L’état des générations au travail en 2026 : repenser les différences générationnelles

MEGHAN STETTLER : Bienvenue à tous, et merci de vous joindre au webinaire d’O.C. Tanner, L’état des générations au travail : repenser les différences générationnelles.

Je suis Meghan Stettler, directrice à l’Institut O.C. Tanner, où notre recherche et notre éducation sur la culture du milieu de travail, le expérience employé, et la reconnaissance aident les organisations et leurs collaborateurs à prospérer.

Avant de commencer, juste quelques objets de ménage. Premièrement, ce webinaire est certifié SHRM et HRCI pour crédit. Ces codes seront disponibles à la fin du webinaire.

La session est aussi préenregistrée afin que nous puissions la diffuser dans différents fuseaux horaires à des heures plus appropriées pour vous. Cela dit, nos équipes locales sont présentes en direct et prêtes à répondre à toutes vos questions ou commentaires dans le chat.

Et dernière remarque, bien que nous allons mettre en lumière quelques aspects régionaux analyses, la session n’est pas destinée à être comparée ou comparée par rapport aux régions.

Chaque domaine possède ses propres nuances culturelles, économiques et même organisationnelles. Donc, notre objectif aujourd’hui est de les comprendre analyses dans leur contexte et selon leurs propres termes, afin que nous puissions mieux apprécier les très diverses façons dont le succès peut être cultivé au sein d’une main-d’œuvre multinationale.

D’accord. Commençons.

Je pense qu’on peut dire sans risque que l’âge est l’une des forces les plus mal comprises et sous-estimées qui façonnent le milieu de travail d’aujourd’hui.

On parle constamment des générations, mais trop souvent, elles sont réduites à des stéréotypes très faciles ou rapides, des roulements d’yeux sur les jeunes privilégiés, des leaders déconnectés, des styles de communication conflictuels, des priorités de vie. Oh, le drame continue encore et encore, n’est-ce pas?

Eh bien, pour la première fois, nous avons quatre générations qui travaillent côte à côte, et chacune d’elles est façonnée par des réalités économiques très différentes, des parcours technologiques, des attentes de leadership et même des définitions de ce à quoi ressemble le succès. Et en fin de compte, ces différences dont on se moque parfois affectent directement la façon dont les équipes collaborent et même leur performance. Donc, lorsque ces dynamiques sont minimisées ou trop simplifiées, le coût est très réel pour les organisations.

Mais la réalité aussi, c’est que lorsque les dirigeants prennent ces différences au sérieux, cela peut vraiment devenir leur nouvel avantage concurrentiel. Aujourd’hui, nous allons nous appuyer sur le analyses Réunissant plus de cinq mille sept cents employés dans dix-sept pays, neuf groupes de discussion pour examiner ce que les leaders doivent savoir sur la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle et comment débloquer ces forces individuelles.

D’abord, nous commencerons par comprendre les contrats ou attentes que chaque génération a envers le travail, comment atteindre ce que nous appelons la synergie générationnelle, puis comment déployer ces principes dans des domaines où la tension peut apparaître rapidement, mais où la synergie peut changer la donne pour combler ces fossés en matière de bien-être, d’adoption technologique et de reconnaissance.

Eh bien, à mes côtés pour analyser ces résultats, on retrouve Daniel Patterson, gestionnaire de la recherche et de l’évaluation à l’O.C. Tanner Institute, ainsi que Cristen Dalessandro, chercheuse principale et sociologue à O.C. Tanner. Bienvenue à vous deux. C’est tellement agréable de vous avoir au webinaire aujourd’hui.

DANIEL PATTERSON : Merci. Content d’être ici.

CRISTEN DALESSANDRO : Oui. Salut tout le monde. C’est un plaisir d’être ici avec vous aujourd’hui.

MEGHAN : Eh bien, je sais que vous êtes des habitués du webinaire, et nous sommes vraiment enthousiastes à l’idée de télécharger à tout le monde les dernières tendances et analyses ça se passe en génération. Et en entrant là-dedans, ce n’est pas la première fois que l’Institut aborde vraiment la recherche axée sur les générations.

Cela a toujours fait partie de projets passés, surtout Rapports mondiaux sur la culture, mais c’est notre toute première publication dédiée au sujet. Donc, alors que vous avez commencé cette recherche, peut-être pouvez-vous commencer par nous parler un peu plus de l’approche fondamentale que vous avez adoptée pour comprendre ces différentes générations et pourquoi cela a été vraiment crucial pour le succès global du projet. Qu’est-ce qui distingue vraiment ce produit sur le marché, Cristen?

CRISTEN : C’est une excellente question, Meghan. Pour donner un peu de contexte, il y a vraiment plusieurs raisons pour lesquelles nous avons décidé de faire cette recherche maintenant. Et avant tout, nous voulions faire cette recherche parce qu’il y a un besoin. Et ce que je veux dire par là, c’est que, bien que le sujet des différences générationnelles ait attiré beaucoup d’attention de la part des chercheurs, les études existantes ont tendance à faire deux choses qui nous ont vraiment laissé quelques lacunes de connaissances.

Premièrement, ces recherches passées se concentrent souvent sur certains pays ou régions au lieu d’adopter une approche globale. Et deuxièmement, ils mettent souvent l’accent sur l’identification des différences entre générations, mais s’arrêtent là. Nous ne voyons donc pas autant de dialogue autour des stratégies pour promouvoir la compréhension générationnelle ou des raisons pour lesquelles nous devrions la poursuivre.

Ainsi, dans nos nouvelles recherches, nous adoptons une approche globale qui ne se contente pas de souligner les différences générationnelles, mais va encore plus loin en explorant comment embrasser les différences plutôt que de les rejeter peut créer des équipes et des organisations surpuissantes.

MEGHAN : Oui, je pense que c’est vraiment important à souligner.

Aucune recherche antérieure sur le marché n’a intentionnellement porté sur les solutions, seulement sur les différences. C’est bien ça? J’ai bien entendu?

CRISTEN : Exact. Surtout si on pense au type de recherche qu’on fait sur la culture en milieu de travail. Il existe déjà un corpus de recherches sur les générations, mais les solutions peuvent parfois sembler être une pensée secondaire, surtout selon le domaine de recherche que nous étudions ou l’étude que nous examinons. Donc, bien sûr, comme nous en parlerons plus tard, c’est quelque chose que nous avons spécifiquement cherché à corriger dans notre propre travail. En plus d’inclure un échantillon global afin de voir comment les nuances globales peuvent ou non différencier les expériences générationnelles des travailleurs.

MEGHAN : Fantastique. Peut-être que Daniel, tu pourrais aussi approfondir un peu plus cette approche globale pour nous.

DANIEL : Absolument. Eh bien, je pense qu’il va sans dire que les défis et opportunités liés à une main-d’œuvre multigénérationnelle ne sont pas seulement un phénomène occidental en milieu de travail. Pour simplement capturer la perspective nord-américaine, je manquerais vraiment un peu de nuances analyses Cela, s’il est compris et contrôlé, pourrait vraiment nous aider à fournir des stratégies plus concrètes pour les organisations, peu importe où elles se trouvent. Cela signifiait donc prendre en compte des facteurs comme les attitudes et souvent changer les normes concernant l’autorité, l’autonomie, le travail d’équipe et l’identité collective.

Bien sûr, intégrer ces facteurs dans un contexte socioéconomique joue aussi un rôle dans la compréhension de l’histoire intergénérationnelle. Et tout cela nous a non seulement permis de voir un ensemble plus riche de schémas générationnels, mais nous a aussi permis de commencer à voir où les différences générationnelles pouvaient réellement être exploitées comme forces pour créer des investissements culturels et commerciaux significatifs pour les organisations.

