Haute performance sans épuisement : bâtir une culture de performance saine

DANIEL PATTERSON : Eh bien, bonjour à tous, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour le dernier volet de notre édition 2026 Rapport mondial sur la culture Série de webinaires, Haute performance sans épuisement : bâtir une culture de performance saine.

Avant de commencer, juste quelques tâches ménagères à régler. La présentation d’aujourd’hui est à la fois certifiée SHRM et HRCI pour une heure de crédit général. Nous partagerons les identifiants des programmes à la fin de la session d’aujourd’hui, et cette présentation est également en cours d’enregistrement et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.

Et sur ce, nous aimerions nous présenter pour ceux qui ne nous connaissent peut-être pas. Je m’appelle Daniel Patterson, et c’est avec moi aujourd’hui Cristen Dalessandro. Cristen est chercheuse principale et sociologue chez O.C. Tanner, spécialisée dans l’étude des inégalités sociales ainsi que dans les méthodes de recherche qualitative et quantitative. Dans le cadre de l’Institut O.C. Tanner et du Centre d’excellence de recherche, les travaux de Cristen portent sur le expérience employé et la culture du milieu de travail sous un angle des sciences sociales.

En plus de contribuer à des projets de recherche de l’institut tels que l’état de reconnaissance des employés et annuelle Rapport mondial sur la cultureCristen est une chercheuse primée qui a publié plus de trente articles dans des revues à comité de lecture et un livre, Inequalities intimes, Relations romantiques des milléniaux en temps contemporain.

Cristen détient un doctorat de l’Université du Colorado à Boulder et a complété sa bourse postdoctorale à l’Université de l’Utah.

CRISTEN DALESSANDRO : Merci, Daniel. Alors salut tout le monde. Je suis Cristen Dalessandro, et je suis ici aujourd’hui, bien sûr, avec Daniel Patterson. Aujourd’hui en tant que gestionnaire de recherche à l’Institut O.C. Tanner, Daniel supervise l’équipe de recherche en propriété intellectuelle dans le développement d’études originales, à grande échelle et interculturelles, qui explorent l’intersection de la culture du milieu de travail, de la reconnaissance et de la expérience employé.

Spécialisé dans la recherche à méthodes mixtes, il a développé en collaboration des recherches stratégiques qui soutiennent les solutions clients, façonnent la stratégie produit et identifient les tendances et transitions à long terme de l’industrie. Daniel excelle dans la traduction de données complexes en exploitables analyses qui aident les organisations mondiales à faire avancer des stratégies mesurables pour réussir. Daniel détient des diplômes de premier cycle et d’études supérieures de l’Université de l’Utah avec des études avancées en recherche et en théorie.

DANIEL : Eh bien, merci beaucoup, Cristen. D’accord. Maintenant que vous en savez un peu sur nous, allons vous expliquer notre agenda de la journée.

Le webinaire d’aujourd’hui va donc explorer la recherche du dernier chapitre du 2026 d’O.C. Tanner Rapport mondial sur la culture ou, comme vous l’entendrez, l’appeler le GCR.

Dans la diapositive suivante, nous vous en parlerons un peu plus sur le rapport et vous fournirons un contexte supplémentaire ainsi qu’une idée de l’ampleur du travail.

Ensuite, nous examinerons les défis et les exigences qui motivent l’impératif actuel de performance et le décalage entre haute performance et bien-être que tant d’organisations connaissent aujourd’hui.

À partir de là, nous allons directement explorer le modèle des cultures de haute performance, puis nous vous guiderons à travers une expérience qui révèle comment les cultures avec des attentes élevées et un soutien élevé surpassent les autres modèles de milieu de travail.

Ensuite, nous allons examiner de plus près certaines de nos découvertes ainsi que les investissements sur le bien-être, la culture et les investissements en affaires qui sont captés dans les organisations aux cultures de haute performance.

Comme toujours, nous enchaînerons avec des recommandations sur la façon dont les leaders peuvent mettre ces principes en pratique, puis conclurons avec quelques points clés.

D’accord. Maintenant qu’on a un peu de feuille de route, Cristen, peux-tu nous en dire un peu plus sur la Rapport mondial sur la culture?

CRISTEN : Bien sûr. J’adorerais. Donc le Rapport mondial sur la culture est le rapport annuel d’O.C. Tanner qui offre aux leaders de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution de la forme du travail. Ainsi, chaque année, notre équipe de l’institut suit, analyse et chronique les dernières tendances et analyses en milieu de travail, l’utilisation de données qualitatives et quantitatives pour développer un cadre d’une culture de milieu de travail florissante du point de vue de l’employé.

Ainsi, grâce à des entrevues, des groupes de discussion et des sondages, le rapport de cette année a mobilisé plus de trente-huit mille employés, dirigeants et praticiens RH dans vingt-trois pays afin de mieux comprendre l’état des cultures de travail à travers le monde. Et un thème clé qui a émergé de cette exploration était l’idée d’inspirer, qui est aussi le titre de notre rapport cette année.

Alors, regardons de plus près avant d’aborder le thème de cette année.

Tu sais, en ce moment présent, les employés se sentent un peu à sec. Bien que des expressions comme équilibre travail-vie personnelle puissent suggérer que la capacité de se ressourcer est quelque chose qui se passe en dehors du travail, en réalité, ce n’est pas l’expérience de beaucoup d’employés en ce moment.

Vous savez, la majorité d’entre nous a beaucoup de demandes concurrentes pour notre temps et notre attention qui se font en dehors du milieu de travail. Et dans certains cas, la vie en dehors du travail peut être épuisante.

En même temps, je pense qu’il est important de souligner que la vie n’est pas vraiment séparée du travail et vice versa. Vous savez, pour beaucoup d’employés dont la vie personnelle peut être stressante, le travail peut en fait être une refonte de carburant, ou, pour le dire autrement, un changement de décor bienvenu comparé à certaines des choses les plus stressantes qui se passent en dehors du travail.

Donc, même si cette idée d’inspiration a été utilisée pour décrire un moment génial qui pourrait arriver en dehors du travail, que ce soit lors d’une randonnée, en vacances ou, vous savez, en regardant un événement inspirant qui se passe en dehors du travail. De plus en plus, les employés veulent aussi être inspirés au travail.

Nous l’avons entendu à maintes reprises dans nos groupes de discussion cette année. Et comme nous l’avons mentionné lors des deux derniers webinaires GCR, que si vous ne les avez pas vus, ils sont maintenant disponibles en streaming sur le site octanner.com, les interactions sociales que les employés ont avec d’autres personnes au travail sont essentielles pour savoir s’ils vont se sentir inspirés au quotidien.

Les employés se tournent le plus souvent vers les autres autour d’eux pour trouver cette source d’inspiration.

Et, vous savez, encore une fois, nous en avons beaucoup parlé dans les webinaires précédents. Alors si vous voulez en savoir plus, allez voir ceux-là.

Mais je mentionne tout cela parce que cela concerne aussi le sujet dont nous allons parler aujourd’hui, à savoir les cultures de performance saines.

