Connexion

POINT DE VUE

Nous avons tous eu de bonnes raisons — et peu d’autres options — de garder nos distances les uns par rapport aux autres au cours des 18 derniers mois. Mais cette séparation a eu un lourd tribut. Si l’on tient compte de la fragmentation sociale et de l’affaiblissement progressif du sentiment d’appartenance à une communauté dans notre quotidien, il est remarquable que nous ayons évité une multitude de catastrophes. Malgré tous les efforts des organisations, les réunions virtuelles n’ont pas pu égaler le nombre de liens tissés au bureau. Elles n’ont pas non plus été aussi efficaces que les interactions en personne. Aujourd’hui, alors que de nouveaux lieux de travail prennent forme, les liens doivent être une priorité partout où cela est possible. Les organisations qui rétablissent les liens avec leurs collaborateurs et entre eux créeront des cultures où l’excellence au travail sera le résultat naturel.

INTRODUCTION

Le besoin humain de créer des liens — troisième niveau de la hiérarchie des besoins de Maslow — n’est ni acquis ni garanti. Il n’y a pas si longtemps, les gens trouvaient des liens significatifs au travail et ailleurs dans la société, mais plusieurs facteurs actuels se sont combinés pour créer et amplifier un sentiment d’isolement :

• La Covid-19 et la distanciation sociale, qui séparent physiquement les gens de leur famille élargie, de leurs amis, de leur lieu de travail, de leurs lieux de culte et de leurs communautés de soutien
• Les tensions raciales, notamment les émeutes, le mouvement Black Lives Matter et les procès impliquant des policiers
• Une polarisation politique qui se traduit par des points de vue incompatibles et inflexibles, ainsi que par des tensions, notamment des conflits autour des masques, des vaccins, des théories du complot et des droits civiques

Sur le plan organisationnel, le télétravail a estompé les frontières entre vie professionnelle et vie privée ; il a éloigné les employés de leur entreprise, de leurs dirigeants et de leurs collègues ; et il a modifié la perception du lieu de travail. Conjugué à une incertitude sans précédent, à une croissance au point mort, à des coupes budgétaires et à des licenciements, le sentiment de détachement vis-à-vis de la communauté, du lieu de travail et des autres n’a fait que s’accentuer.

Cette fragmentation sociale — c'est-à-dire la séparation de personnes ou de groupes au sein d'un ensemble plus large en fonction d'idéaux, de valeurs, vision ou d'objectifs — survient souvent en l'absence de lien avec l'ensemble. La fragmentation peut avoir un impact considérable sur la culture d'une organisation, où les individus ou les équipes se sentent isolés, privés de soutien, voire exclus des autres groupes ou de l'organisation elle-même. Cela peut alors entraîner une moindre cohésion — voire davantage de désunion — parmi les personnes et les équipes qui travaillent à la réalisation d'objectifs communs.

Nos recherches révèlent que 45 % des employés déclarent que le nombre de personnes avec lesquelles ils interagissent régulièrement au travail a considérablement diminué au cours de l'année écoulée, et 57 % affirment participer à moins d'activités sociales. De plus, un employé sur trois se sent déconnecté de son supérieur hiérarchique, ce qui accentue son isolement et sa solitude.

Des liens solides contribuent à prévenir la fragmentation sociale, à renforcer la culture d'entreprise et, au final, à améliorer les résultats commerciaux. Des études montrent que les employés qui nouent délibérément des liens sociaux au travail sont plus performants. Une étude portant sur des ingénieurs a révélé que ceux qui tissaient des liens avec leurs pairs et aidaient leurs collègues dans le cadre de projets instauraient un climat de confiance et de respect au sein de l'équipe et étaient également plus productifs.¹ Une autre étude a conclu que dans les organisations où 60 % des employés avaient un meilleur ami au travail (la moyenne actuelle est de 20 %), on observait 36 % d'incidents de sécurité en moins et des bénéfices supérieurs de 12 %.²

Ces avantages sont possibles même lorsque les équipes travaillent à distance. Dans les environnements de travail hybrides, les employés ne se trouvent pas toujours au bureau en même temps, mais ils disposent généralement d’une flexibilité suffisante pour nouer et entretenir des interactions sociales et des liens significatifs. Tout ce dont ils ont besoin, ce sont les bons outils et quelques occasions propices.

