Perspectives mondiales

Les Amériques

L’accent continu sur l’innovation continue de pousser de nouvelles politiques et pratiques à travers les Amériques. Ancrées dans un climat partagé d’incertitude et d’instabilité économique, les organisations répondent à la fois aux défis et aux opportunités grâce à des stratégies régionales distinctes. Au Mexique, la lutte pour retenir les meilleurs talents dans les domaines et disciplines scientifiques a conduit à des investissements accrus dans les centres technologiques régionaux. Partout aux États-Unis, les organisations diffusent un message selon lequel les employés doivent perfectionner leurs compétences pour rivaliser dans un avenir axé sur l’IA. Et de nombreuses organisations réévaluent leurs investissements dans le expérience employé dans l’optique de renforcer leur position sur le marché à court terme. De même, les employeurs au Canada ont répondu aux questions de mobilité des talents et de satisfaction des employés en renouvelant leur soutien aux programmes de travail flexible. Nos recherches démontrent que le changement transformateur dans les régions d’Amérique du Nord et du Sud émerge lorsque les leaders, les équipes et des objectifs significatifs inspirent les employés et motivent à agir. En adoptant les nuances régionales, les leaders autonomes peuvent puiser dans des sources d’inspiration qui témoignent des valeurs individuelles et d’entreprise, unifient les équipes et libèrent le type d’innovation nécessaire pour prospérer dans l’incertitude.

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Mindi Cox
Directrice du marketing et du personnel
Salt Lake City, États-Unis

Dans les Amériques, on observe généralement des scores Talent Magnet plus élevés aux États-Unis et au Brésil, tandis que le bien-être, l’espoir et un sentiment d’inclusion sont faibles dans tous les pays. Dans l’ensemble, la région connaît de légères améliorations en matière d’engagement et de travail remarquable, mais l’épuisement professionnel demeure inchangé. De plus, bien que les employés de la génération Z (âgés de 22 à 28 ans) performent globalement bien, ils ont plus de difficulté que leurs pairs plus âgés à garder une vision positive de l’avenir. S’assurer que la culture et les mesures de performance demeurent sur une trajectoire ascendante exigera que les leaders défendent des pratiques qui inspirent les employés et les relient entre eux et à leurs organisations.

Europe

La diversité des défis, attentes et opportunités à travers l’Europe en fait l’une des régions les plus nuancées en matière de création de milieux de travail innovants et inspirants. La pression économique, le vieillissement de la main-d’œuvre et la volatilité régionale persistante influencent fortement la prise de décision organisationnelle, particulièrement en ce qui concerne les investissements à court et à long terme dans la croissance et le développement. À mesure que l’innovation s’accélère à travers l’Europe, son application reste souvent localisée et unique aux objectifs spécifiques à chaque pays. Pour certains, la nécessité d’établir une position technologique dans un marché mondial de plus en plus compétitif stimule la croissance. Pour d’autres, l’innovation prend la forme de réimaginer les modèles de travail de manière à mieux répondre aux besoins évolutifs des employés. Malgré ces efforts, l’Europe obtient généralement des scores inférieurs aux autres régions internationales dans des domaines clés comme l’inspiration, l’espoir et les équipes inclusives. Cela suggère que, bien que les organisations puissent exécuter initiatives et les personnes derrière elles peuvent se sentir déconnectées des valeurs, des équipes et des pratiques qui font le expérience employé significatif. Nous constatons que les organisations dynamiques embrassent leurs forces et objectifs régionaux tout en alignant leurs reconnaissance des employés Stratégie et technologie pour générer inspiration et espoir.

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Robert Ordever
Directeur général, Europe
Londres, Angleterre

Une augmentation modérée des scores globaux des Talents Magnet en Europe inclut des hausses notables des opportunités et de l’engagement, ainsi qu’une légère baisse de l’épuisement professionnel. De même, tant les employés de la génération Z (âgés de 22 à 28 ans) que les employés de la génération Y (âgés de 29 à 44 ans) obtiennent des scores élevés dans un excellent travail. Cependant, les scores pour l’espoir, l’inspiration et les équipes inclusives sont faibles pour tous les âges et tous les pays, ce qui indique que les organisations devraient se réengager à équilibrer la performance initiatives avec des pratiques et des programmes qui favorisent la connexion et l’inclusion.

