsque les employés se sentent déconnectés de leurs dirigeants. Ceux qui développent des liens solides font davantage confiance à leurs dirigeants et sentent sincèrement que leurs dirigeants se soucient d’eux en tant que personnes. Ils sont également 11 fois plus susceptibles de rester avec leur organisation pendant au moins une autre année et 3 fois plus susceptibles de rester trois ans de plus. De plus, les employés qui se sentent connectés à leurs leaders sont plus susceptibles d’obtenir des notes plus élevées sur tous les aimants de talents (objectif, opportunité, succès, appréciation, bien-être et leadership).

Les leaders modernes se connectent naturellement avec leurs employés parce qu’ils encadrent, encadrent et plaident pour le développement et la croissance de carrière plutôt que le gatekeep et la microgestion. Ils ont tendance à voir leurs employés comme des individus, à comprendre les défis auxquels leurs employés sont confrontés et à créer des équipes inclusives où les membres établissent des liens solides qui réduisent les sentiments d’isolement et les risques de fragmentation. Ils apprécient également de manière proactive les réalisations de leurs employés et partagent les succès de leur équipe avec les autres. Les employés avec des leaders modernes ont une probabilité 22 fois plus élevée de ressentir un lien fort avec leur leader.

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« Je définis la connexion comme l’énergie qui existe entre les gens lorsqu’ils se sentent vus, entendus et valorisés; quand ils peuvent donner et recevoir sans jugement; et quand ils tirent leur subsistance et leur force de la relation.
— BRÉNE BROWN, AUTEURE ET CONFÉRENCIÈRE

LIEN AVEC L’ORGANISATION

Les organisations à forte fragmentation sociale ont du mal à attirer, à engager et à retenir les employés. Les grandes cultures organisationnelles qui aident les employés à s’épanouir nécessitent une connexion. Cela se produit lorsque les employés sont fiers de travailler au service de l’organisation et motivés pour l’aider à réussir. Ils ressentent également un sentiment d’appartenance et croient que l’organisation leur offre des occasions de réussir personnellement.

Lorsque les employés se sentent moins connectés à leur lieu de travail, à leur culture et à leur objectif, notre recherche montre que la probabilité d’un excellent travail diminue de 90%, que la probabilité d’épuisement professionnel augmente de 11 fois et que les chances que les employés quittent dans les trois ans augmentent de 6 fois.

L’établissement de liens solides avec les équipes, les dirigeants et l’organisation peut responsabiliser les employés et inculquer un sentiment d’appartenance au succès de l’entreprise. Lorsque les employés se sentent connectés aux trois, ils sont 11 fois plus susceptibles de rester dans leur organisation pendant encore trois ans, et les employés et leur organisation sont plus susceptibles de prospérer:

RECOMMANDATIONS

Pour favoriser un véritable lien social au travail et éviter le préjudice de la fragmentation, les dirigeants devraient s’assurer que les employés ont et adoptent un but dans leur travail et reçoivent régulièrement une reconnaissance – deux caractéristiques du leadership moderne.

1. Élargir et approfondir les liens d’équipe

Offrir des possibilités de liens sociaux pendant les heures normales de travail. Prendre un verre après le travail peut être amusant, mais certains employés peuvent ne pas être disponibles ou se sentir à l’aise, ce qui pourrait augmenter la fragmentation et rendre la connexion encore plus difficile.

Organiser des événements parrainés par l’entreprise pour renforcer l’esprit d’équipe, y compris des équipes interfonctionnelles, afin d’aider à prévenir ou à réduire les risques de fragmentation. Lorsque les employés apprennent à se connaître personnellement, la probabilité qu’ils ressentent un lien supérieur à la moyenne avec leurs coéquipiers augmente de 42 fois.

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La reconnaissance entre pairs renforce également le lien avec l’équipe. Exemple : lorsque les équipes célèbrent les anniversaires et travaillent Anniversaires, les chances d’une connexion supérieure à la moyenne entre les membres de l’équipe s’améliorent de 11 fois. De même, lorsque la reconnaissance d’un excellent travail et d’un effort supplémentaire fait partie intégrante de la culture quotidienne, les chances augmentent de 15 fois.