Vous savez, parce que ce qu’on voit, c’est que pour vraiment exceller au travail, les employés doivent ressentir ce sentiment de connexion avec leurs équipes, leurs leaders, et même l’organisation elle-même.

Ressentir un sentiment de connexion et d’inspiration est ce qui amène les employés à se sentir énergisés et prêts à accomplir un excellent travail, plutôt que de se sentir épuisés, anxieux et prêts à quitter discrètement. Ces informations sont donc cruciales parce que dans l’environnement concurrentiel actuel, les organisations s’inquiètent de plus en plus de la performance.

Mais la question est : les organisations voient-elles elles-mêmes la ligne conductrice entre ce besoin de connexion des employés, de bien-être et de haute performance?

En fait, nos recherches suggèrent qu’il pourrait malheureusement y avoir un décalage ici.

Alors laissez-moi vous expliquer un peu ce que je veux dire. Et pour y arriver, je veux vraiment qu’on prenne un petit recul.

Avant la pandémie de COVID-19, si vous vous souvenez aussi loin, vous savez, cela semble remonter à une éternité et hier en même temps, des problèmes comme l’épuisement professionnel et le roulement élevé étaient de plus en plus présents dans les milieux de travail partout dans le monde.

Et pour ajouter l’insulte à l’injure, la COVID a frappé, plongeant le bien-être des employés dans une chute libre encore pire.

Essentiellement, à cause de tout ce qui se passait, les organisations devaient réagir à cette crise de santé publique et mettre le bien-être des employés en premier.

Donc, même si ces mesures semblaient nécessaires, tout le monde craignait que cela puisse nuire à la productivité.

Vous savez, par exemple, je pense que la meilleure étude de cas à ce sujet concerne les discussions autour du télétravail, qui sont en fait toujours en cours, pour être juste. Cependant, quand on regarde réellement les résultats de cette expérience COVID en ce qui concerne le télétravail, par exemple, c’est le contraire qui s’est produit.

Au deuxième et troisième trimestre de 2020, les individus et les équipes ont en fait été plus productifs comparativement à la même période l’année précédente. Donc, la leçon à retenir ici, c’est que les organisations, durant cette crise où elles ont choisi de soutenir le bien-être des employés, ont pu soutenir leur bien-être sans compromettre leurs normes de performance.

Et pourtant, vous savez, c’était, à ce moment-là, il y a six ans, les vieilles habitudes sont parfois difficiles à se défaire. Maintenant que la COVID a passé six ans et que tout le monde s’inquiète de l’impact de l’IA sur le travail, vous savez, la COVID semble un peu lointaine pour plusieurs organisations, beaucoup d’employeurs sont revenus à se concentrer sur la productivité et la performance.

Et, malheureusement, la croyance actuelle semble être que prioriser la productivité pourrait signifier sacrifier le bien-être.

Donc, même si l’expérience COVID a montré que ce n’est pas obligé d’être le cas, et en fait, ce n’est pas un jeu à somme nulle. N’est-ce pas? Nous n’avons pas nécessairement à choisir le bien-être ou la productivité. Ces deux choses ne sont pas en opposition.

Malheureusement, c’est le genre de récit dominant que nous voyons actuellement, ce qui signifie que c’est un bon moment pour faire cette recherche, car comme nous le verrons dans cette présentation, ce que nous avons réellement constaté, c’est que le bon soutien des employés, plutôt que de poser un défi à la productivité, aide en fait à maximiser la productivité et la rentabilité.

DANIEL : Je dois aussi intervenir ici et dire, Cristen, c’est vraiment fascinant parce que, il y a bien longtemps, à l’époque sombre, pendant la COVID, nous avons en fait fait fait une partie de la recherche originale sur le télétravail et la performance, et vraiment les données, vous savez, ont démontré que, vous savez, vous pouviez encore, Être, vous savez, avoir de hautes performances et maintenir ce bien-être. Et c’est intéressant que, vous savez, avec le changement des temps et de nouveaux défis, cette même conversation revienne.

CRISTEN : Je sais. C’est difficile à croire que c’était déjà il y a six ans.

DANIEL : Je sais.

Vous savez, et là où nous en sommes aujourd’hui à penser à ces leçons historiques, c’est que combler les écarts de bien-être pourrait en fait être la clé pour les combler.

Mais, malheureusement, nos recherches montrent qu’environ trente-quatre pour cent des employés à travers le monde à ce stade estiment avoir assez de soutien pour répondre aux attentes de leurs employeurs.

Et, je veux dire, ce n’est définitivement pas un pourcentage encourageant. On n’aime vraiment pas voir des chiffres comme ça. Cependant, cela signifie qu’il y a beaucoup d’opportunités et de possibilités d’évolution.

CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, heureusement, nos recherches ont aussi examiné que ce qu’il faut pour soutenir les employés afin qu’ils répondent à ces attentes élevées est quelque chose que nous pouvons mesurer et comprendre.

Donc, j’ai l’impression de commencer un peu dans le pessimisme ici, mais pour l’instant, je veux passer à parler de quelque chose d’un peu plus positif. Alors, Daniel, pourrais-tu nous présenter notre modèle de performance saine?

DANIEL : Absolument. Je serais heureux de le faire. Eh bien, vous savez, quand il s’agit de notre performance au travail, comme Cristen le décrivait, les organisations et les dirigeants ont longtemps adopté un modèle qui disait que la haute performance signifiait un grand sacrifice.

Maintenant, si vous savez, la pensée était que si vous vouliez capturer ces anneaux d’or de productivité maximale et de bons résultats, cela signifiait que vous deviez faire plus d’heures, avoir moins d’équilibre et supporter beaucoup plus de stress. Tu devais être le premier à entrer, le dernier à sortir, des journées de quatorze heures, dire adieu à tes fins de semaine, et embrasser le mantra que le sommeil est pour les faibles.

Vous savez, la sagesse acceptée était vraiment que le bien-être et les résultats puissants ne pouvaient tout simplement pas coexister. Maintenant, je veux qu’on réfléchisse un instant.

Je veux dire, combien d’entre nous ont agi comme ça? Je veux dire, je sais que j’ai traversé des phases comme ça dans ma carrière. Mais la question est : combien d’entre nous le font encore? Malheureusement, bien que cette approche permette parfois aux équipes et aux individus de franchir la ligne d’arrivée du projet, elle a des impacts négatifs importants sur le bien-être.

Et en fait, ce genre de façon de travailler de « prendre sur moi et de continuer à avancer pour l’excellence » a en fait conduit soixante-dix-neuf pour cent des employés à signaler des symptômes d’épuisement.

Encore une fois, comme Cristen le décrivait plus tôt, la COVID nous a montré que ça n’a pas à être comme ça. Alors, avec nos recherches, nous avons entrepris de remettre en question l’ancien manuel, et voici quelques-unes de ce que nous avons découvert.

Nos recherches ont révélé une vérité simple : la productivité et le bien-être ne sont pas des rivaux. Ils sont en fait partenaires.

Les employés aspirent en fait à des attentes élevées, mais ils veulent aussi et ont besoin d’un soutien élevé de la part de leurs dirigeants et de leurs équipes pour agir de manière saine et durable.