IMOA

L’inspiration, l’innovation et la croissance s’accélèrent dans les entreprises de toute la région IMEA. Portées par une main-d’œuvre jeune et en forte croissance, les organisations ici continuent de remodeler les attentes en milieu de travail grâce à des programmes solides de perfectionnement des compétences et une flexibilité accrue des horaires. L’Inde et l’Arabie saoudite ont toutes deux connu une création importante d’emplois et une baisse du taux de chômage — des tendances positives qui contribuent à l’augmentation du sentiment des employés dans la région. La normalisation du travail hybride et l’expansion des pôles technologiques et d’innovation dans toutes les régions renforcent un engagement fort des employés et la production de travaux de qualité. Pourtant, bien que l’IMEA semble globalement prospérer, des opportunités d’amélioration subsistent. Malgré une légère amélioration du bien-être par rapport à l’an dernier, l’épuisement professionnel demeure inchangé. Et les scores pour les équipes d’espoir et d’inclusion sont relativement faibles. Ces résultats suggèrent que l’efficacité et la haute performance pourraient se faire au détriment de liens significatifs avec les employés et de soins complets en santé mentale. Nos recherches soulignent que même dans les régions à haute performance, le leadership moderne contribue à maintenir la réussite des employés en renforçant la dynamique d’équipe qui favorise l’appartenance, le bien-être et un sentiment partagé d’espoir.
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Zubin Zack
Directeur général, Inde, Moyen-Orient et Afrique
Mumbai, Inde

L’IMEA affiche des scores élevés en matière de culture et de performance, l’Inde continuant de mener la région. Cependant, la plupart des scores demeurent généralement inchangés par rapport à l’année précédente, avec seulement une légère amélioration du bien-être et de l’épanouissement. L’engagement et les excellents résultats au travail sont élevés pour les employés de la génération Z (22–28 ans) et des milléniaux (29–44 ans), mais les scores d’équipe inclusive sont plus bas que ceux de leurs collègues plus âgés. Les scores d’inspiration sont élevés pour l’âge et la région, mais il y a encore place à l’amélioration en termes d’espoir et d’équipes inclusives.

APAC

La région APAC continue de refléter un paysage dynamique et souvent polarisé où certains marchés affichent un élan encourageant en matière d’innovation et de croissance, tandis que d’autres peinent à expérience employé des défis façonnés par des traditions ou des croyances bien ancrées. À Singapour, un investissement plus important dans la création d’espaces de travail plus inclusifs persiste. Les organisations ici élargissent également les programmes de planification de la main-d’œuvre et de perfectionnement des compétences (particulièrement pour les employés en milieu et fin de carrière) en réponse à la disruption des technologies en rapide évolution. L’Australie et les Philippines promeuvent aussi des modèles de perfectionnement des compétences et de conception de travail flexible, même si elles font face à des pénuries de main-d’œuvre qualifiée qui mettent une pression à la fois sur les bassins de talents et l’innovation en affaires. Et au Japon, les employeurs peinent encore à moderniser des hiérarchies de travail rigides, où le stress et l’engagement accrus nuisent au bien-être des employés. Les ambitions organisationnelles demeurent élevées à travers l’APAC alors que les entreprises explorent le potentiel de l’IA, bien qu’il y ait une certaine incertitude quant à son impact sur les postes débutants. En fin de compte, les employeurs tournés vers l’avenir peuvent attirer, retenir et développer leurs talents en favorisant un milieu de travail inspirant qui privilégie l’appartenance, l’inclusivité et une vision globale du bien-être.

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Alan Heyward
Directeur général, Asie-Pacifique
Melbourne, Australie

Alors que l’APAC observe encore de grands contrastes dans la région, la plupart des scores Talent Magnet se sont légèrement améliorés. On observe une progression dans des domaines comme le succès et le bon travail, mais l’épuisement professionnel a aussi augmenté. Les scores de but et d’opportunité pour les travailleurs en milieu et fin de carrière sont plus faibles que pour leurs homologues plus jeunes, ce qui suggère qu’il faut plus d’efforts pour perfectionner les compétences et les connecter à la vision et au sens. Des améliorations modestes du bien-être et de l’épanouissement sont prometteuses, mais il reste globalement plus de travail à faire pour assurer un équilibre entre la performance, la connexion, l’inclusion et l’espoir.

Méthodologie

L’Institut O.C. Tanner utilise de multiples méthodes de recherche pour soutenir la Rapport mondial sur la culture, y compris des entrevues, des groupes de discussion, des enquêtes transversales et une enquête longitudinale.

Les résultats qualitatifs proviennent de 18 groupes de discussion réunis d’employés, de dirigeants et de praticiens des RH de grandes organisations. Les groupes de discussion et les entrevues supplémentaires ont eu lieu tout au long de 2024 et 2025, chacun représentant divers types d’employeurs et d’industries, y compris des entités privées et publiques.

Les résultats quantitatifs proviennent d’entrevues en ligne menées auprès d’employés en Australie, en Belgique, au Brésil, au Canada, au Chili, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Japon, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne, aux Philippines, en Arabie saoudite, à Singapour, en Afrique du Sud, en Suède, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l’échantillon était de 38 929 travailleurs, provenant d’entreprises de plus de 500 employés. L’Institut O.C. Tanner a recueilli et analysé toutes les données du sondage. Cet échantillon est suffisant pour tirer des conclusions significatives sur les cultures des organisations dans les pays inclus. Cependant, comme l’étude ne comprend pas de données démographiques, les résultats sont sujets à des erreurs statistiques habituellement associées à l’information fondée sur l’échantillon.

Tous les chiffres, sauf indication contraire, proviennent de l’Institut O.C. Tanner.