« Les liens les plus solides sont ceux qui sont invisibles. »
—FRIEDRICH NIETZSCHE, PHILOSOPHE

TYPES ET CONSÉQUENCES DES LIENS SOCIAUX

Les liens sociaux ne se limitent pas au fait que les membres d'une équipe déjeunent ensemble ou se retrouvent après le travail (même si cela peut constituer des effets secondaires positifs). Il s'agit d'un sentiment de cohésion, d'un sentiment d'appartenance à un groupe plus large, et de l'entretien de relations solides. Et leur impact va bien au-delà du simple bonheur.

Pourtant, malgré des efforts considérables, les organisations n'ont pas su créer suffisamment d'occasions de créer des liens, ni avant ni pendant la pandémie.

Sans les occasions ni les outils nécessaires pour tisser des liens significatifs entre eux, la collaboration, le bien-être et les performances professionnelles s'en trouvent affectés, et le risque d'épuisement professionnel augmente. Cependant, ces liens ne doivent pas se limiter aux collègues et aux équipes. Pour rapprocher des groupes socialement fragmentés, les organisations doivent favoriser les liens entre les employés et leurs dirigeants, ainsi qu'avec l'organisation elle-même.

Figure 8. LES TROIS PRIORITÉS EN MATIÈRE DE RECONNEXION
Les employés devraient se concentrer sur trois types de liens sociaux.

« Nous sommes des êtres humains, et nous avons besoin de contacts humains. Certains en ont davantage besoin, d’autres moins, mais nous en avons tous besoin. »
—ANNIE MCKEE, FONDATRICE DU TELEOS LEADERSHIP INSTITUTE

INTÉGRATION À L'ÉQUIPE

Les employés tissent des liens solides au sein de leur équipe lorsqu’ils accordent de l’importance à leurs relations et passent du temps ensemble. Les liens entre collègues, en particulier ceux qui transcendent les frontières entre services, sont essentiels pour réduire le risque que les employés subissent une fragmentation sociale au travail. Les équipes soudées comptent des membres qui partagent la même vision leur travail et qui se mettent en quatre pour s’entraider et réussir. Elles savent également reconnaître le travail remarquable de chacun, partager leurs succès et montrer qu’elles se soucient les unes des autres.

Cependant, les collègues dont les relations sont inférieures à la moyenne font état d’une expérience employé radicalement différente. Ces employés sont plus susceptibles de se sentir déconnectés de la vision leur travail et de souffrir d’un épuisement professionnel allant de léger à grave. Ils obtiennent également des scores plus faibles en matière d’engagement, ainsi que pour les six « Talent Magnets » (ces éléments essentiels de la culture d’entreprise qui incitent les employés à rejoindre une organisation et à y rester) :

De plus, les employés sont trois fois plus susceptibles de quitter l'entreprise dans les trois ans s'ils ne se sentent pas intégrés à leur équipe. Par conséquent, créer et entretenir des liens solides entre les membres de l'équipe devrait être une priorité pour les dirigeants afin de garantir la meilleure expérience employé possible, de réduire le risque de fragmentation et de minimiser les risques pour l'entreprise.

LIENS AVEC LES DIRIGEANTS

La fragmentation sociale se produit également lorsque les employés se sentent déconnectés de leurs dirigeants. Ceux qui tissent des liens solides font davantage confiance à leurs dirigeants et ont le sentiment sincère que ces derniers se soucient d’eux en tant que personnes. Ils sont également 11 fois plus susceptibles de rester dans leur entreprise pendant au moins un an supplémentaire et 3 fois plus susceptibles d’y rester trois ans de plus. De plus, les employés qui se sentent proches de leurs dirigeants sont plus susceptibles d'attribuer des notes plus élevées à tous les facteurs d'attraction des talents (vision, opportunités, réussite, reconnaissance, bien-être et leadership).