En résumé, pour que ce rapport ait vraiment un impact significatif, nous avons dû adopter une approche de conception de recherche qui adopte une perspective globale solide.

MEGHAN : Oui. J’adore ça. Orienté vers les solutions, intentionnellement conçu pour les leaders des main-d’œuvre mondiale dans une économie à enjeux élevés.

Bon, passons à ce que vous avez découvert. Quels étaient les schémas sous-jacents ou les différences que vous avez découverts à l’échelle mondiale dans la façon dont chaque génération définit ce qui compte le plus dans leur relation au travail?

DANIEL : Eh bien, avant de comprendre les schémas, nous devrions d’abord commencer par un peu sur le cadre théorique qui a influencé la façon dont nous en sommes arrivés là. Et je peux vraiment résumer ça en un seul mot, et c’est les contrats.

Donc, les contrats, je veux dire, c’est un terme familier pour la plupart d’entre nous. Vous savez, nous avons des contrats quand nous achetons une voiture, une maison ou même louons un vélo. C’est un accord formel qui dit : je te donne ça, généralement de l’argent, et en échange, tu me donnes quelque chose que je veux ou que je me dois, tu sais, dans cet échange.

Et si l’on regarde la recherche en psychologie ou en sociologie, il existe un vaste corpus de littérature qui considère les façons informelles dont les relations humaines fonctionnent comme une forme de contrat. C’est-à-dire que les gens ont des attentes subjectives lorsqu’ils interagissent, souvent tacites ou non écrites, sur ce qu’ils estiment se devoir mutuellement. Et on voit la même chose au travail.

Au plus simple, on peut voir cela comme un employé qui s’attend à ce qu’il donne sa main-d’œuvre à l’employeur, et en retour, il reçoit un chèque de paie.

Bien sûr, il y a beaucoup d’autres choses plus intangibles qui sont façonnées par ce contrat, comme la confiance, la sécurité, le respect. Et là où ça devient intéressant pour nous, c’est quand on commence à regarder ce contrat et ces attentes d’un point de vue générationnel.

Alors laisse-moi te demander ceci. Pensez-vous qu’un employé de vingt ans et un employé de cinquante ans auront les mêmes attentes quant à ce que leur entreprise leur doit en matière d’autonomie individuelle ou, disons, de travail qui correspond à leurs valeurs personnelles?

MEGHAN : Oui. Je ne pense vraiment pas. N’est-ce pas? Ils sont dans des phases de vie totalement différentes, des perspectives et des expériences différentes. Oui.

DANIEL : Oui. Je veux dire, et exactement. Et c’est là qu’on commence à voir cette tension générationnelle. La question sous-jacente ici est : quelles sont ces dynamiques sous-jacentes qui façonnent ces différences?

Notre modèle de contrats générationnels aborde cela avec une approche basée sur l’idée du contrat psychologique en milieu de travail. C’est enraciné dans l’expérience des employés qui ont grandi sur le marché du travail et la relation initiale qu’ils avaient avec le travail.

CRISTEN : Oui. Exactement. Merci de m’avoir expliqué, Daniel. Vous savez, et même si des chercheurs ont déjà abordé le contrat psychologique, ce n’est pas nécessairement quelque chose dont nous sommes les premiers à parler, n’est-ce pas? Il y a déjà des recherches antérieures à ce sujet.

Mais un autre aspect intéressant de notre recherche, si je peux insister encore sur le point global, c’est l’ampleur même de notre projet.

Parce qu’au lieu d’un ou deux pays, ce que nous voyons dans beaucoup de recherches antérieures, nous avons en fait recueilli les perspectives d’employés de dix-sept pays différents à travers le monde.

Parce que nous avons testé nos habitudes à l’échelle mondiale, nous avons pu distinguer en quoi les travailleurs de chaque génération sont similaires malgré leur provenance de tant d’endroits différents. Cette approche nous a donc permis de considérer les nuances tout en cartographiant les points communs que les travailleurs de chaque génération partagent entre eux, même s’ils sont répandus partout dans le monde.

MEGHAN : Alors, racontez-nous chaque contrat générationnel. Ce n’est pas un concept nouveau, comme vous l’avez mentionné, Cristen, mais ce que nos recherches ont découvert sur les approches du travail, les forces, les difficultés nous a vraiment permis d’identifier les véritables opportunités pour les organisations.

CRISTEN : Exact. Donc, je pense qu’une bonne stratégie ici est de passer en revue en profondeur chacun des contrats que chaque génération a. Alors, Daniel, on partage ça? Tu veux commencer?

DANIEL : Absolument. D’accord. Commençons donc par les baby-boomers. Ce sont les travailleurs nés entre 1946 et 1965, et ils ont ce qu’on appelle le contrat industriel.

Les baby-boomers ont commencé à travailler à la fin des années de prospérité d’après-guerre. Et pour eux, la loyauté était la valeur motrice. En ce qui concerne leur compréhension du contrat de travail, ils croient que la loyauté est et doit être récompensée par leurs autres valeurs précieuses, principalement des choses comme la stabilité et la sécurité de l’emploi.

Ce que nous avons constaté avec chaque contrat générationnel, c’est qu’ils ont à la fois des forces et des difficultés. Donc, pour les baby-boomers, leur force réside dans leur incroyable légalité et leur travail, ce qui en fait des soutiens et défenseurs organisationnels absolument inestimables.

MEGHAN : Oui. J’imagine donc, Daniel, que l’autre côté de la médaille est aussi un peu le revers. Leur nature travailleuse signifie aussi qu’ils ont souvent du mal à trop travailler, et ils attendent souvent le même niveau de loyauté et de dévouement tant de leur employeur que des autres générations avec lesquelles ils travaillent. Quand ils ne le voient pas, ça peut facilement se transformer en frustration. Alors, où est l’opportunité ici?

DANIEL : Bonne remarque. Tu as tout à fait raison. Et l’opportunité ici, c’est que les organisations peuvent aider les baby-boomers à collaborer plus efficacement avec les autres générations en honorant leurs contributions et leur engagement, en leur fournissant une structure claire dans leur travail et en établissant des attentes saines autour du travail. Ainsi, en alignant les pratiques avec les valeurs de leur contrat, les baby-boomers peuvent devenir une véritable force stabilisatrice au travail.

MEGHAN : C’est intéressant. Ça a du sens comme tu dis. N’est-ce pas? Les courants historiques qui ont mené cette génération au succès et la façon dont ils valorisent ce sentiment de loyauté et de sécurité.

Et on voit cela se reproduire souvent chez les hauts dirigeants. En fait, un membre de mon équipe vient tout juste de revenir d’un événement où quelqu’un est venu le voir après lui et lui a dit : Hé, notre cadre, incroyablement loyal, travaille fort, trop fort, exige aussi ça des autres. Et vraiment, ce qui est formidable dans cette recherche, ainsi que dans les autres recherches que vous avez faites avec notre Twenty Twenty Six Rapport mondial sur la culture, c’est que cela apporte simplement un nouvel éclairage sur la définition et l’atteinte du succès de manière à respecter le contrat des baby-boomers tout en comprenant et en fournissant les attentes et le soutien nécessaires pour que d’autres puissent aussi être à la hauteur de cette occasion.

Je recommanderais aussi à quiconque regarde ce webinaire d’aller voir notre Rapport mondial sur la culture Sur des cultures de performance saines. Ensuite, la génération X.

DANIEL : Gen X. D’accord. Ce sont mes gens. Né entre 1965 et 1988.

Les travailleurs de la génération X ont le contrat de performance. La génération X a donc commencé à travailler à une époque où la réduction des effectifs corporatifs était marquée. Donc, pour eux, la sécurité n’était pas une question de loyauté ou de titularisation comme les baby-boomers le comprenaient. C’était plus une question de compétence.