CRISTEN : Oh, j’adore ça. Vous savez, et ça résonne en fait avec beaucoup de ce que les employés nous ont dit dans nos recherches de groupes de discussion. Tu sais, ils veulent en faire plus maintenant. Les employés sont prêts à accueillir le moment. Les employés sont prêts à innover. Ils sont prêts à collaborer, mais ils ont besoin du soutien nécessaire pour y parvenir sans sacrifier le reste de leur vie pour la productivité.

DANIEL : Exactement. Et ce que nous avons aussi constaté, c’est que, vous savez, lorsque les attentes et le bien-être sont en équilibre, de très bons résultats résultent autant pour les individus que pour les organisations.

Alors, examinons un peu plus de près notre modèle et comment tout cela fonctionne.

D’accord. Donc un bon vieux modèle deux par deux. Nous, chercheurs, on adore ça. Cette matrice illustre comment les niveaux d’attente et de soutien créent quatre types de culture de travail qui influencent la performance. Sur la base de ce modèle, nous avons mené une expérience qui a testé l’impact de chacun de ces types de travaux sur plusieurs résultats clés, et Cristen va nous expliquer cela dans un instant.

Mais d’abord, je veux vous faire brièvement visiter chacun de ces quadrants pour vous donner une idée générale de ce à quoi ressemble chaque expérience. Et d’abord, il y a les non-impliqués.

Maintenant, la culture de travail non impliquée se caractérise par de faibles attentes et un faible soutien, selon l’endroit où on peut la voir dans ce quadrant. Comme vous pouvez l’imaginer, ce n’est pas un environnement très excitant ou gratifiant pour travailler. Les employés ici peuvent s’attendre à l’ennui, à un sentiment général d’apathie de la part des dirigeants et des équipes, à une stagnation professionnelle et à une atrophie générale des compétences. Ça ressemble à un emploi de rêve. N’est-ce pas? Pas vraiment.

La culture de travail suivante est permissive.

Ici, vous avez de faibles attentes et un soutien élevé. Cela peut sembler idéal, et Cristen va nous expliquer un peu plus dans les détails de l’expérience, mais ce quadrant est vraiment problématique parce qu’il manque la direction et la motivation que les employés recherchent vraiment. C’est un peu ce qu’on appellerait du confort sans défi.

Maintenant, la troisième est autoritaire, avec des attentes élevées et un faible soutien. On a un peu dévoilé notre carte ici avec le schéma rouge danger. Mais comme on peut s’y attendre, ce type d’environnement de travail peut très rapidement devenir le plus toxique des quatre types de travail.

Des exigences élevées en termes de qualité, de livraison et d’innovation, mais sans fournir les ressources nécessaires pour exécuter de manière raisonnable, peuvent transformer les occasions de motivation en exigences irréalistes et paralysantes. Encore une fois, Cristen en parlera davantage dans les résultats de l’expérience, mais disons simplement que ni la performance ni le bien-être ne fonctionnent bien dans cet environnement.

Et enfin, on a le juste milieu. C’est l’autorité. Ici, nous avons de grandes attentes et un grand soutien. Et dans cet environnement, les employés sont poussés à faire plus, à créer plus et à travailler de manière à remettre en question leurs compétences et leurs présupposés, tout en étant soutenus et disposant des ressources nécessaires pour livrer et le faire sans compromettre leur bien-être.

Ça donne donc un aperçu général de notre modèle. Et, encore une fois, nous allons plonger un peu plus en profondeur au fil de l’expérience.

Mais, vous savez, passer à cette citation de l’auteur Doug Conant, je pense que ça touche vraiment au cœur de la culture de haute performance. Et il a dit : « La clé pour obtenir de meilleurs résultats, c’est une approche abondante. Les meilleurs et les plus féroces leaders trouvent un moyen de chercher les petits et grands moments. Ils sont tous deux résolus et exigeants en matière de normes et de soin envers les personnes impliquées. »

D’accord. Maintenant que j’ai exposé les bases du modèle, Cristen, peux-tu nous montrer comment ça s’est déroulé dans l’expérience?

CRISTEN : Oui. Je serais heureux de le faire. Merci d’avoir un peu expliqué et de nous avoir expliqué tout ça, Daniel. Donc, logiquement, ce modèle a du sens basé sur ce que nous savons, ce dont nous venons de parler concernant la relation entre bien-être et performance.

Mais, tu sais, compte tenu de ça, comment peut-on savoir avec certitude que la performance saine est composée de cette combinaison magique de soutien élevé et d’attentes élevées? Vous savez, eh bien, pour ce chapitre du rapport, nous avons décidé de mener une expérience d’enquête afin de vraiment montrer que ce que nous théorisons est le cas.

Vous savez, pour ceux d’entre vous qui suivent notre travail depuis un moment, vous savez probablement que de temps en temps, nous aimons mener des expériences d’enquête pour nos sujets de rapports culturels. Et la raison pour laquelle nous faisons cela, c’est que c’est une bonne façon de démontrer une relation causale entre les concepts que nous étudions et les résultats que nous voulons mesurer. Pour cette expérience en particulier, nous avons conçu quatre scénarios où les participants qui répondaient à notre sondage étaient présentés au hasard.

Donc, vous savez, si vous répondez au sondage en tant que participant, on vous montrerait aléatoirement un de ces scénarios. Tu n’as pas le droit de choisir. Ce n’est pas prédéterminé. C’est juste un devoir aléatoire.

Donc, après leur exposition à ce scénario, nous avons mesuré leurs réponses à des résultats tels que, vous savez, l’innovation, la collaboration, le désir de continuer à travailler dans cette organisation en fonction de ce qu’ils lisaient.

Donc, et j’aime aussi cette approche parce que, vous savez, du point de vue du lecteur, ces scénarios vous donnent une idée de ce à quoi ressemble réellement une organisation qui tombe dans l’une de ces catégories sur le terrain.

DANIEL : Oui. Je suis avec toi. Ce sont vraiment, c’est vraiment perspicace parce que ça crée, genre, un scénario plus profond et accessible, ce qui nous aide vraiment à créer des scénarios vraiment fascinants analyses.

CRISTEN : Oui. Exactement.

Pour commencer, il y a le scénario du milieu de travail non impliqué. Et, tu sais, je sais que Daniel vient de t’expliquer ce que ça veut dire. Mais pour rappel, c’est le cas où nous avons un faible soutien et de faibles attentes.

Voici donc le scénario que nos participants au sondage ont montré pour ce type de milieu de travail.

Vous travaillez sur un projet crucial avec une échéance serrée. Votre gestionnaire prend rarement de vos nouvelles ou de votre équipe. Lorsque vous cherchez des conseils ou des commentaires, votre gestionnaire est soit indisponible, soit vous donne des directives vagues et inutiles. Tu te sens obligé de tout comprendre par toi-même, et personne ne reconnaît tes efforts. Le manque de direction et de soutien vous laisse frustré et déconnecté des objectifs du projet.

