Équipes inclusives

Perspective

Lorsque les premières initiatives de DEI ont commencé à retenir l’attention du public, de nombreuses personnes ont cru que l’accent mis sur la diversité et l’équité mènerait naturellement à l’inclusion. Certains employeurs bien intentionnés ont tenté de tirer parti des avantages de l’inclusion en la rattachant à leurs cibles de recrutement ou en l’incluant dans leurs efforts de gestion du risque. Toutefois, ces approches ont rarement réussi à créer un sentiment d’inclusion chez les employés. La bonne nouvelle est que, cette année, notre recherche révèle une avenue différente pour atteindre le succès : l’inclusion se développe lorsqu’elle est pratiquée et soutenue intentionnellement au sein de l’équipe, comme une compétence que ses membres perfectionnent ensemble jour après jour. Et à mesure que les équipes favorisent la confiance et l’appartenance, ces microcultures inclusives se transforment en une organisation plus forte et hautement performante.

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Introduction

Pendant plus d’une décennie, la recherche menée dans plusieurs pays a invariablement démontré que les entreprises ayant une culture inclusive obtenaient des résultats nettement supérieurs. Toutefois, on n’a jamais laissé croire que l’inclusion était facile.

Bien que 85 % des entreprises mondiales considèrent la diversité et l’inclusion comme une priorité, et que 485 des entreprises du classement Fortune 500 mettent activement de l’avant leurs initiatives d’inclusion, la plupart d’entre elles constatent un succès mitigé¹. Un accent très prononcé sur l’atténuation des risques et la conformité, un soutien limité ou irrégulier, et une compréhension incomplète du principe lui-même ont rendu l’atteinte et le maintien de l’inclusion extrêmement ardus pour de nombreuses organisations.

Comme nous l’avons mentionné dans notre Rapport mondial sur la culture 2021, la véritable inclusion est une « synthèse, une union, de personnes uniques avec leur propre combinaison d’expériences, de compétences, de perspectives et de personnalités pour améliorer le rendement de la culture et de l’entreprise² ».

Certaines organisations ont uni leurs forces pour créer des équipes diversifiées, en regroupant régulièrement les initiatives d’inclusion avec les programmes de DEI, mais elles n’ont pas de stratégie pour aider les employés à ressentir l’inclusion ou l’appartenance. Une équipe composée de membres aux expériences et aux perspectives variées ne garantit pas nécessairement un sentiment d’inclusion. Loin d’être une politique ou un programme, l’inclusion est une pratique régulière et quotidienne qui atteint son efficacité maximale lorsqu’elle est pratiquée au niveau de l’équipe et mène au sentiment d’appartenance (et pas seulement à la tolérance). L’inclusion survient lorsque les membres de l’équipe, les dirigeants et l’organisation démontrent un engagement continu à aider chacun à se sentir vu et entendu. Si l’adoption d’une approche proactive plutôt que réactive semble plus sincère aux yeux des employés, elle rend aussi l’inclusion atteignable et évolutive.

Cet aspect est crucial puisque des études récentes montrent que 30 % des employés se sentent invisibles au travail, 65 % manquent d’appréciation et 82 % se sentent isolés³. Les employés se présentent au travail, mais ne croient pas qu’ils ont leur place ou qu’ils sont importants.

« Se sentir important », selon Zach Mercurio, chercheur et professeur en développement du leadership, « c’est avoir l’impression de compter pour les autres parce qu’on se sent reconnu et qu’on sait que ce qu’on fait a de la valeur. C’est un besoin fondamental. Lorsque les gens savent qu’ils ont de l’importance au travail, ils s’épanouissent. Les employés qui croient en leur importance signalent une plus grande satisfaction, ont plus de chances d’obtenir une promotion et sont moins susceptibles de quitter l’entreprise. » La contribution au sentiment d’importance de tous les employés permet d’approfondir la définition de l’inclusion.

Voilà une occasion exceptionnelle pour les organisations. Notre recherche révèle que, lorsque les employés sentent que leurs équipes sont inclusives, ils sont :

• 4x plus susceptibles d’agir à titre de promoteur;
• 7x plus susceptibles de croire que les hauts dirigeants peuvent atteindre les objectifs de l’organisation;
• 10x plus susceptibles de s’épanouir.
  

Comme les deux tiers des employés choisissent de travailler pour des entreprises qui font la promotion de l’inclusion⁴, les organisations ont besoin de nouvelles stratégies pour canaliser les forces de tous les membres de l’équipe. La capacité de résoudre des problèmes de manière créative et d’innover constamment est en jeu.

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« La diversité est un fait, pourtant l’inclusion est un choix que l’on fait tous les jours. »
—Nellie Borrero, directrice générale et conseillère stratégique principale, inclusion et diversité mondiales, Accenture

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L’anatomie de l’inclusion en tant que pratique

Idéalement, l’inclusion est une habitude quotidienne intégrée au déroulement normal du travail. Nous avons constaté que les employés qui ont des collègues qui les comprennent au travail sont 5 fois plus susceptibles de se sentir inclus. Des groupes de discussion et des sondages ont mis en évidence cinq grandes catégories de comportements qui soutiennent l’inclusivité dans les équipes.

