Réussite des employés et de l'entreprise

PERSPECTIVE
Même dans les entreprises qui connaissent le succès, de nombreux employés n’ont pas le sentiment d’avoir réussi sur le plan personnel. Il faut définir le succès pour les employés comme étant bien plus que la simple absence d’échec. Les organisations repensent leurs évaluations annuelles de performance. Les employés ont trop longtemps subi des évaluations annuelles qu’ils jugent injustes, arbitraires et indifférentes à leurs réalisations. Cela a conduit certains à déclarer que l’évaluation annuelle était morte. Nos recherches indiquent le contraire. Les évaluations annuelles évoluent vers une gestion continue de la performance, avec des entretiens individuels fréquents liés aux objectifs et aux aspirations des employés, au cours desquels les managers apportent un accompagnement et un soutien pour aider les employés à réussir, ce qui permet à l'organisation de prospérer.

INDICE DE RÉUSSITE 2019
Dans les organisations florissantes, la réussite se ressent concrètement. Nous mesurons le succès à l'aide de cinq dimensions : la perception d'une « équipe gagnante », la réputation de l'organisation, la visibilité des réalisations, l'innovation et le fait que l'équipe soit ou non un exemple de réussite. Malgré des bénéfices et des résultats records, nous avons constaté que la perception de la réussite personnelle constituait une faiblesse dans les entreprises du monde entier. Cela renforce notre argument principal : le succès ne se résume pas simplement à gagner, il s'agit d'établir un cycle de victoires soutenues. Un tel cycle se met en place lorsque les réalisations sont encouragées, concrétisées et célébrées.

INTRODUCTION
Les gens aiment le sentiment d’accomplissement, celui d’avoir contribué de manière significative à un résultat positif. Les employés puisent leur motivation dans la confiance que leur procure le fait d’appartenir à une équipe gagnante. Les anciennes conceptions du succès comme un état d’être cèdent la place à une compréhension plus profonde et plus réaliste selon laquelle le succès se construit petit à petit, sous la forme d’accomplissements continus. C’est pourquoi les moments où quelqu’un fait véritablement la différence doivent être soigneusement cultivés, savourés et mémorisés. Ce sont les moments forts de la vie professionnelle, les tremplins du progrès personnel et organisationnel. À mesure que les employés tirent de leur employeur un sentiment croissant d’estime de soi, d’appartenance et d’identité, ils ne choisiront pas de travailler pour une organisation qui n’est pas prospère ou qui n’est pas leader dans son secteur. Cela a des implications importantes pour le recrutement : si vous voulez attirer les talents les plus brillants, les candidats doivent percevoir une trajectoire de réussite tant au sein de votre organisation que chez ses collaborateurs.

Pour favoriser la réussite, il faut faire preuve de rigueur en supprimant les obstacles à l'excellence, permettre aux employés d'innover malgré les échecs et les encourager à donner le meilleur d'eux-mêmes, au-delà de ce que leur CV laisse supposer.

Les employés doivent savoir à quoi ressemble la réussite, comprendre comment y parvenir, disposer des outils nécessaires pour y parvenir et avoir le sentiment que leurs performances font l'objet d'un accompagnement actif, d'un soutien et d'une évaluation équitable. En d'autres termes, les employés doivent voir la réussite se concrétiser, être en mesure de la réaliser par eux-mêmes et sentir que l'organisation célèbre et met en avant leurs réussites lorsqu'elles se produisent.

PERSPECTIVES
: encore de belles perspectives

Notre étude a révélé que seuls 54 % des employés avaient le sentiment d'avoir accompli quelque chose qu'ils jugeaient important au travail au cours des 30 derniers jours. On observe une différence entre les cadres et les employés : 65 % des cadres déclarent avoir le sentiment d'avoir réussi au travail, tandis que seuls 45 % des employés opérationnels ont déclaré avoir le sentiment d'avoir réussi sur le plan personnel.

Le sentiment de réussite varie en fonction du niveau hiérarchique :

65 % des dirigeants ont le sentiment d'avoir réussi

45 % des personnes ont le sentiment d'avoir réussi

Nos recherches ont montré que les employés ont le sentiment de réussir lorsqu'ils :

1. Disposer des outils dont ils ont besoin
2. Bénéficier d'évaluations de performance équitables
3. Savoir comment aller plus loin au sein de l'organisation
4. Comprendre ce qu'est la réussite

Lorsque ces quatre éléments sont réunis, 92 % des employés déclarent avoir le sentiment de réussir. En leur absence, seuls 17 % affirment avoir ce sentiment. Cela représente une différence de 441 % !

Une différence de 441 % dans la perception de la réussite lorsque les quatre principes ci-dessus sont appliqués.

