L’état de la culture : résultats de l’IMEA pour 2026

Le 2026 Rapport mondial sur la culture par O.C. Tanner met au jour les tendances les plus importantes qui façonnent la culture du milieu de travail à l’échelle mondiale. Cette édition régionale se concentre sur l’Inde, le Moyen-Orient et l’Afrique (IMEA), mettant en lumière comment les employés de la région vivent le travail et où la culture évolue le plus.  

Puisant sur analyses Parmi 6 934 participants à travers l’Inde, le Moyen-Orient et l’Afrique, représentant 17,8% de l’échantillon mondial de l’étude, ce livre blanc explore :

• Les thèmes culturels les plus pertinents qui façonnent les milieux de travail IMEA en 2026.
• Des changements clés dans les indicateurs culturels et d’engagement essentiels.
• Comment l’IMEA se compare à d’autres régions mondiales sur les indicateurs critiques de la culture.

Ensemble, ces résultats offrent aux dirigeants RH et d’affaires de l’IMEA une vision ciblée et fondée sur les données sur ce qui stimule l’engagement, la rétention et la performance localement, et où les leaders devraient porter plus d’attention dans l’année à venir.

Perspectives régionales : la culture dans son contexte

La culture de travail est façonnée non seulement par les tendances mondiales, mais aussi par les forces sociales et économiques propres à chaque région. En AMI, les organisations évoluent dans un environnement marqué par une transformation rapide et une croissance soutenue. L’expansion des marchés et la hausse des attentes des employés transforment la façon dont le travail est vécu et la manière dont la culture doit être conçue intentionnellement.

À mesure que les organisations grandissent et se disputent les talents, les leaders sont mis au défi d’équilibrer performance et bien-être, souvent simultanément. Plusieurs dynamiques régionales ont un impact direct sur l’engagement des employés, l’efficacité du leadership et la durabilité culturelle à long terme :

1. Croissance économique rapide parallèlement à des pénuries persistantes de talents
   L’expansion rapide dans tous les secteurs continue d’intensifier la concurrence pour les talents qualifiés, augmentant la pression sur les organisations pour développer et retenir leurs employés.

2. Une main-d’œuvre diversifiée et multigénérationnelle avec des attentes croissantes
   Les employés de tous âges et origines recherchent un travail significatif, une reconnaissance équitable, une croissance de carrière et des cultures inclusives qui reflètent l’équité et l’appartenance.

3. Demande croissante pour un leadership centré sur les personnes et un soutien en bien-être
   À mesure que le travail devient plus complexe, les employés s’attendent à ce que les leaders soient empathiques et intentionnels pour soutenir le bien-être sans compromettre la performance.

Ces dynamiques transforment la façon dont les employés vivent le travail, comment les leaders se présentent, et comment les organisations conçoivent une culture pour maintenir le succès à long terme.

« À travers l’IMEA, la culture du milieu de travail est remodelée par des forces très différentes mais tout aussi puissantes. L’ampleur et l’élan numérique de l’Inde, la diversification rapide et les investissements du Moyen-Orient dans les industries futures, ainsi que la jeunesse croissante de la main-d’œuvre africaine accélèrent toutes les attentes en matière de croissance, d’opportunités et de performance. À mesure que les organisations de ces marchés évoluent et se modernisent, le défi du leadership ne consiste plus seulement à obtenir des résultats, mais à maintenir la connexion humaine, en veillant à ce que le bien-être, l’inclusion et l’espoir suivent l’ambition et l’innovation. »
—Zubin Zack, directeur général, IMEA, O.C. Tanner

IMEA en un coup d’œil : priorités principales

L’IMEA obtient de bons résultats sur plusieurs indicateurs culturels, y compris l’Inspiration, où 78% des employés se sentent inspirés au travail. Cela reflète l’optimisme et la mentalité de croissance présents dans de nombreuses organisations IMEA.  

Cependant, les données révèlent aussi des points de pression clairs, notamment en ce qui concerne l’épuisement, l’espoir et les équipes inclusives. Ces indicateurs signalent des risques émergents pour une performance durable s’ils ne sont pas abordés.  