Intelligence émotionnelle : Les membres de l’équipe se comprennent, s’expriment librement, célèbrent leurs réussites et gèrent leurs émotions.

Respect : Les collègues respectent équitablement le temps, les limites et les points de vue des autres.

Objectifs et vision : Les membres de l’équipe collaborent pour atteindre des objectifs communs qui soutiennent la vision de l’organisation.

Apprentissage : Les employés ont la liberté d’expérimenter, de collaborer et de commettre des erreurs.

Voix : Tous les membres de l’équipe se sentent à l’aise d’exprimer leurs opinions et de formuler des commentaires.

Lorsque les leaders mettent ces comportements en pratique, la probabilité que les employés se sentent inclus est 6 fois plus élevée. Et lorsque les équipes les mettent en pratique, les membres sont 7 fois plus susceptibles de ressentir un sentiment d’appartenance et 9 fois plus susceptibles d’éprouver un sentiment de communauté.

De plus, comme l’illustre le tableau ci-dessous, les pratiques des équipes inclusives entraînent des résultats tout aussi importants pour les organisations.

Les employeurs n’ont pas besoin d’un programme officiel pour tirer parti des avantages de l’inclusion. Les équipes qui apprennent et adoptent les comportements inclusifs par tous les moyens à leur disposition peuvent exercer une influence accrue. Lorsque les employés ont le sentiment de faire partie d’une équipe inclusive, la probabilité qu’ils perçoivent leur organisation comme inclusive est 12 fois plus élevée.

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Le rôle de confirmation de la reconnaissance

La reconnaissance des employés peut contribuer à favoriser les équipes inclusives en soulignant et en célébrant les comportements de chacune des cinq grandes catégories (intelligence émotionnelle, respect, objectifs et vision, apprentissage, voix). De plus, comme l’illustre le tableau ci-dessous, dans les organisations où la reconnaissance est familière, fréquente et intégrée à la culture, les gens sont beaucoup plus susceptibles de mettre ces comportements en pratique.

La reconnaissance démontre également, de façon intrinsèque, qu’on accorde de l’importance aux employés et au travail qu’ils accomplissent, qu’ils jouent un rôle déterminant et qu’ils ont leur place dans l’organisation. N’oubliez pas que l’inclusion repose sur le sentiment d’être vu et valorisé; ce que la reconnaissance fait de mieux.

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« Lorsque nous écoutons et célébrons ce qui est à la fois commun et différent, nous nous transformons en une organisation plus sage, plus inclusive et meilleure. »
—Pat Wadors, ancienne directrice en chef du personnel, Procore Technologies

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Les équipes peuvent renforcer l’inclusion, mais les équipes inclusives ne se créent pas toutes seules

On ne devrait pas se surprendre que l’adoption et la promotion des pratiques inclusives commencent par des leaders modernes pourvus d’une intelligence émotionnelle.

Lorsque les leaders adoptent des comportements inclusifs, les employés sont 34 fois plus susceptibles de les imiter. D’autres résultats positifs détaillés sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Bien entendu, la plupart des leaders ont aussi des leaders. Et ceux-ci, en collaboration avec l’organisation, peuvent offrir un soutien essentiel. Le cas échéant, les cadres intermédiaires sont 9 fois plus susceptibles d’adopter les comportements des cinq catégories d’inclusion. De la même façon, la probabilité de leadership inclusif est 10 fois plus élevée lorsqu’un leader dispose des outils nécessaires pour innover.

Les organisations devraient donner aux leaders le temps et les ressources nécessaires pour apprendre et pratiquer l’intelligence émotionnelle, la définition d’objectifs réfléchie, l’écoute active et le respect. En reconnaissant les leaders qui montrent ces comportements, on renforce leur importance et on encourage les leaders à les mettre en pratique régulièrement.

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Que représente l’inclusion (ou son absence) pour les organisations?

Si l’inclusion présente de multiples avantages pour les personnes, les équipes inclusives améliorent aussi directement l’entreprise. Les employés d’équipes inclusives ne démontrent pas seulement un plus grand sentiment d’engagement ou d’appartenance, ils sont aussi plus susceptibles de se percevoir comme faisant partie de l’organisation, d’avoir un sentiment de responsabilité et de se sentir investis de la réussite de l’organisation. Le tableau suivant présente d’autres avantages.

En revanche, comme l’illustre le prochain tableau, lorsqu’on ne perçoit pas que les équipes sont inclusives, nous observons des niveaux élevés d’anxiété et d’épuisement professionnel ainsi que des perceptions plus négatives de l’organisation. Malheureusement, seulement 32 % des employés disent faire partie d’une équipe inclusive.