La génération X se soucie du travail, mais plutôt que de prioriser la loyauté institutionnelle, elle valorise l’autosuffisance et l’indépendance.

Vraiment, cette indépendance vis-à, genre, la microgestion et les hiérarchies. Donc, en conséquence, les membres de la génération X sont des réalistes très pragmatiques, indépendants, équilibrés et très concentrés sur les résultats.

MEGHAN : Oui. En d’autres mots, leur garantie, c’est eux-mêmes.

DANIEL : Absolument.

MEGHAN : Leur sécurité, c’est leurs compétences elles-mêmes et la façon dont elles ont investi en elles-mêmes.

Et j’imagine que le défi est qu’ils ont très peu confiance en leur organisation en tant qu’institution de soins. Et donc, comme nous l’avons vu dans nos recherches, ils ont certains des scores les plus bas en matière de confiance envers les organisations ainsi que les hauts dirigeants.

Et ils ont vraiment du mal à comprendre la loyauté farouche d’un baby-boomer envers l’entreprise, ce qui crée encore une fois cette tension qu’on voit souvent au travail.

DANIEL : Oui. Cela dit, lorsque les organisations offrent aux membres de la génération X de l’autonomie et de la confiance tout en mettant en avant leurs compétences, leur pragmatisme, leur autonomie, alors elles sont en fait plus susceptibles de collaborer et de devenir des connecteurs très puissants à travers les générations, même parmi les baby-boomers.

MEGHAN : Oui. N’est-ce pas intéressant? Pour donner à cette génération leur propre sentiment de sécurité psychologique, il faut qu’elle soit valorisée pour son indépendance. J’adore cette dichotomie là-bas.

Eh bien, Cristen, ensuite vient ma génération, les milléniaux. Fais-moi ça.

CRISTEN : Oui. C’est aussi ma génération. Allons-y. Les milléniaux.

En descendant dans la liste, nous avons ensuite les milléniaux, et ce sont les travailleurs dont les années de naissance se situent entre 19811 et 1996.

Donc, les milléniaux ont ce qu’on appelle le vision Concluez un contrat avec leurs employeurs. Maintenant, les milléniaux ont grandi à une époque de changements économiques rapides, mais aussi à une époque où la responsabilité sociale était une grande importance culturelle.

Donc, en lien avec cela, nous avons constaté qu’il est vraiment important que les milléniaux aient des valeurs alignées entre eux-mêmes et les organisations où ils travaillent.

Nous avons constaté dans nos recherches que les milléniaux sont parmi les travailleurs les plus passionnés et engagés qui se soucient vraiment de l’éthique d’une organisation, mais qui ont du mal quand ils perçoivent que les organisations où ils travaillent n’agissent pas de la manière qu’ils jugent conforme à leurs propres valeurs.

Donc, cela peut être quelque chose comme, par exemple, un millénial valorise vraiment l’honnêteté et l’équilibre travail-vie personnelle, mais peut-être qu’il se retrouve à travailler dans un endroit qui, selon lui, a des pratiques de communication peu claires ou encourage les employés à être disponibles à toute heure, qui priorise le travail plutôt que le bien-être, ne soutient pas vraiment cet équilibre.

Une situation comme celle-ci pourrait très facilement se traduire par un décalage de valeurs pour un employé millénial. Et, vous savez, vous pouvez imaginer qu’ils ne seraient pas contents si ce décalage persistait, et c’est là qu’on pourrait vraiment commencer à les voir se désengager.

MEGHAN : Oui. Ça devient comme une lutte interne continue, ce qui, je pense, met les milléniaux sur une voie rapide vers l’épuisement, ce que je pense qu’on va découvrir dans notre section sur le bien-être à venir.

CRISTEN : Exactement. Et c’est exactement ce que nous avons trouvé dans nos recherches. N’est-ce pas? Nous avons constaté qu’une des conséquences du désalignement des valeurs est que les milléniaux ont un risque élevé d’épuisement.

Maintenant, l’opportunité ici, c’est que lorsque les milléniaux peuvent trouver l’alignement des valeurs, ils peuvent vraiment aider à inspirer un sentiment plus fort de vision, valeurs et engagement chez les travailleurs d’autres générations qui pourraient avoir un peu plus de difficulté avec ces choses.

MEGHAN : Oui, je vois. Donc ils peuvent être le vision un connecteur pour ceux qui y vont seuls, les générations X ou les baby-boomers qui peuvent minimiser la signification et l’impact sur la sécurité alors que ce n’est pas un jeu à somme nulle. Même la génération Z qui essaie vraiment de comprendre quoi vision est en premier lieu, ce qui nous amène vraiment à notre contrat final, Cristen.

CRISTEN : Oui. Enfin, mais pas des moindres. Parlons de la génération Z. Nous avons constaté que la génération Z, et ce sont ces travailleurs dont les années de naissance se situent entre 1997 et vingt-treize, ont ce qu’on appelle le contrat communautaire, ce qui signifie essentiellement que des choses comme l’inclusion, la communauté et l’appartenance sont principalement ce qu’ils recherchent au travail pour être engagés.

Alors je dis tout ça pour dire : ne croyez pas au stéréotype du travailleur moyen de la génération Z qui veut peut-être juste hiberner et être laissé tranquille, collé à l’ordinateur toute la journée. Vous savez, comparés à d’autres travailleurs de différentes générations, ces travailleurs ont grandi à l’époque la plus numérisée et beaucoup de leurs années formatrices ont été influencées par la COVID. À cause de cela, nous avons constaté qu’ils aspirent en fait à une connexion humaine authentique.

MEGHAN : Oui. Et c’est un fil conducteur que nous avons vu dans nos recherches depuis la COVID, d’autres recherches depuis la COVID, qui démystifient vraiment ce mythe sur ces jeunes générations, ne voulant pas de connexion, de communauté ou d’appartenance alors qu’en réalité c’est tout le contraire. Ils en ont vraiment envie en personne, cette connexion, parce qu’ils ne l’ont jamais eu autant que d’autres générations.

CRISTEN : Exactement. Ça a un peu changé pour eux, ce que je trouve important, c’est un point important que les générations plus âgées du marché du travail doivent aussi garder en tête.

Certaines des forces de la génération Z en tant que travailleurs sont qu’ils sont prêts à apprendre, à prendre des initiatives, qu’ils veulent collaborer avec les autres, mais là où ils rencontrent des difficultés, c’est à trouver leurs communautés au travail.

Donc, ce que nous soutenons dans le rapport, c’est que ces personnes peuvent en fait être une ressource inexploitée pour les organisations en ce qui concerne la création de liens et le renforcement de la communauté.

C’est justement ce que la génération Z nous a dit qu’elle voulait. C’est ce qu’ils nous ont dit qu’ils cherchaient. Donc les laisser briller de cette façon peut aussi aider à bâtir une communauté et des liens entre d’autres générations.

MEGHAN : Oui. Je pense que c’est aussi important à souligner. Peut-être pensez à cela pour la nouvelle génération, mais franchement, pour toute nouvelle embauche, comment travaillez-vous à les connecter de façon formelle et informelle pour les aider à apprendre votre culture, vos normes, vos façons de travailler, ce que signifie le succès, parce qu’honnêtement, ils n’ont tout simplement pas de visibilité ni de compréhension de ce que cela signifie, alors, Tellement tôt, mais surtout cette génération qui arrive.

CRISTEN : Exactement. Tu sais, c’est difficile de s’habituer à un environnement culturel.

En d’autres mots, apprendre les normes, les attentes, la configuration du terrain. C’est difficile si tu n’as pas ces petites interactions informelles et ces occasions d’observation régulièrement.

