Un nouveau regard sur l'engagement

Comment votre entreprise définit-elle l'engagement des employés ? S'agit-il de motivation personnelle ? D'un effort volontaire ? D'une forme d'enthousiasme ? Depuis plus de deux décennies, les entreprises s'efforcent d'améliorer cet indicateur vague, qui regorge de significations contradictoires (et sans grand résultat). En réalité, l'engagement — quelle que soit la définition retenue — n'est pas un indicateur fiable des performances futures, que ce soit au niveau individuel ou de l'entreprise. Il est également étroitement lié à la disposition de l'employé, ce qui le rend encore plus complexe et moins utile. Comme le montrent nos dernières recherches, le rendement au travail est un indicateur plus fiable que le sentiment des employés, et son amélioration génère des résultats bien supérieurs au niveau individuel, de l'équipe et de l'organisation.

INTRODUCTION

L'engagement des employés est-il toujours un indicateur pertinent ? Pire encore, l'a-t-il jamais été ?

Malgré les milliards de dollars que les entreprises ont investis pour « stimuler » l’engagement, les meilleures évaluations de ce concept fondamental n’ont pas fait état d’une amélioration notable. Au cours des 18 dernières années, l’engagement (tel que mesuré par Gallup) est passé de 26 % à 34 %, soit une progression moyenne de moins d’un demi-point par an.¹ Les entreprises ne devraient-elles pas avoir davantage à montrer pour tout le temps et les ressources consacrés à l’amélioration de cet indicateur ?

Le scepticisme grandit quant à l'utilité de mesurer l'engagement. Bien que cela permette d'évaluer la perception des employés, cela ne permet pas de mettre en évidence les liens de causalité ni de prédire avec précision les performances professionnelles.²

Il est temps que les entreprises se demandent si le suivi de l'engagement est le moyen le plus efficace d'améliorer leurs résultats. Nos données indiquent qu'il existe un facteur et un indicateur de réussite bien plus pertinent : il s'agit de l'excellence dans le travail.

L'ENGAGEMENT N'EST PAS UN INDICATEUR DU TRAVAIL RÉEL

Demandez à quatre personnes différentes au sein d’une même organisation ce que signifie « l’engagement » et vous obtiendrez probablement quatre réponses différentes. Dans notre dernière étude, les cadres supérieurs le définissent comme une mesure de l’effort volontaire. Certains responsables des ressources humaines se sont montrés presque cyniques, l’un d’entre eux le qualifiant d’« indicateur clé de performance (KPI) de l’effort des employés qui intéresse les cadres supérieurs ». Les responsables des équipes estimaient quant à eux que l’engagement reflétait l’importance que les employés accordaient à leur travail. Enfin, les employés ont déclaré qu’il s’agissait de la manière dont le travail était effectué.

« L'engagement des employés, c'est le lien qu'ils tissent avec leur travail. Les employés très engagés ne font pas leur travail simplement parce qu'ils sont rémunérés, mais parce qu'ils ont à cœur de bien faire leur travail. »
— RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES, PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION‍

‍

{{report_insert_1}}

‍

Même les experts en engagement ont des points de vue divergents. Gallup définit l'engagement comme « le fait d'être impliqué, enthousiaste et dévoué à son travail et à son lieu de travail^»⁴, tandis que Willis Towers Watson le décrit comme « l'attachement des employés à l'entreprise et leur volonté de fournir un effort supplémentaire^»⁵.

Presque tout le monde s'accorde à dire que l'engagement est un indicateur de facteurs intangibles tels que la motivation, le dévouement et l'énergie. Mais il ne mesure pas le travail concret qui découle de ces sentiments. C'est le travail lui-même — sa qualité, sa quantité, son efficacité — qui compte. Être engagé ne signifie pas pour autant qu'un employé transforme ses sentiments positifs ou son énergie en un travail de grande qualité.

Et, s'il n'existe pas de définition universellement acceptée de l'engagement, comment peut-on l'améliorer ?

UN MEILLEUR MOYEN POUR ATTEINDRE LE MÊME BUT

Les organisations devraient s'attacher davantage à favoriser et à réaliser un travail de qualité plutôt qu'à renforcer l'engagement, car un travail de qualité se traduit directement par de meilleurs résultats commerciaux et fournit aux organisations des stratégies d'amélioration plus concrètes.

Des recherches antérieures menées par l'Institut O.C. Tanner ont mis en évidence cinq comportements caractéristiques des employés qui fournissent systématiquement un excellent travail :⁶

Figure 3. LES CINQ COMPÉTENCES ASSOCIÉES À L'EXCELLENCE PROFESSIONNELLE
Les employés qui font systématiquement preuve d'excellence professionnelle adoptent ces comportements.