Donc, certains d’entre vous qui écoutent ont peut-être déjà travaillé dans un tel environnement. Vous savez, dans ce scénario, il y a clairement peu de soutien vu que le gestionnaire semble être déconnecté. Et même si le projet est qualifié de critique, le scénario communique en fait que c’est aussi un environnement à faible attente, car il y a vraiment un manque de structure et de direction ici. N’est-ce pas?

Vous savez, rien n’indique que l’organisation ou la direction de cette équipe attendent vraiment beaucoup de cette équipe, mais ils croient que l’équipe sera réellement capable d’exécuter ce projet. Donc, vous savez, du point de vue des employés, même si peut-être, vous savez, on pourrait faire une blague du genre : oh, ça sonne bien d’avoir, vous savez, de faibles attentes si on n’a pas peu de soutien. C’est vraiment un environnement démoralisant pour tout le monde. N’est-ce pas?

Faible soutien, ou alors il y a de faibles attentes, oui, mais il y a aussi peu de soutien ici.

DANIEL : Oui. C’est, je veux dire, je pense qu’on a tous eu des expériences où on a travaillé dans ce genre d’environnement, et peut-être même brièvement. Et ça, et c’est, non seulement c’est démoralisant, mais ça te vide tout ton énergie. Tu te sens stagnant, il n’y a pas de direction.

Il n’y a aucune incitation. Il n’y a aucune raison d’y aller. Je veux dire, tu réponds à peine aux attentes. Il n’y a définitivement aucune incitation à aller au-delà des attentes.

CRISTEN : Exact. J’ai l’impression que « sans direction » est un bon mot pour décrire cet environnement. D’accord. D’accord. Alors, prenons une approche différente, différente.

Donc, en passant à une autre partie du « deux par deux », nous avons un exemple d’environnement autoritaire. Et donc, ici, nous avons de grandes attentes. Nous avons donc résolu ce problème d’avoir une direction.

Nous avons, nous avons des objectifs. Nous avons des attentes. Ainsi, les employés sont maintenant tenus à cette norme plus élevée, mais malheureusement, le soutien reste insuffisant. Voici donc ce scénario.

On vous assigne un projet à enjeux élevés avec des échéances strictes et des attentes élevées. Votre gestionnaire exige la perfection et critique fréquemment votre travail sans offrir de rétroaction constructive. Lorsque vous demandez des ressources ou du soutien supplémentaire, votre gestionnaire rejette vos demandes et insiste pour que vous répondiez aux normes élevées avec ce que vous avez.

La pression constante et le manque de soutien créent un environnement stressant et démotivant, rendant difficile pour vous de donner le meilleur de vous-même.

DANIEL : Vous savez, ce scénario particulier est, je pense, vraiment intéressant et malheureusement fascinant parce que c’est vraiment l’environnement dans lequel beaucoup d’employés se retrouvent aujourd’hui. Et en fait, quand nous avons fait nos groupes de discussion et nos entrevues, c’était un scénario très, très courant qu’on entendait décrire sans cesse.

Et quand c’est présenté ainsi sous forme de scénario, c’est vraiment assez clair que c’est vraiment insoutenable. Avoir ces attentes élevées sans fournir, vous savez, le soutien, que ce soit sur le bien-être, la santé mentale ou les ressources. Je veux dire, il faut bien que quelque chose cède ici.

CRISTEN : Exactement. Je pense que, pour continuer un peu le schéma que j’ai commencé comme insoutenable, c’est un bon mot.

Pour moi, quand il s’agit d’examiner ce scénario.

N’est-ce pas? Vous savez, encore une fois, nous avons corrigé ce problème de « nous donnons, nous tenons les employés à des normes plus élevées, ce qui peut être valorisant. » Mais sans le soutien nécessaire pour atteindre ces attentes, cela peut simplement créer un environnement très stressant qui, avec le temps, ça peut fonctionner pour une courte période, peut-être fonctionner pour un ou deux projets, mais au final, ça deviendra insoutenable.

DANIEL : Désolé. Juste rapidement, j’allais ajouter. Et je pense qu’une des choses qu’on observe, surtout dans le climat actuel, et Cristen, tu en as un peu parlé dans l’introduction.

Dans le climat actuel, tout le monde, je veux dire, les organisations de tous les domaines, sont de plus en plus sous pression pour performer. Et donc, je pense, il y a une sorte de piège sournois dans lequel les dirigeants et les organisations tombent, où ils pensent que, vous savez, d’accord. Allons-y tous, il faut juste avoir du cran et encaisser, et il faut qu’on avance.

Et ces attentes deviennent de plus en plus élevées, mais ils ne réalisent pas l’impact qu’ils ont quand ils ne comblent pas cela avec le type de soutien nécessaire. Donc, encore une fois, je pense que c’est juste une des nombreuses raisons pour lesquelles c’est un type de travail très répandu que nous voyons aujourd’hui.

CRISTEN : Exact. Ça fait du sens. Mais, malheureusement, comme nous venons de le dire, il y a beaucoup de doutes basés sur nos recherches que cet environnement puisse vraiment se maintenir dans le temps.

Alors, qu’en est-il si on avait l’inverse, un peu en passant à un autre des carrés?

Peut-être un soutien élevé mais de faibles attentes. C’est ce que nous appellerions un environnement permissif. Et voici le scénario de cette affaire. Vous faites partie d’une équipe qui travaille sur une nouvelle initiative. Votre gestionnaire est sympathique et toujours prêt à écouter vos préoccupations.

Cependant, ils ne fixent pas d’objectifs ou d’échéances claires, et il y a peu de responsabilité pour votre travail. Bien que vous appréciiez l’environnement de soutien, vous sentez souvent que le manque de structure et l’absence de tâches exigeantes vous empêchent d’atteindre votre plein potentiel.

L’ambiance détendue mène parfois à la procrastination et à moins de progrès.

DANIEL : Tu sais, encore une fois, c’est, je veux dire, c’est fascinant. Et c’est intéressant que, même si ces employés reçoivent un fort soutien et que leur direction se soucie clairement de leur bien-être, je dois imaginer que les employés dans ce genre d’environnement vont vraiment se sentir frustrés et agacés par le manque de structure. Je sais que je le ferais. Ça me rendrait complètement fou.

CRISTEN : Absolument. Et j’ai ressenti cela et j’ai vu que, quand la structure manque, même si vous avez un tel soutien, ce n’est pas la solution qui mène à une haute performance. N’est-ce pas? Cela nous amène à notre dernier scénario, qui est le cas faisant autorité.

Donc, dans ce cas, celui que nous hypothèses être le plus efficace, c’est là que nous avons un fort soutien et de grandes attentes. Alors, regardons ce scénario.

Vous travaillez sur un projet exigeant avec des objectifs ambitieux. Votre gestionnaire fixe des attentes claires et vous offre régulièrement des commentaires et du soutien pour vous aider à réussir. Ils sont accessibles et encouragent une communication ouverte, en répondant à toutes vos préoccupations.

Votre gestionnaire offre aussi des ressources et de la formation pour vous aider à améliorer vos compétences. La combinaison d’attentes élevées et d’un soutien solide vous motive à exceller et favorise un environnement de travail positif et productif.