Et comme la génération Z est encore assez récente, surtout comparée aux autres générations, ils sont impatients de se lancer dans le travail et leur enthousiasme pour la création de liens et de communauté peut vraiment aider à relancer d’autres travailleurs qui ont peut-être pris un peu de routine ou sont un peu désabusés.

Cependant, pour y parvenir, ils ont besoin du soutien et de l’opportunité d’atteindre leurs objectifs centrés sur la communauté. Tu sais, ils ne peuvent pas bâtir une communauté seuls. Ils ont besoin de l’aide et de l’adhésion de ce qu’on pourrait appeler des champions communautaires, aussi d’autres générations.

MEGHAN : Eh bien, en vous écoutant, vous décrire tous les deux ces différents contrats psychologiques, c’est très clair. Évidemment, la tension vient d’un malentendu et même du rejet de la façon dont ces différentes expériences générationnelles façonnent nos attentes au travail, faisant paraître, vous savez, la loyauté comme de la rigidité ou de l’indépendance, ou du froid ou vision de se sentir un peu doux ou d’avoir un désir de communauté à ignorer.

Vous savez, ces forces individuelles sont franchement interprétées à tort comme de la friction alors qu’elles pourraient en réalité être exploitées comme un véritable avantage concurrentiel.

CRISTEN : Exactement, Meghan, vous savez, et je pense que c’est en fait ce que nous essayons de faire avec ce rapport. Vous savez, malheureusement, il y a encore beaucoup de malentendus et nous espérons qu’en éclairant d’où vient chaque génération, nous pouvons, à un niveau très fondamental, augmenter les connaissances et la sensibilisation qui aident à combattre certains de ces conflits potentiels qui, au mieux, nous plaisantent, et au pire nous voyons devenir un vrai enjeu au travail.

MEGHAN : Eh bien, c’est ce que j’aime dans votre rapport parce qu’il prend vraiment un virage marqué ici, car au lieu de présenter ces différences comme quelque chose à corriger séparément, votre travail demande de la synergie.

Alors, parlez-nous un peu plus de ce que vous entendez par synergie et pourquoi cela représente un changement si significatif et différent par rapport à la façon dont les organisations ont traditionnellement abordé la gestion de cette main-d’œuvre multigénérationnelle.

DANIEL : Eh bien, à son niveau le plus fondamental, la synergie générationnelle se produit lorsque les employés travaillent ensemble et exploitent leurs différences pour produire de meilleurs résultats qu’ils ne pourraient avoir seuls ou dans leur silo générationnel.

Donc, au lieu de voir les différences de perspective ou de modes de fonctionnement comme une source de friction, la synergie les voit comme des forces complémentaires qui peuvent réellement produire des résultats vraiment impressionnants.

CRISTEN : Exact. Et dans nos recherches, nous avons identifié qu’il y a en réalité cinq domaines clés qui caractérisent la synergie générationnelle en milieu de travail : la collaboration, la communication, l’inclusion, le développement professionnel et la reconnaissance.

Et ces éléments ont un impact sur la façon dont les employés, à travers les générations, vivent le milieu de travail ainsi que sur le fonctionnement global des organisations. Donc ce sont des individus, mais ça décrit aussi plus généralement comment les choses vont au sein des organisations.

Vous savez, par exemple, la synergie se traduit par des baby-boomers qui ont de meilleures limites au travail. À la génération X qui ressent un plus grand sentiment de confiance organisationnelle. Aux milléniaux ayant moins de stress et à la génération Z ayant un plus fort sentiment de communauté. Donc, pour ces employés individuels qui appartiennent à différentes générations, vous savez, c’est quelque chose, la synergie dans l’environnement peut avoir un réel impact positif.

Mais cela a aussi, comme on peut le voir dans le tableau ici, un impact positif sur les résultats organisationnels.

Ainsi, les entreprises bénéficient lorsque la synergie est présente, par exemple avec un roulement plus faible, une innovation accrue, une satisfaction client accrue et une confiance organisationnelle accrue.

Donc, vous savez, ce n’est pas seulement que la synergie affecte les employés individuels de différentes générations, mais il y a une sorte d’effet domino où nous voyons un impact positif plus large sur l’organisation dans son ensemble.

Cela vaut non seulement pour l’environnement dans l’organisation, mais aussi pour des choses comme, vous savez, la qualité des produits produits par les organisations ou la satisfaction des clients.

C’est donc vraiment un phénomène fascinant.

MEGHAN : Oui. C’est toujours le pouvoir de placer les gens au centre de la stratégie puis d’être très sage et intentionnel sur ce que cela signifie générationnellement, et d’être à l’écoute de cela.

Alors, passons aux détails de tout, d’accord? Mettons ces résultats en action, en contrat, en synergie, et appliquons-les à trois domaines dont les employés parlent fréquemment dans nos recherches, mais où le désalignement peut rapidement apparaître.

La synergie a alors le pouvoir d’avoir un impact notable. Donc, bien-être, adoption de la technologie et reconnaissance. Daniel, commençons par ton domaine d’intérêt ici, le bien-être.

DANIEL : Eh bien, c’est un excellent point de départ, Meghan, parce que le bien-être est la base absolue des cultures de haute performance durables, et les organisations le savent. Je veux dire, depuis la COVID, les programmes de bien-être sont devenus essentiels dans tous les secteurs et tous les marchés.

Mais, malheureusement, la plupart de ces offres sont souvent universelles initiatives qui ne parviennent généralement pas à connecter avec les employés autant qu’ils le devraient. Et c’est particulièrement vrai pour différentes générations.

Je veux dire, le besoin de bien-être est universel, mais chaque génération définit et priorise le bien-être et l’épuisement de façons très différentes.

Et nous avons constaté dans nos recherches que les employés définissent le bien-être sur un spectre allant de la sécurité à l’enrichissement. Et où les employés se situaient un peu sur ce spectre correspondait aux valeurs associées à leur contrat générationnel.

Par exemple, des programmes et des offres qui répondent aux besoins de stabilité et de sécurité. Donc ici, on parle principalement de ces besoins financiers. C’étaient des priorités majeures pour les baby-boomers.

Maintenant, les membres de la génération X, qui, vous savez, étaient tout aussi alignés sur la sécurité, étaient aussi attirés par des choses supplémentaires qui favorisent la flexibilité.

Pour les milléniaux et la génération Z, la sécurité n’est vraiment qu’une base. Des choses comme vision, les valeurs et la croissance sont ce qui est le plus fortement lié à leur conception du bien-être.

MEGHAN : Oui. Donc, en tenant compte de tous ces facteurs, à quoi ressemble le bien-être aujourd’hui d’un point de vue mondial?

DANIEL : Eh bien, la bonne nouvelle, c’est que lorsqu’on regarde nos quatre principales régions, donc on parle de l’APAC, de l’IMEA, de l’Europe et des Amériques, tout le monde obtient des scores supérieurs à la moyenne en bien-être.

Cela suggère maintenant que de nombreux éléments de base pour la sécurité et la stabilité sont en place pour la plupart des travailleurs dans la plupart des régions.

Et comme je l’ai mentionné, même s’il y a des différences dans la façon dont les générations comprennent le bien-être, la sécurité est un élément fondamental pour tout le monde.

Cela dit, on observe une différence marquée entre les régions. Par exemple, l’APAC est à peine au-dessus du seuil médian, avec soixante pour cent déclarant être satisfaits de leur bien-être au travail. Cela représente maintenant vingt-six points de pourcentage en dessous des travailleurs dans l’IMEA. Nous savons aussi que, dans tous les domaines, les travailleurs de la génération Z rencontrent particulièrement de difficultés en matière de bien-être.

MEGHAN : Oui, c’est un grand écart. Alors, comment les dirigeants peuvent-ils s’attaquer à ces différences régionales alors que les écarts sont, franchement, assez grands?