Les sections suivantes approfondissent ces thèmes cruciaux et ce qu’ils signifient pour les dirigeants de l’IMEA en 2026.

Thème 1 : Épuisement

L’épuisement n’est plus une préoccupation isolée pour le bien-être; C’est un signal systémique de la façon dont le travail est vécu. Cela reflète une pression prolongée et un décalage croissant entre attentes et soutien, ainsi qu’une mauvaise culture de travail. Dans de nombreuses organisations, l’épuisement professionnel est utilisé pour décrire l’épuisement, cependant, ne pas se sentir apprécié peut accélérer l’épuisement. Perception accrue que le résultat net est plus important que les gens, sentiment de stress et de surmenage, manque de connexion avec l’équipe ou l’organisation, et manque de vision, les opportunités et le succès contribuent tous à l’épuisement.

Aperçu des performances IMEA

40% des employés de l’IMEA déclarent se sentir épuisés, sans amélioration du score par rapport à l’an dernier.

Pourquoi cela est important

Dans l’IMEA, les discussions sur la santé mentale évoluent encore, et les organisations présentent toujours l’épuisement comme un surmenage et de l’épuisement. Bien que familières, ces étiquettes peuvent masquer des défis plus profonds liés à la culture du milieu de travail et aux styles de leadership.

L’épuisement professionnel peut entraîner du désengagement et de l’attrition. Dans une région marquée par une croissance rapide et des attentes élevées, une pression soutenue sans soutien, connexion et appréciation adéquats commence à se faire sentir.

Des cultures fortes qui fournissent vision, les opportunités et la reconnaissance des efforts et des succès renforcent les soins. Les employés se sentent vus et valorisés — ce qui réduit la pression à long terme et renforce leur résilience. Les risques d’épuisement dans l’IMEA diminuent de 93% lorsque les employés estiment que leur superviseur est accessible et prêt à aider.

Le manque d’amélioration du score d’épuisement professionnel de l’IMEA suggère que l’efficacité et la haute performance se produisent encore au détriment du bien-être des employés. Bien que les employés demeurent engagés et motivés, ils peuvent évoluer dans des environnements où la charge de travail, le rythme et les attentes ne sont pas toujours accompagnés d’un soutien suffisant.

Ce changement est important parce que les organisations IMEA évoluent rapidement, souvent plus vite que les modèles de leadership et les stratégies de bien-être ne peuvent évoluer. On demande aux employés d’en faire plus et de livrer de façon constante, sans une culture forte ni suffisamment de ressources pour soutenir les employés. À moins d’intervention intentionnelle, l’épuisement risque de miner la performance et la résilience mêmes que les organisations tentent de construire.

Thème 2 : Une pratique de l’espoir

Au travail, l’espoir peut donner une direction — mais seulement lorsqu’il s’agit de plus qu’un vœu pieux. Une pratique de l’espoir est un cadre pratique qui aide les employés à transformer les obstacles en résultats. Elle est façonnée par un état d’esprit actif qui favorise la clarté de l’orientation et la conviction que des objectifs significatifs sont atteignables.  

Lorsqu’une pratique d’espoir est soutenue par des pairs et des leaders, les employés peuvent puiser dans l’inspiration, surmonter les défis et atteindre un succès durable. L’espoir devient un processus puissant et reproductible qui stimule la performance des individus, de l’équipe et des organisations.

Aperçu des performances IMEA

Moins de la moitié (49%) des employés de l’IMEA estiment qu’ils pratiquent l’espoir au travail.

Pourquoi cela est important

Dans de nombreuses organisations IMEA, les employés atteignent leurs objectifs et s’adaptent au changement constant, tout en se demandant discrètement ce qui va suivre. Une pratique de l’espoir en action permet aux employés d’identifier des objectifs et des cibles et de prendre des mesures pour les atteindre.

La pratique de l’espoir se concentre sur l’interaction de deux modes de pensée actifs : la pensée par voie (« Je peux voir un chemin vers mon objectif ») et la pensée d’agence (« Je crois que je suis capable de suivre ce chemin »). Lorsque ce cycle de pensée se répète, cela crée une pratique d’espoir, motivant l’action et le mouvement vers un résultat souhaité.