DANIEL : Encore une fois, quand tout est présenté comme ça, je pense qu’il devient très vite évident que les attentes élevées, la stratégie de soutien élevé, cet équilibre des deux est vraiment le gagnant évident.

CRISTEN : Oui. On pourrait le penser. Mais, bien sûr, pour s’assurer que cela ne reste pas qu’une hypothèse, il faut la tester. N’est-ce pas? Nous avons beaucoup parlé d’hypothèses. Quels ont été les résultats réels de notre expérience?

D’accord. Alors, regardons cette table. Donc, quand les employés, donc, et voici les résultats de l’expérience, encore une fois, ces participants au sondage ont vu au hasard une de ces quatre options et ont ensuite été invités à répondre à une série de questions sur les résultats. Et voici les résultats qui ont résulté de cette expérience.

Donc, lorsque les employés font partie d’un environnement de culture de performance saine, ce qui est, encore une fois, ce dernier point représenté par la dernière chronique ici, la chronique autoritaire, ce que nous voyons vraiment, c’est que leurs résultats dépassent clairement tous les autres.

Par exemple, regardons simplement si les employés sont très motivés ou non, et comparons les modèles autoritaires et autoritaires. Parce que je pense que, comme nous en avons parlé, les organisations penchent vers un modèle autoritaire de faible soutien et d’attentes élevées dans cette course pour atteindre des indicateurs de performance.

C’est ce que certaines organisations pensent devoir faire pour réussir. Donc, dans un milieu de travail autoritaire, seulement soixante-seize pour cent des employés sont très motivés, alors que dans un milieu de travail autoritaire, presque tous les employés, quatre-vingt-dix-sept pour cent, disent qu’ils seraient très motivés dans cet environnement.

Alors, qu’en est-il de l’innovation? Dans un milieu de travail autoritaire, encore une fois, ce modèle d’attentes élevées mais, malheureusement, de faible soutien, seulement soixante-quatre pour cent des employés innovent contre quatre-vingt-neuf pour cent dans les milieux de travail autoritaires.

Et regardons juste une de plus. Enfin, quand on regarde le désir de rester, dans ce scénario autoritaire, peu de soutien, grandes attentes, soixante-cinq pour cent des employés disent vouloir rester une année de plus, contre quatre-vingt-treize pour cent dans un milieu de travail autoritaire avec beaucoup de soutien et d’attentes.

DANIEL : Je veux dire, les conclusions ici, l’autorité surpasse vraiment les autres.

Et un autre domaine ici que je trouve vraiment notable est la reconnaissance accordée. Et comme on le voit pour tous les autres éléments, les employés sont les plus susceptibles de donner de la reconnaissance dans des environnements autoritaires, ce qui est important parce que, comme on le sait de toutes nos recherches passées et actuelles, plus la reconnaissance soutient, plus la reconnaissance soutient à peu près tous les résultats positifs que nous mesurons et ceux que les organisations veulent vraiment voir.

CRISTEN : Exactement. Vous savez, on n’en a pas beaucoup parlé jusqu’à présent, mais la reconnaissance contribue à une culture de haute performance parce qu’elle reconnaît, identifie et honore les gens lorsqu’ils atteignent leurs objectifs et répondent à de grandes attentes, ce qui aide ensuite à les motiver à continuer de fixer ces objectifs ambitieux et à continuer, continuer à les atteindre. Tu vois?

Cela les inspire à fixer ces objectifs plus élevés parce que cela aide les travailleurs à voir leurs progrès et à comprendre que leurs contributions sont précieuses.

Et quand les employés sentent qu’ils se demandent si leurs contributions ont de la valeur ou non, c’est quelque chose qu’on voit le plus souvent dans les scénarios avec peu de soutien, n’est-ce pas, où on voit des employés se demander, vous savez, pourquoi on fait ça? Pourquoi sommes-nous ici?

Et aussi de faibles attentes. N’est-ce pas? Mais dans ces environnements où nous avons les deux, la reconnaissance est omniprésente, et elle peut aussi nous aider à y arriver.

Donc, en dehors de l’expérience, laissez-moi vous montrer quelques statistiques supplémentaires qui soutiennent l’argument que le soutien élevé et les attentes élevées sont vraiment la clé du succès.

Vous savez, quand les employés se retrouvent dans une culture de performance saine avec un fort soutien et de grandes attentes, cela augmente huit fois les chances que l’organisation produise des produits de qualité, dix fois plus que les employés aient un haut niveau de confiance envers l’organisation, et onze fois que les employés aient ce dont ils ont besoin pour innover.

Et enfin, les employés ont dix-huit fois plus de chances de prospérer globalement dans des cultures de haute performance.

DANIEL : Et ce sont vraiment des chiffres remarquables. C’est juste que, vous savez, c’est fascinant de voir comment les données soutiennent vraiment ces cultures de haute performance.

CRISTEN : Oui. Et juste avant de continuer, parce que je sais que Daniel va te donner d’autres statistiques cool que tu pourras réfléchir et utiliser, dans une minute.

Mais je pense qu’avant de continuer, vous savez, le scénario nous a donné une bonne idée de ce à quoi ressemblent ces différentes parties du quadrant, les deux par deux.

Mais, je voulais juste faire un clin d’œil à quelques caractéristiques communes que l’on peut voir dans un environnement à fort soutien et à haute attente, afin d’éclairer, vous savez, ce qu’il faudrait pour y arriver si on n’y est pas déjà.

Donc, d’abord, vous savez, les organisations qui offrent un soutien élevé sont celles qui fournissent aux employés les ressources dont ils ont besoin. Et cela peut varier selon l’industrie. N’est-ce pas? Vraiment, pour comprendre ce que cela signifie pour vos employés, il suffit de leur demander.

Vous savez, quelles ressources sont nécessaires ici pour que vous sentiez que vous avez un soutien adéquat? Vous savez, offrir de la formation et du développement est une autre stratégie, et c’est quelque chose qu’on a vu aussi dans le scénario. Vous savez, nous en avons aussi parlé dans certaines de nos recherches précédentes sur les rapports culturels, et c’est généralement une bonne idée, n’est-ce pas?

Offrez aux employés une formation non seulement pertinente, mais aussi intéressante pour eux, afin de les aider à se sentir en pleine croissance, qu’ils sont mis au défi et qu’ils sont prêts à démarrer dès les nouveaux projets et les nouveaux défis.

Tu sais, en plus, il faut mener avec de l’intelligence émotionnelle. Être capable de comprendre quand quelque chose cloche chez les employés, de prendre des mesures pour régler tout problème qui pourrait survenir.

Et enfin, encourager le travail d’équipe est quelque chose que nous voyons souvent dans les environnements de soutien élevé. Vous savez, tant dans notre rapport sur la culture que dans notre nouvel état 2026 de reconnaissance des employés qui est aussi disponible sur le site d’O.C. Tanner, je recommande d’y jeter un œil si ce n’est pas déjà fait.

Nous avons constaté que les équipes fonctionnent mieux lorsqu’elles se sentent unies. Alors prenez ces mesures, notamment encourager beaucoup de reconnaissance entre pairs, par exemple, afin de créer un lien de confiance de toutes les façons possibles.