DANIEL : Oui. Non. Et c’est une très bonne remarque. Nous comprenons donc que le bien-être est différent, non seulement d’une génération à l’autre, mais évidemment qu’il varie selon les normes régionales ainsi que les défis et opportunités qui seront ancrés dans la démographie locale, l’économie et les tendances du marché.

Par exemple, les pics de développement technologique dans une région posent des défis de sécurité et de stabilité, particulièrement pour les générations plus âgées. Ici, la synergie peut en fait jouer un rôle très puissant pour transformer ce qui serait autrement perçu comme un défi en une opportunité.

Alors laissez-moi vous expliquer. L’un des facteurs clés de synergie que Cristen a mentionnés plus tôt était la collaboration.

Et une façon dont on voit cela se manifester au travail, c’est par le mentorat. Quand on pense au mentorat, on pense généralement aux travailleurs plus âgés qui aident les plus jeunes, transmettent des connaissances institutionnelles utiles, et c’est encore une pratique très importante et que toute organisation et chaque leader devrait évidemment défendre.

Mais la collaboration, et le mentorat peut en fait aller dans les deux sens. Donc, dans le cas, par exemple, de la technologie qui progresse rapidement et si ici, bien sûr, l’éléphant dans la pièce parle de l’IA, vous savez, la génération Z et les milléniaux peuvent jouer un rôle important pour aider leurs collègues plus âgés à améliorer leurs compétences d’une manière qui contribue à leur sentiment de stabilité et de sécurité.

Et ce qui est génial, c’est que cet acte de mentorat profite aussi à la jeune génération en les connectant à ces facteurs d’enrichissement importants pour leur bien-être, comme vision et la croissance.

Comme je l’ai souligné, la génération Z a des difficultés avec son bien-être, et une stratégie simple qui les aidera ainsi que l’organisation est de les recruter comme vos défenseurs pour ce qui compte pour eux, comme vision, communauté et développement à long terme.

MEGHAN : Comprendre comment des générations divinent le bien-être n’est pas tout ce qu’il y a dans cette histoire.

Dites-le-nous à l’inverse. Parlez-nous de ce que vous avez constaté concernant l’épuisement.

MEGHAN : Oui. C’est une autre belle prise, Meghan. Non. Ce n’est pas tout ce qu’il y a à l’histoire. Comme on le sait, de l’autre côté du bien-être, il y a l’épuisement.

Et nous l’avons tous vécu. Nous avons tous une idée de ce à quoi cela ressemble. Et généralement, c’est trop de travail, trop peu de temps pour récupérer, où on se sent juste épuisé et on n’a plus rien à offrir jusqu’à ce qu’on puisse se ressourcer.

Mais quelque chose de vraiment intéressant qui est ressorti de nos groupes de discussion et qui a été confirmé dans nos sondages, c’est qu’il se passait quelque chose de plus que de la simple fatigue.

Dans bien des cas, il y avait une tension identitaire plus profonde qui nous a poussés à examiner de plus près certains facteurs sous-jacents qui pourraient influencer l’épuisement.

MEGHAN : Oui. En d’autres mots, l’épuisement, c’est plus que de l’épuisement. Alors, qu’est-ce qu’on regarde exactement?

DANIEL : En résumé, et il y a beaucoup plus de choses que les gens peuvent lire dans le rapport, nous avons constaté qu’il y avait des signes d’alerte précoces, des choses qui se manifestaient dans la façon dont les employés parlent et agissent, des choses qui reflétaient des choses plus profondes qu’ils ressentaient, qui se sont avérées être des indicateurs plus forts d’épuisement futur que ce que nous avions cru auparavant.

Et ce n’est pas seulement une question de charge de travail. Ils parlent d’une érosion de l’identité et de la confiance en soi. Elles sont liées aux pratiques et politiques organisationnelles ainsi qu’à la complexité croissante du milieu de travail, qui place les employés dans des situations où ils ont du mal à comprendre leur expérience de travail.

Souvent, cela fait qu’ils ont l’impression de devoir être quelqu’un d’autre ou de compromettre leurs valeurs personnelles pour avancer. Dans le modèle résultant que nous avons construit, ce système d’alerte précoce a identifié quatre domaines clés de préoccupation, à savoir la tension identitaire, le conflit moral, le retrait cynique et, ultimement, l’épuisement énergétique.

CRISTEN : Ça semble vraiment dommageable pour le expérience employé À mon avis. Je veux dire, ce n’est pas juste une question de redimensionner la charge de travail pour remettre les gens sur la bonne voie. Si l’identité et l’authenticité sont menacées, aucune quantité de ressources ou de temps de récupération ne semble pouvoir régler ça.

DANIEL : Exactement, Cristen. Cela dit, la reconnaissance et la synergie générationnelle sont en fait des antidotes puissants à cela.

Ainsi, les organisations bénéficiant d’une reconnaissance intégrée voient en fait une augmentation de neuf fois plus des chances de bien-être des employés. Ils constatent une diminution de trente-deux pour cent que les employés vont se sentir déconnectés des personnes qu’ils veulent voir au travail, et ils constatent une diminution de quarante-trois pour cent des chances d’avoir des expériences d’alerte précoce.

Donc, vous savez, oui, cette expérience d’alerte précoce que ces défis potentiels et menaces à l’identité et à la sécurité sont importants.

Et beaucoup du langage que vous entendez, vous savez, venant des employés et, encore une fois, nous en démêlons beaucoup plus dans le chapitre. Il faut prendre cela au sérieux, mais le bon côté, c’est que, et nous allons entrer dans plus de détails au fur et à mesure, la reconnaissance et la synergie sont des moyens incroyables de vraiment contrer cela et de créer une expérience plus positive pour nos employés.

MEGHAN : Parlons donc de l’adoption de la technologie. Cristen, je vais te remettre ça, pour nous aider à déballer.

CRISTEN : Ça a l’air super. Parlons maintenant de l’adoption technologique, qui est une autre section du rapport. Encore une petite promotion, vous savez, que nous abordons beaucoup aujourd’hui, mais je recommanderais certainement de lire le rapport complet aussi parce que nous ne sommes pas capables d’aborder chaque chose intéressante que nous avons trouvée.

Mais en pensant à l’adoption technologique, de nombreuses organisations aujourd’hui voient l’utilisation de la technologie comme un moyen de faciliter la communication et la collaboration. Et ça a beaucoup de sens, non?

Je pense juste à quelques-unes des choses qu’on utilise tout le temps. Zoom, par exemple, nous permet de nous rencontrer virtuellement. Nous n’avons plus besoin d’être en personne pour avoir des rencontres. Des programmes comme Slack ou Teams nous permettent de communiquer et de discuter avec des collègues, même si nous ne sommes pas dans le même bureau.

Vous savez, et enfin, un autre exemple, les logiciels de reconnaissance sont le genre de chose qui nous permet d’envoyer Cartes Virtuelles ou, tu sais, s’envoyer de la gratitude, que nous soyons à cinq pieds l’un de l’autre ou à cinq cents milles.

MEGHAN : Que de bonnes choses, toutes des choses fantastiques, non? Nous avons réussi à réduire la distance à bien des égards, mais comme notre état récent de reconnaissance des employés Report a souligné qu’il peut y avoir un inconvénient à certaines de ces fonctionnalités, vous savez, et que cela peut devenir beaucoup plus une culture transactionnelle qu’une seule vision, signification, impact et appartenance.

Cette défaillance peut s’accompagner d’une dépendance excessive à l’utilisation de la technologie. Et il est intéressant et regrettable que la technologie puisse réellement nuire à ces connexions plutôt qu’un simple connecteur utile.