Les dirigeants modernes établissent naturellement un lien avec leurs employés, car ils jouent un rôle de mentor, les accompagnent et défendent leur développement et leur évolution de carrière, plutôt que de se contenter de contrôler l'accès aux ressources ou de pratiquer une microgestion. Ils ont tendance à considérer leurs employés comme des individus, à comprendre les défis auxquels ils sont confrontés et à constituer des équipes inclusives au sein desquelles les membres tissent des liens solides qui atténuent le sentiment d'isolement et réduisent les risques de fragmentation. Ils savent également reconnaître de manière proactive les réalisations de leurs employés et partager les succès de leur équipe avec les autres. Les employés qui travaillent sous la direction de leaders modernes ont 22 fois plus de chances de ressentir un lien fort avec leur dirigeant.

‍

{{report_insert_1}}

« Je définis le lien comme l’énergie qui existe entre les gens lorsqu’ils se sentent vus, écoutés et valorisés ; lorsqu’ils peuvent donner et recevoir sans être jugés ; et lorsqu’ils puisent réconfort et force dans cette relation. »
—BRÉNE BROWN, AUTEURE ET CONFÉRENCIÈRE

LIEN AVEC L'ORGANISATION

Les organisations caractérisées par une forte fragmentation sociale ont du mal à attirer, à mobiliser et à fidéliser leurs employés. Une culture d'entreprise épanouissante, qui aide les employés à s'épanouir, repose sur un sentiment d'appartenance. Ce sentiment naît lorsque les employés sont fiers de travailler au sein de l'organisation et motivés à contribuer à sa réussite. Ils éprouvent également un sentiment d'appartenance et sont convaincus que l'organisation leur offre des opportunités de réussite personnelle.

Nos études montrent que lorsque les employés se sentent moins attachés à leur lieu de travail, à la culture d'entreprise et à vision, les chances de voir un travail de qualité sont réduites de 90 %, le risque d'épuisement professionnel est multiplié par 11 et la probabilité que les employés quittent l'entreprise dans les trois ans est multipliée par 6.

Établir des liens solides avec les équipes, les dirigeants et l'entreprise peut responsabiliser les employés et leur donner le sentiment de participer activement à la réussite de l'entreprise. Lorsque les employés se sentent liés à ces trois entités, ils sont 11 fois plus susceptibles de rester dans leur entreprise pendant trois ans supplémentaires, et tant les employés que leur entreprise ont plus de chances de prospérer :

RECOMMANDATIONS

Pour favoriser de véritables liens sociaux au travail et éviter les effets néfastes de la fragmentation, les dirigeants doivent veiller à ce que les employés aient une vision leur travail, qu’ils s’y identifient et qu’ils soient régulièrement valorisés — deux caractéristiques essentielles du leadership moderne.

1. Renforcer et approfondir les liens au sein de l'équipe

Offrez des occasions de créer des liens sociaux pendant les heures de travail normales. Prendre un verre après le travail peut être agréable, mais certains employés ne sont peut-être pas disponibles ou ne se sentent pas à l'aise, ce qui pourrait accentuer la fragmentation et rendre la création de liens encore plus difficile.

Organisez des événements d'entreprise destinés à renforcer l'esprit d'équipe, y compris au sein d'équipes interfonctionnelles, afin de prévenir ou de réduire les risques de fragmentation. Lorsque les employés apprennent à se connaître personnellement, la probabilité qu'ils développent un lien plus fort que la moyenne avec leurs collègues est multipliée par 42.

{{report_insert_2}}

La reconnaissance entre collègues renforce également les liens au sein de l'équipe. Un exemple concret : lorsque les équipes célèbrent les anniversaires et anniversairesneté, les chances de voir se développer des liens plus forts que la moyenne entre les membres de l'équipe sont multipliées par 11. De même, lorsque la reconnaissance d'un excellent travail et d'efforts supplémentaires fait partie intégrante de la culture quotidienne, ces chances sont multipliées par 15.

Enfin, concentrez-vous sur la création d'une culture inclusive. Lorsque les employés peuvent être eux-mêmes au travail, ils ont beaucoup plus de chances (20 fois plus) de se sentir plus liés à leur équipe que la moyenne. Et lorsque les nouvelles recrues se sentent soutenues et intégrées dès le premier jour, leurs chances sont 12 fois plus élevées.

On ne saurait trop insister sur l'importance d'un leadership moderne. Les employés de toutes les générations apprécient particulièrement les dirigeants qui font preuve de clarté et d'ouverture quant à leurs processus et leurs décisions. Afin de mobiliser pleinement et d'inspirer leurs employés, les organisations doivent mettre en pratique un leadership moderne, quel que soit l'âge de leurs dirigeants.