Et en même temps, assurez-vous d’être dans un environnement qui offre non seulement tout le soutien, mais qui tient aussi les employés à ces attentes élevées. Tu sais, juste quelques stratégies pour ça. Aidez les employés à se fixer des objectifs exigeants qu’ils se sentent aussi habilités à atteindre.

Cela se rapporte aussi à notre chapitre Hope du GCR cette année, que nous avons abordé lors d’un webinaire précédent, si c’est le cas, alors allez y jeter un œil si ça vous intéresse.

De plus, tenez les employés responsables. Les employés ont besoin d’échéances et de normes pour sentir que leurs dirigeants se soucient vraiment du travail qu’ils font et livrent. N’est-ce pas?

Qu’ils sont réellement investis dans ce que font les employés et ce qui se passe. Et en lien avec notre point de formation et de développement, vous savez, il ne faut pas seulement offrir de la formation, mais l’établir comme une attente. Aidez les employés à trouver un sujet qui les inspire et offrez-leur le soutien dont ils ont besoin pour progresser dans ce domaine.

Et enfin, mais pas des moindres, plus généralement, il est judicieux de se fixer des attentes claires et ambitieuses.

Aider les employés à s’épanouir, ou les employés peuvent s’épanouir lorsqu’ils savent ce qu’on attend d’eux, et, encore une fois, se sentir mis au défi de voir qu’ils peuvent aussi voir un chemin pour aller du point A au point B.

DANIEL : Cristen, je pense que c’est très important parce que, même si on parle des dangers d’un manque d’attentes élevées, il y a aussi un risque à offrir un soutien adéquat sans donner aux employés un travail qui les met vraiment au défi de façon saine. Cela laisse les employés se demander pourquoi je suis même ici, ce qui est une recette pour le désengagement.

CRISTEN : Exactement. Et, vous savez, je peux penser à tellement d’exemples dans nos autres chapitres du rapport qui s’inspirent aussi de ce thème.

Vous savez, par exemple, en plus du chapitre sur l’espoir que je viens de mentionner, notre modèle d’inclusion tiré du rapport souligne aussi l’importance que les employés soient unis autour d’un objectif commun, par exemple.

Et notre chapitre sur la transparence souligne que les employés recherchent une communication claire sur la façon dont ils s’en sortent pour atteindre leurs objectifs et, vous savez, ce que leurs dirigeants et les organisations ont en tête pour leurs rôles.

Cela dit, vous savez, c’est beaucoup d’informations. Et, vous savez, nous avions quelques statistiques ici, mais je pense qu’à ce stade du webinaire, ça ne ferait pas de tort d’en avoir d’autres.

Alors, Daniel, pourrais-tu nous expliquer un peu plus de preuves pour expliquer pourquoi viser un équilibre d’attentes élevées et de soutien est crucial au travail aujourd’hui? Tu sais, c’est quoi l’avantage concurrentiel? Quels sont, quels sont les résultats lorsque nous avons une culture de haute performance?

DANIEL : Excellentes questions, Cristen. Et oui, nous allons donner quelques points de données supplémentaires. Ce sont toujours de bonnes données. Nous adorons nos données. Mais, vraiment, c’est aussi pour mettre tout ça en contexte.

Et, espérons-le, on voit un peu le récit émergent ici. Et, honnêtement, j’espère qu’à ce stade de la conversation, tout cela est devenu un peu plus clair, un peu plus précis.

Mais d’abord, je veux revenir un peu en arrière jusqu’au début, et nous rappeler pourquoi les cultures de haute performance sont essentielles dans le milieu de travail d’aujourd’hui.

Donc, encore une fois, peu importe l’industrie dans laquelle vous êtes, le paysage des affaires est devenu de plus en plus compétitif. Et il y a plusieurs raisons à cela. En grande partie, c’est parce que le changement est devenu une constante. Que ce soit dans les technologies, les marchés ou la démographie du milieu de travail, le changement est fondamentalement notre façon de fonctionner aujourd’hui. Donc, naviguer dans ce changement demande de penser différemment et de remettre en question les hypothèses.

Nous avons besoin de nouvelles solutions à de nouveaux problèmes, et parfois nous devons regarder les anciens problèmes sous de nouveaux angles. Ainsi, l’innovation collaborative n’est plus seulement une réponse tactique à un événement externe ponctuel. Cela doit faire partie intégrante de l’ADN de votre entreprise. Et pour accomplir tout cela et maintenir ce type de croissance dynamique, les organisations doivent avoir un modèle de performance sain et durable.

Et, vous savez, au fur et à mesure que nous avons traversé notre modèle dans ces différents types de milieu de travail, j’espère que vous pouvez voir qu’il y en a définitivement qui sont meilleurs ou pires que d’autres. Nous avons définitivement notre idéal avec l’autorité. Mais l’une des vraies forces de tout ça, c’est que c’est durable.

Et dans cette équation, au fond, la culture de la performance saine n’est pas seulement un environnement d’affaires agréable. C’est un facteur clé qui donne à votre organisation cet avantage concurrentiel que Cristen voulait un peu aborder.

Alors, qu’est-ce que je veux dire par là? Eh bien, jetons un coup d’œil à quelques investissements clés sur investissement (ROI). Et ce ne sont que quelques-unes des statistiques. Si vous voulez en voir plus, nous avons un chapitre beaucoup plus approfondi que vous pouvez trouver dans le Rapport mondial sur la culture.

Mais regardons quelques-uns ici.

Donc, quand il s’agit de retour sur investissement culturel, et ici, on parle beaucoup de choses qui créent ce sentiment de communauté et ce lien avec les autres dans un milieu de travail.

Les cultures de haute performance voient un sentiment d’inclusion multiplié par sept. Les employés constatent une augmentation de huit fois leur sentiment d’appartenance et une augmentation de onze fois de leur sentiment de vision.

Et pour ceux d’entre vous qui connaissent notre travail, certains de nos webinaires précédents et les différents chapitres cette année, tout cela est vraiment essentiel pour voir une culture et développer une culture capable de grandir, d’exceller et de performer.

Tout aussi important, nos recherches montrent que les cultures de haute performance offrent de meilleurs résultats en santé mentale. Ainsi, pour ceux qui ont une culture de performance saine, on observe une diminution de quarante-quatre pour cent des chances d’anxiété probable. Nous constatons une diminution de près de cinquante pour cent des probabilités de dépression et une réduction étonnante de quatre-vingt-huit pour cent des chances d’épuisement.

Et tout comme, vous savez, comme on le rappelle toujours, on balance beaucoup de ces chiffres, quand il s’agit de diminuer ces pourcentages, on ne peut que diminuer de cent pour cent. Donc, quand on parle d’une diminution de quatre-vingt-huit pour cent des chances d’épuisement, c’est une statistique extrêmement impactante.

Et puis, si on parle, vous savez, des mesures globales de performance, qui, bien sûr, intéressent tout le monde à cette performance, les cultures de haute performance ont un impact majeur sur plusieurs résultats clés d’affaires.