Dans l’EMI, il existe une occasion importante d’aider les employés à faire les deux : identifier un chemin vers un objectif et croire qu’ils peuvent l’atteindre. Un leadership moderne, des équipes solides et une communauté de travail apportent un encouragement et une énergie communautaires qui ont un impact puissant sur leur sentiment global d’espoir.

Les employés et les dirigeants de l’EMI devraient offrir des conseils et du soutien lors de l’établissement d’objectifs, identifier des options alternatives face à des obstacles, et encourager et reconnaître les employés en cours de route. Cela transforme l’espoir d’un état émotionnel passif en une pratique active qui peut être répétée pour améliorer l’innovation, la performance et la résilience.

Thème 3 : Équipes inclusives

Les équipes inclusives sont celles où les employés se sentent respectés, écoutés et valorisés pour ce qu’ils sont et ce qu’ils apportent. Au-delà de la représentation, l’inclusion se manifeste dans les interactions quotidiennes, où tous les employés sont invités à participer aux conversations et où les gens se sentent en sécurité d’apporter pleinement leur moi au travail.

Dans des régions en forte croissance et diversifiées comme l’IMEA, l’inclusion joue un rôle crucial dans la collaboration, l’innovation et la confiance. Lorsque les équipes fonctionnent de manière inclusive, les différences d’origine, de perspective et d’expérience deviennent des forces. Les employés ont 24 fois plus de chances d’atteindre les objectifs de l’équipe lorsqu’ils croient que leur équipe est inclusive. Quand les équipes ne sont pas inclusives, l’appartenance, l’engagement et le bon travail sont limités.

Aperçu des performances IMEA

Dans l’ensemble, 33% des employés de l’IMEA déclarent travailler dans des équipes inclusives.

Pourquoi cela est important

À travers l’IMEA, les organisations rassemblent des employés de différentes cultures, langues, générations et expériences vécues — souvent dans des environnements matriciels en pleine croissance rapide. Sur papier, la diversité est visible. Dans le travail quotidien, cependant, l’inclusion dépend du fait que les gens se sentent vraiment écoutés et respectés dans leurs équipes.

Les données suggèrent que, bien que l’IMEA performe relativement mieux que certains pairs mondiaux, l’inclusion n’est pas encore constatée de façon constante. Les employés peuvent être présents dans la salle, mais pas toujours confiants que leur voix ait le même poids; que les décisions soient prises équitablement, ou que la reconnaissance soit équitablement répartie entre les rôles et les origines.

Cela est important parce que l’inclusion influence directement la collaboration et la confiance. Dans les organisations à forte croissance, où le travail d’équipe interfonctionnel est essentiel, les lacunes dans le comportement inclusif peuvent discrètement miner l’engagement, rendant la reconnaissance inégale et les messages de leadership moins susceptibles de résonner au sein du personnel.

Les résultats soulignent une opportunité claire : les organisations IMEA doivent aller au-delà de la représentation pour s’orienter vers une inclusion intentionnelle. Cela nécessite des leaders qui incarnent des comportements inclusifs, des équipes qui invitent activement des perspectives diverses, et des pratiques de reconnaissance qui renforcent l’appartenance.

« Dans une région aussi dynamique et diversifiée que l’IMEA, la reconnaissance n’est pas qu’un geste — c’est un catalyseur. Lorsque nous célébrons intentionnellement les gens pour ce qu’ils sont et l’impact qu’ils créent, nous alimentons un sentiment d’appartenance plus profond à travers les cultures, les générations et les régions géographiques. La reconnaissance quotidienne rappelle à notre peuple que leurs contributions comptent, que leurs voix comptent, et qu’elles comptent. Quand les employés se sentent vraiment vus et valorisés, ils ne font pas que mieux performer — ils s’élèvent, ils s’épanouissent, et ils élèvent toute notre organisation avec eux. Ensemble, ces résultats indiquent une opportunité claire de leadership, qui nécessite une action intentionnelle pour maintenir la performance tout en renforçant l’expérience de l’employé. »  
—Candy Fernandez, directrice des personnes et du grand travail, IMEA, O.C. Tanner

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Transforme l’inspiration en performance durable

L’inspiration en IMEA est élevée, ce qui pousse les employés à relever des défis, à trouver de nouvelles façons de travailler et à envisager un avenir porteur d’espoir. Cependant, l’inspiration seule n’est pas autosuffisante. Pour préserver cet avantage, les organisations doivent renforcer l’inspiration à travers des expériences quotidiennes, et non seulement des moments de vision ou de communication.