2. Renforcer les liens entre les personnes et leurs dirigeants

Plus les dirigeants connaissent leurs collaborateurs, plus le lien qui les unit peut être fort. Encouragez donc les responsables à apprendre à connaître leurs employés en tant qu'individus. Voici quelques méthodes qui ont fait leurs preuves :

Organisez régulièrement des entretiens individuels. Même s’ils se déroulent en ligne, ces entretiens fréquents aident les responsables à mieux comprendre les projets sur lesquels travaillent leurs collaborateurs et ce qu’ils ressentent ; ils offrent en outre l’occasion de les valoriser, de les accompagner et de renforcer les liens. Ces entretiens permettent également d’identifier les risques potentiels de fragmentation. Par exemple, lorsque les collaborateurs ont le sentiment que leurs responsables leur consacrent du temps, ils sont sept fois plus susceptibles d’entretenir une relation plus étroite que la moyenne avec leur responsable.

Exprimez votre reconnaissance. Une reconnaissance constante montre que les dirigeants voient et apprécient la nature et la manière dont leurs employés contribuent, et faire de la reconnaissance une priorité exige d’eux qu’ils y accordent davantage d’attention. Qu'il s'agisse de reconnaître un effort supplémentaire, une réussite exceptionnelle ou simplement de dire merci, le fait de montrer sa gratitude renforce le lien entre les employés et les dirigeants à tous les niveaux. Lorsque la reconnaissance fait partie intégrante de la culture d'entreprise et que les dirigeants l'utilisent de manière formelle (par exemple, lors anniversaires de service, pour saluer les efforts quotidiens ou dans le cadre de programmes récompensant les initiatives exceptionnelles), les chances d'avoir une relation plus forte que la moyenne avec ces dirigeants sont multipliées par 25.

Développez des compétences de leadership modernes. Le leadership moderne favorise les liens avec les employés et réduit la fragmentation, car il est plus inclusif et tient compte des identités intersectionnelles des employés. Les dirigeants modernes ont quatre fois plus de chances d'établir un lien très fort avec leurs collaborateurs.

{{report_insert_3}}

{{report_insert_4}}

3. Rapprocher les personnes de l'organisation

La meilleure façon d'établir ce type de lien est de rassembler les employés autour de ce qu'ils ont en commun. Les organisations réduisent la fragmentation sociale lorsqu'elles communiquent régulièrement un objectif collectif et aident les employés à comprendre en quoi leur travail contribue à sa réalisation. Célébrer les étapes importantes et les réussites de l'entreprise, relier le travail des employés à la vision de l'organisation et leur donner le sentiment d'être partie prenante du succès de l'entreprise créent des liens solides entre les personnes. Les employés qui adhèrent à vision 20 fois plus susceptibles d'avoir un attachement profond à leur organisation.

De plus, célébrez ensemble les réussites. Qu'il s'agisse du 20e anniversaire de l'entreprise, d'un objectif commercial ambitieux ou du lancement d'un nouveau produit, montrez à vos collaborateurs en quoi leur contribution a permis d'y parvenir.

Soyez clair et expliquez en quoi le travail de chaque employé contribue à vision de votre organisation vision pourquoi ce qu’il accomplit est important. Donnez-leur les moyens de prendre des décisions et de jouer un rôle clé dans l’avenir de l’entreprise. Lorsque les employés ont le sentiment d’être un élément essentiel du succès de l’organisation et d’accomplir un travail important, ils se sentent davantage impliqués et sont moins susceptibles de se sentir mis à l’écart.

CONNEXION — POINTS CLÉS

Le sentiment d'isolement et la fragmentation sociale menacent les équipes et la culture d'entreprise.

Pour s'épanouir au travail, les employés doivent se sentir en phase avec leur équipe, leur responsable et leur entreprise.

Les organisations devraient s'efforcer de créer des occasions de rencontre, tant en présentiel qu'à distance.

La reconnaissance, le leadership moderne et vision un rôle déterminant dans le renforcement des liens sociaux et la prévention de la fragmentation sociale.

‍