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Le fait d’être régulièrement informé de ses réalisations et de bénéficier d’évaluations fréquentes de ses performances sont deux éléments essentiels pour aider les employés à identifier et à quantifier leur réussite personnelle. Malheureusement, ces échanges ne sont ni assez fréquents ni suffisamment efficaces. Seuls 60 % des employés estiment que leurs performances sont évaluées de manière équitable au sein de leur entreprise, et plus de la moitié souhaiteraient avoir davantage de discussions avec leur responsable au sujet de leur développement. Si la plupart des employés bénéficient d'une forme d'évaluation des performances (rencontres individuelles annuelles, trimestrielles, semestrielles ou mensuelles avec un responsable), seuls 15 % ont déclaré participer aux trois. Nous avons constaté que les discussions sur les performances sont plus efficaces lorsque les trois types d'évaluation (annuelle, trimestrielle et individuelle régulière) sont mis en place. Pris isolément, aucun de ces types d'évaluation n'a montré d'impact significatif sur le sentiment de réussite d'un employé.

« Si vous êtes très performant, votre évaluation de performance n’est pas vraiment utile. Vous obtenez la meilleure note, une augmentation de 10 % et l’intégralité de votre prime. Mais pas d’analyse approfondie. On ne met pas en avant ce que vous faites bien. Il manque une discussion sur l’orientation que vous souhaitez donner à votre carrière et sur la manière dont votre responsable peut vous aider à passer au niveau supérieur. Une évaluation plus approfondie de mes performances me motive et m’aide à apprendre. »
— DIRECTEUR SENIOR DES ALLIANCES, SOCIÉTÉ FINANCIÈRE

RECOMMANDATIONS ET IMPACT
Pour permettre aux employés de réussir, il faut entretenir un dialogue permanent, leur laisser la possibilité de prendre des risques et d'essuyer des échecs, et mettre en avant les réussites à tous les niveaux de l'organisation. En d'autres termes, réussir ensemble.

1.

Donnez votre avis plus d'une fois par an.

L'évaluation annuelle n'est pas obsolète, mais elle ne devrait pas être le seul moment où les employés reçoivent un retour sur leurs performances. Associée à des entretiens individuels réguliers, à des évaluations trimestrielles et à des échanges quotidiens, la gestion des performances doit s'inscrire de manière globale et régulière dans expérience employé.

Nous avons constaté que lorsque les entreprises recouraient à deux méthodes de gestion de la performance, la perception de réussite chez les employés augmentait de 44 %. Lorsque les trois méthodes étaient utilisées, cette perception augmentait de 104 %. En revanche, lorsque les organisations n'utilisaient qu'une seule méthode de retour d'information, la perception de réussite diminuait.

De nombreux managers planifient des entretiens individuels avec leurs subordonnés directs, mais ils les oublient souvent, les annulent ou s’y présentent sans être préparés. Ces entretiens individuels constituent un élément essentiel de la gestion de la performance, car ils s’inscrivent dans la continuité. L’employé n’a pas besoin d’attendre le trimestre suivant ou la fin de l’année. Il reçoit un retour immédiat sur ses performances : ses réussites, les points à améliorer et sa position aux yeux de son manager et de l’organisation. Les entretiens individuels permettent également aux dirigeants de fixer des objectifs, d'élaborer des plans de coaching pour les employés qui en ont besoin, de faire le point sur des projets spécifiques et de déterminer si un employé rencontre une difficulté qui affecte son expérience. Ils offrent l'occasion de tisser des liens avec les employés de manière régulière, tout au long de l'année, et permettent au dirigeant de prendre le temps de reconnaître et d'apprécier en temps opportun tout travail remarquable accompli. Les entretiens individuels constituent le moment idéal pour ancrer les employés dans vision, la réussite et l’organisation.

Tout comme les projets spéciaux, la gestion continue de la performance a un impact sur les six facteurs d'attraction des talents. Les entretiens individuels réguliers avec les responsables et les évaluations formelles continues permettent d'aligner le travail des employés sur la vision de l'organisation. Ils offrent aux responsables l'occasion d'évoquer les possibilités de développement et d'évolution, d'expliquer ce que signifie la réussite et de témoigner leur reconnaissance pour un travail bien fait. Ils constituent également des moments privilégiés permettant aux responsables de contribuer au bien-être général des employés et de renforcer la relation entre responsables et employés.

« Il y a des responsables qui ne cessent de reporter les rendez-vous — et on se sent un peu inutile ou sous-estimée quand on a vu son entretien de suivi ou son entretien individuel annulé trois fois. »
— PARTICIPANTE À UN GROUPE DE DISCUSSION DE FEMMES, AUSTRALIE

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2.

Laisser la place à l'échec sans risque

Toute réflexion sur la réussite doit également inclure une réflexion sur l'échec. Les entreprises qui permettent à leurs employés d'échouer, puis qui reconnaissent cet échec et en tirent des leçons, sont celles qui stimulent l'innovation et la croissance. Si les gens ont peur d'échouer, ils seront peu enclins à prendre des risques ou à s'attaquer à des projets d'envergure susceptibles de transformer l'organisation. Lorsque l'échec est accepté comme faisant partie intégrante du processus d'innovation, on observe une augmentation de 60 % du travail de qualité et de 166 % de l'innovation. Lorsque les employés ont le sentiment que leur entreprise encourage la créativité et l'innovation, 78 % d'entre eux s'engagent à rester chez cet employeur.¹

La clé d'un échec constructif réside dans le fait d'échouer, d'apprendre et d'évoluer ensemble. En relevant un défi aux côtés de leurs collègues, les employés ont le sentiment de partager vision de saisir une opportunité. Même s'ils ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs, ils auront tout donné pour accomplir quelque chose de grand ensemble, ce qui forge des liens plus solides que n'importe quelle activité de cohésion d'équipe.