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« Je travaille pour une entreprise de détail, et nous vendons nos produits à tout le monde, peu importe l’apparence. Je crois que la diversité au sein de l’équipe de direction et des réunions où chacun apporte ses idées uniques et tente de vendre à une clientèle diversifiée peuvent améliorer les résultats financiers. »
—Participant d'un groupe de discussion, Los Angeles

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Recommandations

Pour favoriser la véritable inclusion en milieu de travail, encouragez les leaders et les équipes à adopter des comportements inclusifs.

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1. Outiller les leaders à mettre l’inclusion en pratique

Le moyen le plus efficace de mettre l’inclusion en pratique dans l’équipe est de commencer par demander aux leaders de montrer l’exemple. Et lorsque les leaders bénéficient du soutien de leurs organisations, ils sont 8 fois plus susceptibles d’adopter eux-mêmes des comportements inclusifs.

Ce soutien peut prendre plusieurs formes :

• Former les leaders à solliciter et à comprendre les points de vue et les opinions de tous les membres de l’équipe.
• Encourager les leaders à tenir des discussions ouvertes et transparentes.
• Créer un espace sécuritaire où les employés peuvent exprimer leurs opinions et formuler des commentaires.
• Offrir aux leaders les meilleures pratiques pour respecter le temps et les limites des employés de façon équitable.
• Aider les leaders à lier les employés et leur travail à une vision et à des objectifs communs.
• Encourager une culture où les employés se sentent à l’aise de prendre des risques et de vivre des échecs.
• Donner aux leaders les ressources pour apprendre à créer des équipes inclusives ainsi que l’autonomie, la flexibilité et le temps nécessaires pour adopter des comportements inclusifs.

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2. Veiller à ce que les équipes et les leaders mettent régulièrement l’inclusion en pratique

Une simple formation ne suffit pas. Le secret passe par la constance. Lorsque les employés sentent que leur équipe est inclusive en tout temps, et pas seulement de temps en temps, la probabilité d’anxiété et d’épuisement professionnel diminue (-60 % et -80 %, respectivement), et la probabilité d’excellent travail et d’épanouissement au travail augmente (447 % et 724 %, respectivement).

Exemples de comportements inclusifs :

• Organiser des rencontres régulières à divers moments pour que les membres de l’équipe internationale ne soient pas toujours tenus d’y assister en dehors des heures d’ouverture.
• Prévoir des moyens pour recueillir le point de vue et les commentaires de chaque employé relativement à une question ou à un projet.
• Lier les contributions et les réalisations des employés à l’équipe et à l’organisation dans différents moments de reconnaissance.
  

L’intégration de comportements inclusifs dans l’expérience quotidienne des employés par l’adhésion des leaders, la communication et la reconnaissance en fait éventuellement des caractéristiques fondamentales de notre culture.

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3. Utiliser la reconnaissance pour promouvoir davantage les pratiques inclusives

La reconnaissance des employés joue un rôle important dans la promotion d’équipes inclusives. Cependant, si l’objectif est de créer l’inclusion comme résultat, la façon de témoigner de la reconnaissance est importante.

La reconnaissance la plus efficace est accessible à tous, c’est-à-dire que tous les employés ont la possibilité de la témoigner et de la recevoir. Les employés doivent se sentir outillés et à l’aise de participer aux moments de reconnaissance des autres, que ce soit en tant qu’observateurs ou présentateurs, ou simplement en partageant leurs réflexions. Intégrez la reconnaissance à l’expérience quotidienne des employés; elle doit être fréquente et ouverte, et lier les employés à l’organisation et à sa vision.

Lorsque les employés reçoivent ou observent des témoignages de reconnaissance de ces façons, ils sont plus enclins à percevoir l’inclusion dans leurs équipes. Le tableau ci-dessous montre comment les perceptions positives améliorent la probabilité de créer une équipe inclusive.

Finalement, la relation entre la reconnaissance et l’inclusion est un cycle qui se perpétue. La reconnaissance soutient le développement de pratiques d’équipe inclusives, qui, en retour, génèrent une plus grande reconnaissance, ainsi que des sentiments accrus d’appartenance, de communauté et d’engagement.

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« Lorsqu’on reconnaît les gens pour l’excellent travail qu’ils accomplissent et leur influence, ils se sentent bien au sein de l’organisation. Et lorsque les gens se sentent bien et liés à l’organisation, ils restent en poste. On peut avoir des objectifs ambitieux en matière d’appartenance, mais ce sont les gens avec qui on travaille au quotidien qui créent notre sentiment d’appartenance. »
—Peggy Essert, gestionnaire des ressources humaines, St. Elizabeth Healthcare

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Équipes inclusives – Principales leçons à retenir

Plus qu’un programme ou une politique, l’inclusion est une pratique qui se vit au niveau de l’équipe.

L’inclusion a démontré sa rentabilité pour les personnes, les équipes et les organisations.

Cinq grands domaines de pratique créent des équipes inclusives : intelligence émotionnelle, respect, voix, apprentissage, et objectifs et vision.

La reconnaissance encourage et récompense les comportements inclusifs, contribuant ainsi à la formation d’équipes inclusives.