CRISTEN : Exactement. Vous savez, c’est l’une des ironies malheureuses ici : même si les organisations utilisent ou espèrent que la technologie aidera à la connexion, la surutilisation de la technologie peut en fait avoir l’effet inverse. N’est-ce pas? Mais la bonne nouvelle, c’est que les organisations qui soutiennent la synergie générationnelle ne semblent pas avoir ce problème.

Par exemple, un des éléments associés à la synergie dans le modèle que nous vous avons montré plus tôt est la communication. Ainsi, les organisations que nous qualifierions de bonnes pratiques de communication sont celles où les employés communiquent efficacement, non seulement entre générations, mais aussi en utilisant différents moyens de communication. Donc, pas seulement des stratégies virtuelles, mais aussi des stratégies en personne et virtuelles pour communiquer.

Lorsque la synergie fait défaut, on constate que les employés en viennent parfois à trop dépendre de la technologie au profit de la connexion sociale. Vous savez, par exemple, il se pourrait que des employés de la génération Z se retrouvent à demander des réponses à Google ou ChatGPT plutôt que d’aller vers ce baby-boomer ou un employé de la génération X qui a plus d’expérience et de perspicacité et qui pourrait réellement avoir la réponse que l’employé de la génération Z cherche.

DANIEL : Tu sais, Cristen, ça me touche vraiment, et ça revient à cette idée de mentorat.

Une dépendance excessive à la technologie, ça crée un peu l’illusion non seulement d’une connexion, mais aussi de réponses réelles et significatives. Je veux dire, ce n’est pas parce que l’IA dit que ce sont les trois choses les plus importantes qu’un nouvel employé devrait savoir qu’elle fournit une image complète ou le contexte vraiment riche dont l’individu a besoin.

Et, surtout, cela manque la chance pour les jeunes employés de, vous savez, établir des liens avec des personnes anciennes de l’organisation qui peuvent leur transmettre analyses et cette connaissance institutionnelle.

Cela me rappelle aussi une des citations de notre recherche de groupe de discussion. « La technologie peut créer un faux sentiment de connexion. Les gens se sentent connectés parce qu’ils voient des mises en ligne, mais ils ne connaissent pas cette personne. »

MEGHAN : Oh, c’est une si bonne citation. J’adore que nous voyions cela dans nos recherches récentes. J’ai aussi vu ça validé ailleurs. Récemment, vous savez, un chercheur de Harvard a aussi fait émerger cette notion d’illusion collective, n’est-ce pas?

Le sentiment que nous avons un sentiment de connexion avec les gens, avec des idéologies que nous percevons comme populaires ou avec la majorité alors qu’en réalité, c’est faux. C’est une illusion. Et donc, pour devenir plus personnel, c’est aussi la raison pour laquelle je me retire des réseaux sociaux, parce qu’il n’y a vraiment rien de substitut à une connexion authentique pour la conversation et l’apprentissage qui peuvent avoir lieu quand c’est authentique.

Et ensuite, quand on s’appuie sur cela avec la bonne stratégie technologique, tout peut s’assembler pour votre milieu de travail.

CRISTEN : Exactement. Vous savez, et juste pour ajouter à ce que j’ai dit plus tôt, j’ai donné cet exemple où un employé de la génération Z demande à ChatGPT peut-être avant d’aller voir un employé de la génération X ou des baby-boomers. Vous savez, ce n’est pas nécessairement un problème de la génération Z non plus. N’est-ce pas?

Tu sais, je pense que c’est tentant, peu importe la génération d’où tu viens, d’utiliser cette nouvelle technologie, peut-être comme la première chose à laquelle tu vas plutôt qu’une personne, pour plein de raisons différentes. N’est-ce pas?

Peut-être qu’on ne veut pas déranger quelqu’un ou qu’on veut être efficaces, et on pense que, vous savez, utiliser, utiliser Google avant, chercher une personne pourrait être une façon plus efficace de faire les choses.

Mais ce qu’on a vraiment constaté, c’est que, dans tous les domaines, si on prend l’habitude de faire ça, encore une fois, peu importe la génération dont on vient, on s’approche dangereusement de bâtir un environnement où on n’a pas la connexion et la collaboration qu’on a si c’est plus un mélange, N’est-ce pas?

Si c’est un mélange de technologie et un mélange d’aller voir des collègues et de collaborer de cette façon. Et donc, à cause de cela, nos recherches suggèrent que les organisations doivent être très prudentes dans leurs messages en ce qui concerne la technologie.

Je pense qu’avec certaines des nouvelles technologies qui sont apparues ces dernières années, il y a eu beaucoup d’engouement autour de l’utilisation de l’IA, et beaucoup d’efforts de la part des organisations pour que les employés essaient ces nouvelles technologies et les adoptent le plus rapidement possible.

Mais il faut garder à l’esprit que la technologie devrait être un moyen de faciliter la collaboration et la communication plutôt que de les remplacer complètement.

Plutôt que de demander d’abord à Google, les employés devraient être encouragés à chercher leurs pairs, à chercher des mentors, à se tourner vers leurs collègues pour obtenir des avis.

Les programmes et stratégies qui encouragent ce type de communication et de collaboration entre catégories d’âge et à travers différents médias contribuent à bâtir la communauté et à réduire cette dépendance excessive à la technologie qui peut parfois mener à des conséquences négatives que nous ne voulons pas voir.

DANIEL : Nous avons en fait vu cela vraiment étayé dans les données de nos recherches. Par exemple, quarante pour cent des employés ont dit que la technologie rend en fait plus difficile la collaboration avec des employés extérieurs à leur génération, et quarante-quatre pour cent, soit près de cinquante, ont affirmé que la poussée à utiliser l’IA les a rendus moins enclins à consulter des experts dans leur organisation.

À l’inverse, on revient à la synergie générationnelle. Lorsque cette synergie générationnelle est en place avec une organisation, on observe une augmentation spectaculaire de la connexion et de la collaboration entre toutes les générations.

MEGHAN : Eh bien, allons-y et ajoutons cette composante supplémentaire, c’est-à-dire les différentes régions du monde. Comment peuvent-ils comprendre comment la technologie influence leur capacité à soutenir ou à remettre en question cette notion de synergie?

CRISTEN : Oui. Et c’est une excellente question, Meghan. Je pense qu’il serait pertinent d’ajouter ici quelques nuances globales supplémentaires, avant de passer à notre dernier sujet de discussion du jour.

Donc, bien sûr, l’un de nos arguments clés dans le chapitre du rapport sur la technologie est que la technologie ne devrait pas nuire à la capacité des employés de collaborer et de communiquer entre eux.

Dans nos recherches, nous avons constaté que la mesure dans laquelle les employés croient que la technologie peut rendre plus difficile leur collaboration avec leurs collègues varie selon la région.

Par exemple, voici les pourcentages répondant à la question de savoir si la technologie rend vraiment la collaboration plus difficile. Ce que nous voyons ici, c’est qu’en APAC, environ trente-deux pour cent des répondants au sondage disent cela trente-trois pour cent en Europe, trente-huit pour cent dans les Amériques et cinquante-cinq pour cent dans l’IMEA.

Donc, malheureusement, oui, l’enquête suggère que les travailleurs de l’IMEA en particulier ont un peu plus de difficulté comparativement à ces régions.

Et quand on y pense, ça semble en fait logique parce que nous avons aussi constaté que les travailleurs de cette région particulière valorisent vraiment la collaboration entre différentes générations. Soixante-quatorze pour cent des travailleurs de l’IMEA, par exemple, affirment que la collaboration intergénérationnelle est quelque chose qu’ils recherchent délibérément au travail.

Il est donc logique que, puisque c’est quelque chose qu’ils valorisent vraiment, ils trouvent la technologie frustrante en matière de collaboration.

Parce qu’encore une fois, ils essaient de trouver cette collaboration et ils voient un peu plus souvent que d’autres que ça nuit à ça.