Un environnement tolérant à l'échec est essentiel pour garantir la réussite. Cependant, des mesures de protection doivent également être mises en place pour préserver la valeur existante. En d'autres termes, l'échec ne doit pas servir de prétexte pour justifier des performances insuffisantes. Au contraire, les environnements tolérants à l'échec doivent viser à soutenir les échecs qui surviennent lorsque les employés prennent des risques calculés et repoussent leurs limites afin de trouver des solutions innovantes.

La possibilité d'échouer a un impact positif sur l'expérience professionnelle des employés. On observe des différences notables en matière de satisfaction et d'engagement lorsque l'innovation – même si elle implique un échec – est encouragée.

Lorsque l'échec est considéré comme faisant partie intégrante du processus d'innovation, on constate :

60 % de travail de qualité en plus

Les employés ont 166 % plus de chances de considérer que leur travail représente des innovations significatives par rapport à la norme

augmentation de 37 % de la productivité par employé

Une augmentation de 133 % de la probabilité que le chiffre d'affaires de l'entreprise ait augmenté

3.

Faites connaître vos succès.

Le niveau de réussite le plus significatif repose sur chaque collaborateur, sur l'excellent travail qu'il accomplit et sur celui dont il est témoin chez ses collègues. En partageant les réussites et les victoires des collaborateurs lors de réunions générales, dans les communications internes, lors des réunions d'équipe et par le biais de la reconnaissance sociale, vous faites connaître les réalisations de vos équipes.

Nos recherches montrent que lorsque les réussites sont relayées à l'échelle de l'organisation, le sentiment que l'organisation est performante augmente de 44 %, le sentiment d'appréciation progresse de 57 % et les employés sont 82 % plus susceptibles de bien comprendre ce que signifie la réussite au sein de leur organisation. En partageant ces réussites à l'échelle de l'organisation, les autres employés peuvent voir quels comportements ou quelles actions sont nécessaires pour atteindre ce même niveau de réussite. Ils sont inspirés et motivés par le travail accompli par leurs collègues. La reconnaissance publique aide également chaque employé à tisser des liens avec ses pairs, tant au sein de son équipe immédiate qu'au niveau interfonctionnel.

Veillez à partager les réussites et à exprimer votre reconnaissance de la bonne manière. Soyez précis et expliquez en quoi l’employé a contribué à cette réussite. Reliez les réalisations particulières de l’employé à vision de votre organisation vision à ses priorités. Agissez au bon moment et soyez toujours sincère. Nos recherches antérieures sur la reconnaissance montrent que le fait de saluer les réussites stimule l’innovation, la productivité et la performance. Cela crée également un sentiment d’opportunité et de visibilité, renforce le moral et accroît la fierté envers l’organisation.²

4.

Sortez des sentiers battus.

Comme indiqué dans notre chapitre consacré aux opportunités, les projets spéciaux permettent aux employés de relever de nouveaux défis et de s'épanouir dans des domaines qui sortent du cadre de leurs fonctions habituelles. Nos recherches ont montré que lorsqu'un employé participe à un projet spécial et y excelle, il :

78 % plus enclins à penser que leur emploi les prépare à leur future carrière

ont 70 % plus de chances de penser qu'ils ont la liberté d'essayer de nouvelles choses

ont 34 % plus de chances de penser qu'ils ont la possibilité de donner le meilleur d'eux-mêmes

ont 20 % plus de chances d'éprouver un sentiment accru de réussite

CONCLUSION
Le succès crée des liens

Les gens veulent apporter une valeur ajoutée. Ils veulent faire la différence. Ils veulent faire partie d'une équipe gagnante. Ils veulent faire du bon travail.

Un travail remarquable, c'est créer une différence qui plaît aux gens^.³ Il s'agit de se poser la bonne question : qu'est-ce qui plairait aux gens ? Ceux qui accomplissent un travail remarquable visualisent comment leur travail sera utilisé par l'utilisateur final. Ils échangent avec des personnes en dehors de leur cercle habituel pour trouver de nouvelles idées. Ils innovent et proposent quelque chose de nouveau qui a un impact.

Pour exceller dans son travail, on a naturellement besoin de liens. Avec son travail. Avec ses clients. Avec ses collègues. Et avec une vision motivante. Lorsque les entreprises cultivent une culture de la réussite de la bonne manière, les employés sont encouragés à donner le meilleur d’eux-mêmes et à vivre des victoires tant personnelles que collectives. Ils se sentent plus proches les uns des autres et de l’entreprise. Ils éprouvent un sentiment d’accomplissement partagé et souhaitent rester.

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RÉUSSITE — POINTS CLÉS

Fournir les outils nécessaires à la réussite.

Veillez à ce que les évaluations de performance soient équitables et fréquentes.

Aidez vos collaborateurs à savoir comment atteindre leurs objectifs.

Expliquez à vos employés ce qu'est la réussite.

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