Les leaders jouent un rôle crucial en renforçant vision dans les décisions quotidiennes et la reconnaissance des progrès — pas seulement les résultats. Lorsque les employés voient leurs contributions reconnues et liées à des objectifs plus larges, l’inspiration se traduit par une performance durable plutôt qu’une motivation à court terme.

Renforcer la pratique de l’espoir par des objectifs réalisables, une communauté forte et la reconnaissance

Avec seulement la moitié des employés de l’IMEA qui sentent qu’ils pratiquent l’espoir au travail, il y a une opportunité pour les leaders de faire avancer les progrès en transformant l’émotion en action.

Les organisations peuvent renforcer la pratique de l’espoir en fixant des objectifs réalistes, en célébrant les progrès progressifs et en favorisant un sentiment de succès partagé entre les équipes. La reconnaissance qui met en lumière le progrès et la réussite collective aide les employés à sentir que l’avenir n’est pas seulement ambitieux, mais aussi réalisable.

Prévenir l’épuisement par la culture et la reconnaissance

Les niveaux stagnants d’épuisement de l’IMEA soulignent le manque de soutien que les organisations offrent aux employés, alors que les organisations continuent de croître rapidement et que les attentes ne cessent de monter. S’attaquer à l’épuisement professionnel nécessite plus que des programmes de bien-être réactifs; Cela nécessite un renforcement culturel.

Les organisations doivent encourager les leaders à fournir intentionnellement vision, l’opportunité et la reconnaissance pour que les employés puissent montrer de l’attention et de la reconnaissance. Lorsque les employés se sentent valorisés et soutenus, la reconnaissance devient un facteur protecteur aidant à maintenir la résilience et la performance à long terme.

Intégrer des comportements inclusifs au niveau de l’équipe

Les scores Inclusive Teams de l’IMEA suggèrent que, bien que la diversité soit présente, l’inclusion n’est pas toujours constatée de façon constante. Combler cet écart exige que les leaders et les équipes dépassent l’intention et intègrent des comportements inclusifs dans les interactions quotidiennes.

Cela inclut l’invitation à des perspectives diverses, l’équité dans la reconnaissance et la création d’environnements où tous les employés se sentent écoutés et respectés. Lorsque l’inclusion est pratiquée de façon constante au niveau de l’équipe, la confiance se renforce, la collaboration s’améliore et la reconnaissance résonne plus équitablement à travers l’organisation.

Ensemble, ces actions aident les organisations à passer de la compréhension à l’impact, créant des cultures qui équilibrent performance avec soin et croissance avec durabilité.

Conclusion : Faire avancer la culture dans l’IMEA

Le 2026 Rapport mondial sur la culture souligne un moment déterminant pour les organisations à travers l’IMEA. Les employés demeurent motivés et inspirés par les opportunités, mais les données révèlent une pression croissante sous la surface, affectant l’épuisement, la pratique de l’espoir et l’inclusion.

L’épuisement révèle le coût d’une intensité soutenue sans culture de soutien. L’espoir reflète la capacité des employés à surmonter des obstacles pour atteindre leurs objectifs. L’inclusion détermine si les gens se sentent vus et soutenus en chemin. Ensemble, ces trois thèmes racontent une seule histoire : la performance dans l’IMEA est forte, mais sa durabilité dépend de la manière dont la culture favorise intentionnellement l’appartenance, le bien-être et un sentiment partagé d’espoir.

En 2026 et au-delà, les organisations qui prospéreront dans l’IMEA seront celles qui traiteront la culture non pas comme une initiative, mais comme une discipline de leadership, un équilibre entre soutien et soins et haute performance.

Pour plus de détails analyses et des recommandations sur ces sujets, veuillez vous référer à la Rapport mondial sur la culture.