MEGHAN : Alors, comment suggéreriez-vous que nous abordions une telle question?

CRISTEN : Excellente question. Donc, je pense qu’une solution ici est en fait la reconnaissance. Vous savez, quand on fait les calculs, la reconnaissance semble vraiment aider.

Nous avons donc aussi constaté qu’avec la reconnaissance intégrée, par exemple, les employés en IMEA sont trente fois plus susceptibles de vivre une synergie générationnelle au travail. Et c’est la plus élevée de toutes les régions, d’ailleurs. Donc, ça a vraiment un impact majeur dans cette région en particulier.

MEGHAN : Oui. Donc cela inverse presque ces statistiques et ces résultats pour cette région en particulier. Et ça a du sens, non? Quand on parle de reconnaissance intégrée, c’est quelque chose qui est donné, reçu, souvent observé, qui vient de tous les secteurs de l’organisation, des pairs, des leaders, de l’organisation elle-même, et c’est donné de façon très significative et très intentionnelle.

Avec le temps, ça ressemble moins à une transaction qui a lieu une ou deux fois par année, mais plutôt à un reflet sincère des relations, de la façon dont le travail se fait et de la façon dont le succès est cultivé.

Cela enchaîne donc très bien avec notre dernière et dernière section, qui est vraiment le rôle que joue la reconnaissance pour tisser une main-d’œuvre multigénérationnelle et atteindre une synergie globale. Daniel, peux-tu nous guider dans cette section?

DANIEL : J’adorerais. Donc, évidemment, il ne devrait pas être surprenant de notre part que la reconnaissance ait un impact puissant sur n’importe quel aspect de la expérience employé.

Maintenant, quand on commence vraiment à analyser la reconnaissance dans le contexte des générations, des choses vraiment intéressantes ont commencé à émerger.

Donc, d’abord, la compréhension du contrat générationnel donne à chacun, et c’est-à-dire aux leaders, pairs, équipes, un nouveau cadre ciblé pour personnaliser les moments de reconnaissance d’une manière qui résonnera de façon vraiment significative.

Prenez-moi par exemple. En tant que membre de la génération X, des choses comme l’autonomie et la maîtrise des compétences sont particulièrement importantes quand il s’agit de comprendre ma relation avec l’organisation. Donc, si mon leader met cela en avant dans ma reconnaissance, souligne comment j’utilise mes compétences particulières pour contribuer au succès, ça va vraiment résonner en moi. Et je vais me sentir beaucoup plus authentiquement vu que si ça touchait nécessairement quelque chose à propos vision ou la croissance.

Maintenant, c’est aussi important ici, et quelque chose que j’ai un peu abordé, c’est cette idée d’être vu. La source la plus courante de friction générationnelle, c’est quand une génération a l’impression que ses besoins et perspectives ne sont pas vus ou compris par les autres. Et la reconnaissance traverse tout cela, et elle comble vraiment ce fossé générationnel.

Une reconnaissance bien faite, ça dit, je vous vois pour les contributions uniques que vous apportez au travail et à l’organisation, et que cela compte vraiment.

CRISTEN : Oui. Merci, Daniel. Et, vous savez, d’autres façons dont la reconnaissance soutient la synergie sont l’équité et la variété. Vous savez, les organisations doivent se demander : est-ce que tous les employés ont une chance égale de donner et de recevoir de la reconnaissance ici?

Et y a-t-il une grande variété d’expériences de reconnaissance disponibles? Vous savez, comme Daniel l’a mentionné, la reconnaissance devrait parler du contrat de chaque génération et plus on a de variété, plus on a de chances d’avoir quelque chose pour tout le monde.

Donc, pour vous donner un exemple, comme nous l’avons mentionné plus tôt, soutenir diverses stratégies de reconnaissance est une façon de favoriser l’inclusion en matière de synergie, puisque les employés ont des préférences différentes quant à la façon dont ils veulent être reconnus, comme Daniel l’a un peu suggéré plus haut. Vous savez, et pour que les employés ressentent un sentiment d’inclusion, il faut respecter leurs préférences.

Au bout du compte, nous voulons nous assurer que la reconnaissance soit aussi intégrée que possible au flux quotidien du travail afin d’avoir le plus grand impact.

MEGHAN : Oui. Donc intentionnel, significatif, varié, en personne, en ligne, etc., en développant cette stratégie holistique. Encore une fois, ajoutons ici la nuance globale, Cristen.

CRISTEN : Oui. Il y a aussi, bien sûr, une certaine nuance globale ici qui, je pense, serait illustrative. Par exemple, quand on compare les régions, l’APAC suivie de près par l’Europe, a malheureusement tendance à avoir des niveaux plus faibles de reconnaissance intégrée, ou pour le dire simplement, les employés ne voient pas la reconnaissance intégrée dans le flux quotidien du travail dans ces régions qu’ils ne le sont comparés à nos autres. Mais, c’est malheureux, mais que se passe-t-il quand ils l’ont?

Regardons d’abord l’Europe. Vous savez, sur l’ensemble de l’échantillon, donc c’est l’Europe, voici nos quatre régions. Lorsque nous regardons l’impact de la reconnaissance intégrée sur les chances que les employés aient confiance en leurs dirigeants, nous voyons que la reconnaissance intégrée amplifie cela de douze fois. Et cela renforce aussi la constatation que les employés auront confiance en l’organisation de dix-neuf fois.

Alors, souvenez-vous de ces deux chiffres, douze fois et dix-neuf fois, confiance en les leaders et en l’organisation. Donc, quand on regarde l’Europe en particulier, on se demande quel est l’impact de la reconnaissance intégrée dans cette région?

Nous constatons que la reconnaissance intégrée amplifie la confiance des leaders quatorze fois. C’est donc une hausse par rapport à douze fois par rapport à l’ensemble de l’échantillon, et cela amplifie la confiance organisationnelle vingt-cinq fois. Donc, encore une fois, c’est comparé à dix-neuf fois dans tout l’échantillon. Ainsi, comparé à l’ensemble du groupe, la reconnaissance intégrée a un impact amplifié en Europe.

Et des schémas similaires s’appliquent aussi à l’APAC. Donc, juste pour vous donner quelques statistiques, quand on regarde nos employés partout dans le monde, qui travaillent dans des organisations avec une reconnaissance intégrée, ils sont dix-sept fois plus susceptibles de croire que leurs organisations ont une culture d’honnêteté et dix-huit fois plus de croire que leurs organisations se soucient réellement de leurs employés.

Donc, quand on regarde uniquement l’APAC, on les sépare un peu du reste du groupe. Et en regardant ces mêmes statistiques, on constate que les organisations ayant une reconnaissance intégrée en APAC ont des employés qui ont vingt-deux fois plus de chances de croire que leur organisation a une culture d’honnêteté.

Donc, encore une fois, c’est contre dix-sept pour l’ensemble de l’échantillon.

Et ils ont vingt fois plus de chances de croire que les organisations se soucient vraiment des employés. Donc, c’est contre dix-huit fois dans tout l’échantillon.

Donc, dans ces deux régions, l’Europe et l’APAC qui, selon nous, ont une fréquence de reconnaissance intégrée un peu plus faible comparée aux autres, la mise en œuvre de la reconnaissance intégrée peut avoir un impact vraiment important.

Et si vous êtes dans ces régions, des auditeurs qui écoutent ceci, cela peut être un facteur de différenciation vraiment important qui peut aider les organisations à surpasser la concurrence sur plusieurs indicateurs importants.

MEGHAN : Confiance, honnêteté, attention. Ce sont des choses que toute génération a vraiment du mal à vivre en ce moment au travail.