Donc, si on regarde des choses comme la rétention, le désir que les employés restent dans l’organisation, la perception de la stabilité financière de l’entreprise, l’innovation. Le milieu de travail, votre organisation est-elle innovante et cherche-t-elle de nouvelles façons de relever les problèmes, défis et produits? Vos employés sont-ils des promoteurs? Et vos employés produisent-ils un excellent travail? Dans toutes ces mesures, nous avons constaté que les cultures de haute performance ont connu des augmentations significatives dans tous les domaines.

Et, en ce qui concerne nos données de retour sur investissement préférées, tout le monde adore les statistiques de rétention. Voici donc une de ces conclusions. Lorsque les employés ressentent des attentes élevées sont comblées par un soutien élevé, ce qui leur permet de créer une culture de haute performance, mais ils sont plus susceptibles de rester deux ans de plus dans leur organisation.

CRISTEN : C’est une excellente statistique, Daniel. Vous savez, on adore vraiment voir les gens rester dans leurs entreprises, pour tout le monde impliqué. N’est-ce pas? C’est toujours bon de retenir les talents et de les développer au sein d’une organisation. Et du côté organisationnel, vous savez, c’est toujours bon de garder les employés, encore une fois, juste pour les garder et les aider à grandir, et pour, vous savez, les aider à bâtir ces connaissances institutionnelles pour qu’ils puissent continuer à se développer, vous aider à innover et toutes les bonnes choses.

DANIEL : Oui. Absolument.

Ça, t’as tout à fait raison. Je veux aussi que tout le monde fasse une pause ici et regarde ce point de données aussi d’un point de vue d’ensemble séparé. Ce n’est pas seulement une question de rétention. Il s’agit d’expérience, d’expertise et de culture qui consiste à choisir de rester avec votre organisation plutôt que de partir.

Et c’est inestimable, et c’est une des principales raisons pour lesquelles vous voulez encourager ces cultures de haute performance. Maintenant, regardons ça. Nous vous avons donné d’excellents chiffres grâce à la recherche. Parlons rapidement ici de ce à quoi cela ressemble en action dans une entreprise appelée ICF.

Aujourd’hui, ICF est un fournisseur mondial de services de conseil et de technologie, qui utilise la reconnaissance pour s’assurer que ses neuf mille employés se sentent soutenus, mais qui associe aussi son programme de reconnaissance à ses stratégies d’affaires de façon vraiment convaincante.

La reconnaissance de l’entreprise plateforme, qui est en fait animée par O.C. Tanner, combine reconnaissance fréquente avec des ressources de bien-être pour soutenir les employés.

Maintenant, les données de reconnaissance intégrées au SIRH Workday de l’ICF aident les dirigeants à établir le lien entre les attentes et les réalisations de l’entreprise et de l’équipe lors des évaluations de performance, ce qui permet à l’ICF de célébrer les efforts de l’équipe d’une manière qui revient aux normes de performance et aux valeurs fondamentales.

Le résultat est que l’ICF a vu une augmentation significative de la rétention tout en s’assurant que les dirigeants et les employés se sentent plus soutenus et connectés, ce qui les aide à performer à des niveaux supérieurs. En fin de compte, l’approche de l’ICF démontre comment la performance et le bien-être peuvent réellement coexister de manière saine et durable, et que la reconnaissance est essentielle pour faire de cet alignement un succès.

CRISTEN : Merci, Daniel. C’est toujours génial de voir comment les organisations mettent en œuvre et vivent certaines de ces idées en temps réel, de sorte que, vous savez, ça passe vraiment de l’hypothétique au concret quand on voit ce que ces organisations font sur le terrain.

DANIEL : Absolument.

CRISTEN : Et vous serez heureux d’apprendre, vous savez, dans les quinze dernières minutes environ, nous avons quelques autres exemples d’organisations qui font un excellent travail pour vraiment équilibrer la haute performance ou, pardon, un soutien élevé et de grandes attentes pour atteindre ces objectifs de performance.

Donc, oui, croyez-le ou non, nous en sommes arrivés à cette section du webinaire où nous allons parler de nos recommandations.

Maintenant que nous vous avons un peu parlé de nos recherches et du chapitre, quels sont quelques points concrets analyses Que nous ayons quand il s’agit de savoir comment avancer?

Comme je l’ai mentionné un peu plus tôt, l’une de nos principales recommandations pour cultiver une culture saine de haute performance est d’offrir aux employés des occasions de croissance.

Alors, regardons ce tableau ici. Et ici, nous avons les cinq principaux indicateurs d’attentes saines en milieu de travail. Daniel, tu remarques quelque chose d’intéressant ici?

DANIEL : Eh bien, oui. Surtout en lien avec ton point, il semble qu’au moins la moitié de ces questions concernent des opportunités de croissance des employés.

CRISTEN : Exactement. Donc, les séances de formation, les occasions de leadership de projet, la participation à la prise de décision, tout cela est une opportunité de croissance pour les employés.

Et si on regarde les principaux prédicteurs de soutien, on voit que c’est aussi vrai pour eux. Tu sais, même ça, ça criait un peu. Vous savez, même les points qui ne concernent pas directement la croissance, comme les réunions d’équipe avec une communication ouverte, par exemple, peuvent aussi être une opportunité de croissance si, par exemple, on a un nouveau leader qui veut travailler sur sa transparence ou ses compétences en intelligence émotionnelle. N’est-ce pas?

Ce que nous avons ici dans ces deux cas, c’est que, vous savez, les opportunités de croissance, offrir ces opportunités de croissance est vraiment une façon d’aider à travailler vers cette culture de performance saine et ce bon équilibre entre soutien et attentes dont nous avons parlé tout au long.

Et pour passer à notre deuxième recommandation, ça a un peu de lien avec notre première aussi. Encouragez les liens sociaux.

Par exemple, comme le montre ce diaporama, lorsque les employés se sentent connectés à leurs équipes, à leurs dirigeants et à l’organisation, cela augmente les chances qu’ils évaluent leur milieu de travail comme ayant une culture de haute performance.

Donc, bien sûr, cela nous montre que se concentrer sur la création de ces liens sociaux aura un impact notable sur les résultats d’affaires.

Et premièrement, je vous ai promis quelques exemples concrets. Ainsi, un exemple concret d’organisation qui a renforcé les résultats d’affaires grâce à la connexion est IAG.

Donc, il y a quelques années, IAG a entrepris une transformation culturelle afin de permettre sa stratégie d’affaires, axée sur la croissance, une profonde orientation client et un lien accru avec IAG's vision, c’est-à-dire « nous rendons votre monde plus sûr. »

Le cœur de cette transformation culturelle a donc été l’introduction d’un état d’esprit unifié prêt à tout, transmis par l’acronyme HEART. Honnêtes et directs, plus à l’aise ensemble, agir et assumer ça, réimaginer aujourd’hui, et traiter tout le monde équitablement.

Donc IAGpour leur vision reconnaissance des employés Le programme était clair. Elle devrait appartenir à tous, être authentiquement modélisée par les dirigeants et communiquée de façon constante à travers l’organisation.

Cela a permis une approche unifiée tout en tenant compte des nuances locales à travers la Nouvelle-Zélande et l’Australie où ils sont basés.