Enfin, concentrez-vous sur la création d’une culture inclusive. Lorsque les employés peuvent être leur vrai moi au travail, il y a de bien meilleures chances (20x) qu’ils ressentent un lien supérieur à la moyenne avec l’équipe. Et lorsque les nouveaux employés se sentent soutenus et inclus dès le premier jour, les chances sont 12 fois meilleures.

On ne peut pas exagérer l’importance du leadership moderne. Les employés de toutes les générations accordent une grande importance aux dirigeants qui sont clairs et ouverts au sujet de leurs processus et de leurs décisions. Afin d’engager pleinement et d’inspirer les employés, les organisations doivent pratiquer un leadership moderne, quel que soit l’âge de leurs dirigeants.

2. Renforcer les relations entre les gens et leurs dirigeants

Mieux les dirigeants connaissent leur peuple, plus le lien avec eux peut être fort. Alors, encouragez les gestionnaires à apprendre à connaître leurs employés en tant qu’individus. Quelques méthodes éprouvées:

Tenez des tête-à-tête régulières. Même si elles sont effectuées virtuellement, des conversations fréquentes en tête-à-tête aident les dirigeants à mieux comprendre ce sur quoi les employés travaillent et comment ils se sentent, en plus de leur donner du temps pour l’appréciation, le mentorat et la connexion. Les tête-à-tête peuvent également identifier les risques potentiels de fragmentation. Par exemple, lorsque les employés sentent que les dirigeants prennent du temps pour eux, ils sont 7 fois plus susceptibles d’avoir un lien supérieur à la moyenne avec leur leader.

Donnez de la reconnaissance. La reconnaissance continue démontre que les dirigeants voient et apprécient ce que leurs employés contribuent et la façon dont ils contribuent, et faire de la reconnaissance une priorité exige que les dirigeants accordent plus d’attention. Qu’il s’agisse d’une reconnaissance pour un effort supplémentaire ou d’une réalisation rare , ou simplement d’un simple remerciement , montrer de l’appréciation construit un lien entre les employés et les dirigeants à tous les niveaux. Lorsque la reconnaissance fait partie de la culture quotidienne et que les dirigeants l’utilisent officiellement (p. ex., le travail Anniversaires, l’effort quotidien et les programmes au-delà), les chances d’avoir un lien supérieur à la moyenne avec ces leaders augmentent de 25 fois.

Développer des compétences de leadership modernes. Le leadership moderne établit des liens avec les employés et réduit la fragmentation parce qu’il est plus inclusif et embrasse les identités intersectionnelles des employés. Les dirigeants modernes sont 4 fois plus susceptibles d’avoir un niveau de connexion ambitieux (très élevé) avec leur peuple.

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3. Connecter les gens à l’organisation

La meilleure façon d’accomplir ce type de connexion est de les rallier autour de ce qu’ils ont en commun. Les organisations réduisent la fragmentation sociale lorsqu’elles communiquent fréquemment un objectif collectif et aident les employés à comprendre comment leur travail le rend possible. Célébrer les jalons et les réalisations de l’entreprise, lier le travail des employés à l’objectif de l’organisation et leur donner la propriété du succès de l’entreprise crée des liens solides entre les gens. Les employés qui se connectent à l’objectif sont 20 fois plus susceptibles d’avoir un lien ambitieux avec leur organisation.

De plus, célébrez le succès ensemble. Qu’il s’agisse du 20e anniversaire de l’entreprise, d’un objectif de vente ambitieux ou du lancement d’un nouveau produit, montrez aux employés comment leurs contributions ont contribué à l’atteindre.

Soyez clair et communiquez comment le travail de chaque employé favorise l’objectif de votre organisation et pourquoi ce qu’il fait est important. Donnez-leur les moyens de prendre des décisions et de jouer un rôle clé dans l’avenir de l’entreprise. Lorsque les employés estiment qu’ils sont un élément crucial du succès d’une organisation et qu’ils font un travail important, ils commencent à se sentir plus connectés et sont moins susceptibles de se sentir laissés de côté.

CONNEXION - PRINCIPAUX POINTS À RETENIR

La déconnexion et la fragmentation sociale menacent les équipes et la culture organisationnelle.

Les employés doivent se sentir connectés à leur équipe, à leur leader et à leur organisation pour s’épanouir au travail.

Les organisations devraient créer activement des occasions de connexion, à la fois en personne et à distance.

La reconnaissance, le leadership moderne et le but ont un impact significatif sur l’établissement de liens et la prévention de la fragmentation sociale.

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