Comme vous le savez tous, je suis déployé, vous êtes déployé dans de nombreuses régions du monde, évidemment partout en Amérique du Nord, mais ce sont ces enjeux qui continuent de faire croître la confiance, le soin, l’honnêteté et la transparence en une période de grandes transformations et de transitions. Et donc, plus on peut faire pour inverser la situation, mieux c’est. Et comme vous l’avez mentionné, la reconnaissance peut être une solution très puissante. Alors, comment O.C. Tanner fait-il vivre cela dans les organisations?

CRISTEN : Oui. C’est une excellente question parce que je pense que, en théorie, c’est une chose de simplement parler, en théorie, de ce que la reconnaissance peut faire, mais regardons comment des exemples précis que propose O.C. Tanner peuvent réellement aborder certains de ces enjeux dont nous avons parlé. N’est-ce pas?

Par exemple, si on regarde notre solution d’anniversaire, et c’est notre solution qui célèbre des étapes importantes de carrière, c’est une excellente façon d’honorer la loyauté des employés et de bâtir l’appartenance.

C’est donc quelque chose qui peut parler à plusieurs générations. N’est-ce pas? Tu sais, juste à l’improviste, je pense à l’importance de la loyauté envers les baby-boomers. À l’autre extrémité du spectre, l’appartenance est quelque chose de très important pour la génération Z. Donc anniversaires c’est quelque chose qui pourrait aussi beaucoup signifier pour eux.

Donc, en plus de ça, vous savez, la reconnaissance quotidienne de la performance, des choses comme Cartes Virtuelles, basé sur la nomination récompenses, ce sont des stratégies qui peuvent aider à reconnaître les compétences, l’expertise et la croissance des employés, tout en restant organisationnels vision et les valeurs sont un peu au premier rang et au centre des employés. Alors ça me fait penser, je suppose, à des milléniaux spontanés, non? Vous savez, les milléniaux se préoccupent vraiment des valeurs.

Encore une fois, juste pour réitérer ce dont nous avons parlé plus tôt. Donc, ces moments qui s’inspirent vraiment de ces valeurs et démontrent, mais rappellent aussi aux employés quelles sont ces valeurs. Cela peut avoir un impact très important pour les milléniaux et pour tous les employés aussi. Mais surtout en y pensant, parce qu’on est dans la conversation générationnelle, je pense que c’est un bon lien qu’on peut créer là-dedans.

Donc, juste une autre stratégie, compagnie célébrations et la reconnaissance qui met en lumière des événements de la vie, ce sont aussi des stratégies et des offres de reconnaissance qui peuvent aider à bâtir la communauté, la connexion et l’appartenance des employés.

Idéalement, juste pour une autre chose que je dirais ici, nous plaiderions aussi pour que le leader ne soit pas seulement reconnaissance des employés. Je pense que parfois, il y a une réaction instinctive de penser à la reconnaissance comme ce qu’on pourrait appeler le « de haut en bas », non? C’est quelque chose que les dirigeants confient aux subordonnés directs. Mais nous défendrions aussi la reconnaissance entre pairs.

S’assurer qu’il y a des options disponibles pour que les collègues se reconnaissent. C’est vraiment un point clé sur lequel se concentrer si on veut créer de la synergie.

Et aussi en incluant des options hors ligne, n’est-ce pas? Parce que nous voulons que la reconnaissance soit équitable. Nous voulons que ce soit inclusif. Et inclure des options hors ligne va aider à bâtir une communauté. Ils vont répondre aux besoins de reconnaissance et aux réalités du travail de tous les employés qui ne sont peut-être pas à leur bureau toute la journée.

MEGHAN : Oui. Donc, il s’agit vraiment de bâtir la reconnaissance dans l’infrastructure sociale, ce dont nous avons aussi parlé dans notre état de reconnaissance des employés Rapporte, parce que quand tu le fais, les gens ne se sentent pas seulement valorisés. Je pense que tu l’as très, très bien dit, Daniel. Les gens se sentent vus.

Ils se sentent vus pour leur identité, pour ces contrats psychologiques qui sont très importants pour eux, leur expérience de travail, leurs forces, leurs préférences, ce qui compte le plus pour eux. C’est vraiment ce qui transforme la reconnaissance d’un prix transactionnel en un lien multigénérationnel qui peut alimenter vos résultats et votre succès à long terme.

Alors, merci à vous deux de vous joindre à nous aujourd’hui et d’avoir dévoilé ces résultats incroyables et ce qui fait vraiment de ce rapport un tel facteur de différenciation sur le marché. Orienté vers les solutions, de nature globale, destiné aux leaders qui gèrent en situation de très forte pression et dans des environnements sous pression.

Alors, alors que nous concluons aujourd’hui, j’adore cette dernière citation que je veux simplement lire de notre rapport. « Les gens viennent travailler pour plus que le chèque de paie. Ils veulent avoir l’impression de faire partie de l’organisation. Et plus tu engages les gens par la reconnaissance, tu prends des nouvelles, tu leur fais sentir qu’ils ont leur place, plus ils te rendront la pareille et plus ils voudront rester. »

Alors, Cristen, pour finir, tu étais dans les nerfs avec ce reportage. Quelle est la dernière chose que vous voudriez que les gens se souviennent?

CRISTEN : Oui, c’est une excellente question. Et là, il y a beaucoup d’informations ici. Ça me vient vraiment à l’esprit au fil de cette conversation et de penser qu’il y a encore plus dans le rapport que nous n’avons même pas pu couvrir ici. Il y en a beaucoup. Cela dit, je pense que si je devais résumer ça à, vous savez, un niveau très basique, qu’est-ce que je veux que les gens retiennent?

Je pense que ma grande leçon, c’est que j’aimerais que les gens retiennent des leçons de ce rapport pour qu’ils n’aient peut-être pas trop peur de tendre la main à des gens du bureau de différentes générations, si c’est quelque chose avec lequel vous avez de la difficulté.

Tu sais, résiste à l’envie d’aller à la technologie pour répondre à toutes tes questions d’abord. Essayez de trouver des gens qui pourraient être une bonne ressource et qui seraient ouverts à la collaboration. Et, tu sais, ça va dans les deux sens. Ce n’est pas seulement pour la génération Z qui commence au bureau.

C’est un conseil qui s’applique à tout le monde. Tu vois? Si tu as l’impression de parler un peu aux mêmes personnes tout le temps, surtout si elles sont de ta génération, mets-toi au défi d’élargir les horizons, de parler à des gens de différentes générations qui peuvent avoir des expériences différentes, une vision différente ou voir les choses sous un autre prisme.

C’est ainsi qu’on accomplit un excellent travail en regardant les choses différemment de celles que nous pourrions voir si nous restions dans nos propres silos ou que nous travaillions seuls.

MEGHAN : Daniel, vingt secondes. Quelle est votre découverte principale et quelle est votre leçon principale ici?

DANIEL : La synergie, c’est juste, c’est une opportunité sans fin. Beaucoup des différences que nous observons, ce sont vraiment des occasions de connexion et de croissance, et de vraiment dynamiser vos équipes et vos collaborateurs.

MEGHAN : Très bien. Eh bien, nous avons couvert tellement de choses, mais nous avons aussi laissé beaucoup plus à votre disposition dans le rapport. Alors, téléchargez-le à octanner.com. Eh bien, merci beaucoup d’être venus.

Voilà la conclusion de notre webinaire d’aujourd’hui. Pour ceux qui souhaitent obtenir ce crédit d’éducation supplémentaire de SHRM ou HRCI, voici les codes qui s’offrent à vous.

Et je n’arrive pas à croire que je dis ça, mais on se reverra probablement ici dans trois mois, vers la fin septembre, pour dévoiler notre vingt-vingt-sept Rapport mondial sur la culture. Alors merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui, et on se revoit dans quelques mois.