Donc, après avoir relancé le programme, IAG On a constaté une augmentation des chances que les employés déclarent une fierté accrue de IAG, qu’ils le recommanderaient comme un excellent endroit de travail, et qu’il y avait un effort discrétionnaire plus fort de la part des employés.

On peut donc voir avec cet exemple que, grâce à leur stratégie spécifique de reconnaissance, en se concentrant sur la création de ces liens sociaux, cela a vraiment contribué à impacter le retour sur investissement de l’entreprise.

DANIEL : J’adore toujours quand on peut voir un exemple concret de certaines de ces idées parce que ça donne vraiment vie à ces stratégies. Et je dirais aussi, surtout avec cette recommandation et l’importance de bâtir ces liens sociaux, c’était aussi un thème clé de notre rapport sur l’état de reconnaissance, que vous pouvez aussi consulter sur notre site web.

CRISTEN : Oui. D’accord. C’est très excitant, juste pour profiter de ça, Daniel. Oui, vous savez, cette année, l’an dernier, c’était en fait notre premier État de 2025 reconnaissance des employés Et nous venons tout juste de sortir la nouvelle, la version 2026, dans les dernières semaines. Donc si vous ne l’avez pas encore vu, allez absolument jeter un œil.

Il y a beaucoup de bonnes informations là-dedans, surtout en lien avec la reconnaissance et certains des sujets dont nous avons parlé aujourd’hui concernant la reconnaissance.

D’accord. Cela nous amène à notre troisième grande recommandation, qui est, regardez ça, le levier reconnaissance des employés.

DANIEL : Il fallait que je mette ça là-dedans.

CRISTEN : D’accord. Donc parfait pour la transition. Donc, tu sais, juste pour te donner une bonne grosse statistique ici. Vous savez, quand les milieux de travail ont une reconnaissance intégrée, c’est-à-dire qu’ils adoptent une approche de reconnaissance intégrée à la culture quotidienne du travail, les employés sont dix-huit fois plus susceptibles de dire que leur milieu de travail a une culture de performance saine.

Et pour conclure, juste pour partager une dernière étude de cas avant de commencer, je veux parler un peu d’AGL Energy parce qu’ils offrent vraiment un excellent exemple d’une entreprise qui a vu des résultats de performance résulter d’un programme de reconnaissance.

AGL s’est donc associée à O.C. Tanner pour lancer un programme de reconnaissance à travers leur entreprise afin de promouvoir une culture connectée et engagée, alignée avec leurs valeurs.

Aujourd’hui, un aspect important de leur stratégie consistait à se concentrer sur la performance par le multi-compétences, le cross-skill et le perfectionnement des compétences, ainsi que l’établissement d’une approche de reconnaissance uniforme sur leurs sites énergétiques, dans le but d’intégrer leurs comportements fondamentaux et de favoriser une culture plus inclusive et cohérente dans toute l’organisation.

Ils ont donc cherché un programme de reconnaissance qui pourrait être mis en œuvre rapidement, aligné avec leurs valeurs et comportements, et inspirer et encourager leurs employés à donner leur plein potentiel. Ainsi, le résultat de leur partenariat fut le lancement de leur programme Energize, propulsé par O.C. Tanner’s Culture Cloud.

Et comme vous pouvez en lire davantage, vous pouvez en fait en apprendre davantage sur leur parcours sur le site octanner.com. Mais juste pour vous donner un aperçu de l’impact de ce programme Energize, il a contribué à favoriser une main-d’œuvre plus inclusive et connectée. Cela a contribué à accroître la visibilité des réalisations des employés et à améliorer leur proposition globale de valeur pour les employés. C’est donc vraiment un excellent exemple d’histoire de réussite qui a impliqué de la reconnaissance, et une belle note, je pense, pour que nous terminions.

DANIEL : Absolument. Merci, Cristen. Toujours d’excellentes recommandations. Nous sommes donc en fait à la conclusion. Et, bien sûr, comme toujours, nous vous avons donné tellement d’informations. Mais, espérons-le, nous avons beaucoup de bonnes données, beaucoup d’exemples et d’histoires qui montrent à quoi cela ressemble en action.

Voyons donc si on peut conclure avec quelques points clés, que vous pouvez garder en tête.

D’accord. Donc, d’abord, quand on pense aux cultures de haute performance, avant tout, elles équilibrent de grandes attentes avec un soutien élevé. Encore une fois, les employés en ont envie, ils veulent, vous savez, saisir l’instant. Ils veulent aller au-delà des attentes. Ils veulent innover, collaborer et faire tout ce travail formidable, mais ils ne peuvent le faire que lorsque le soutien de leurs dirigeants, équipes et organisations est là.

Les cultures de haute performance, comme les données l’ont montré et que nous avons démontré à travers nos expériences, offrent vraiment les meilleurs résultats en santé mentale et en affaires.

Les cultures de haute performance favorisent aussi la communication ouverte et favorisent ces opportunités de croissance. Ce n’est pas juste une question d’exécuter en gros initiatives et de gros projets. C’est essentiel, et ça va maintenir cette performance.

Mais les organisations doivent aussi s’assurer que la communication est transparente, que les gens, leurs employés, sont informés et font réellement partie intégrante de la boucle de rétroaction et du processus décisionnel, et qu’ils ont ces occasions de grandir au sein de l’organisation.

Et enfin, enfin, mais pas des moindres, exploiter la reconnaissance pour vraiment promouvoir cette connexion, ce sentiment d’appartenance et ce soutien.

Cela nous amène donc à la fin de notre présentation officielle. Nous avons quelques minutes ici pour poser des questions.

Raven, avons-nous des questions, de la part des auditeurs d’aujourd’hui ou des téléspectateurs?

MODÉRATEUR : Vous savez, pas de questions particulières. Juste quelques salutations pour Cristen, la vue sur State Street en arrière-plan ici à Salt Lake City. Oui.

C’est State Street. Observation très perspicace.

Et le favori de l’Institut, quadrant quatre par quatre. Voilà, c’était tout.

DANIEL : Excellent. Eh bien, merci beaucoup à tous d’être venus, de participer ou d’assister aujourd’hui.

Pour plus analyses et pour approfondir la recherche, nous vous encourageons fortement à visiter le site web d’O.C. Tanner, octanner.com, où vous pourrez télécharger l’intégralité Rapport mondial sur la culture.

Nous avons aussi tous nos rapports en ligne, et vous pouvez en fait télécharger le rapport complet ou les lire section par section, comme vous voulez aborder cela. Mais il y a beaucoup de données supplémentaires, de récits et d’analyses intéressantes là-dedans. Donc, encore une fois, je vous encourage fortement et je vous recommande d’aller voir ça.

Et, pour ceux qui cherchent à la fois les crédits SHRM et HRCI, voici à la fois l’ID du programme et le code d’activité. N’hésitez pas à les prendre, notez-les. Et, encore une fois, merci beaucoup d’avoir assisté aujourd’hui, et nous avons hâte de vous revoir pour de futures présentations.

CRISTEN : Oui. Merci à tous.