1. Posez la bonne question

Un travail remarquable commence lorsque les gens se demandent comment ils peuvent faire la différence (ou s’il existe quelque chose de nouveau qui plairait au monde) et qu’ils se concentrent ensuite sur ceux à qui leur travail est destiné, qu’il s’agisse de clients, de collègues ou de dirigeants. Ils réfléchissent aux améliorations possibles en gardant à l’esprit les bénéficiaires. Par exemple, comment rendre une tâche, un processus ou un produit plus simple, plus rapide, plus sûr ou meilleur ? Les employés qui maîtrisent cette compétence s’attaquent à un problème spécifique, réfléchissent à ce qu’ils savent bien faire et imaginent ce que les autres pourraient apprécier si tout était possible.

2. Allez voir

Les employés qui excellent dans leur travail observent et analysent la situation sous différents angles afin de découvrir de nouvelles possibilités. Ils examinent ce qui se fait actuellement, la façon dont les gens le vivent, puis imaginent comment cela pourrait être amélioré. Ils évaluent le processus, consultent d’autres disciplines et étudient les détails et les tendances. Qu'il s'agisse de rendre visite à un client, de se tenir à côté d'une chaîne de montage ou d'observer les utilisateurs interagir avec un produit, ils ont une meilleure idée de ce qui manque et de l'avenir qu'ils peuvent créer, car ils le voient de leurs propres yeux.

3. Parlez à quelqu'un de votre entourage

L'excellence au travail s'améliore lorsque les gens échangent avec des personnes avec lesquelles ils n'auraient pas l'habitude d'interagir et génèrent des idées auxquelles ils n'auraient pas pensé autrement. Les employés qui fournissent constamment un travail de qualité invitent les autres à se joindre à eux et élargissent leur cercle de contacts en nouant des relations avec des personnes au-delà de leur cercle habituel. Ils recueillent des informations et des perspectives à chaque conversation, qu'il s'agisse d'experts en la matière ou de personnes ayant des points de vue divergents. Et ils notent toutes les bonnes idées qui surgissent.

4. Améliorer la composition

Ceux qui excellent dans leur travail n'apportent pas d'améliorations au hasard. Ils réfléchissent avant d'agir. Ils réfléchissent, planifient et peaufinent les changements qu'ils apportent, en ajoutant souvent des améliorations et en supprimant les éléments qui ne fonctionnent pas ou qui n'apportent pas de valeur ajoutée. Ils recherchent les liens entre les idées, vérifient régulièrement la cohérence de l'ensemble et observent les signes d'une combinaison réussie se mettre progressivement en place.

5. Faites la différence

Les meilleurs collaborateurs sont résolument tournés vers les résultats positifs. Ils persévèrent jusqu’à ce qu’ils obtiennent des résultats. Si leur travail n’est pas apprécié dès le départ, ils en analysent les raisons et réessaient. Ils considèrent l’échec comme une expérience et un moyen de progresser, jusqu’à ce que leurs réalisations inspirent les autres. Ceux qui font la différence possèdent la ténacité et la résilience nécessaires pour continuer à travailler jusqu’à ce qu’ils aient la certitude d’avoir accompli quelque chose d’exceptionnel.

« Faire du bon travail, c’est s’investir corps et âme dans ce que l’on fait. Ce n’est pas seulement faire ce qu’on vous demande, mais aussi y apporter sa touche personnelle ; faire un petit effort supplémentaire ; être fier de son travail. »
— EMPLOYÉ, TRANSCRIPTION D'UN ENTRETIEN SUR L'EXCELLENCE AU TRAVAIL

Ces comportements et pratiques qui sont à l'origine d'un travail de qualité sont plus précis et plus faciles à définir, à mesurer et à enseigner que l'engagement des employés. Ils sont également plus fiables et permettent de mieux prédire la réussite de l'entreprise que l'engagement, car ils ont une incidence directe sur les résultats commerciaux.

Lorsque les organisations décident de mettre l'accent sur l'excellence au travail, il peut être utile d'adopter une approche différenciée en fonction des types de personnalité des employés. Chaque type d'employé a des besoins, des points forts et des points faibles qui lui sont propres, et chacun manifeste différemment les comportements liés à l'excellence au travail.

PROFILS DES EMPLOYÉS : FORCES, FAIBLESSES ET PROBABILITÉS

Les employés présentent une grande diversité à bien des égards, mais nos recherches montrent qu’ils ont tendance à se répartir en cinq grandes catégories qui peuvent nous aider à mieux les comprendre dans le cadre d’un travail épanouissant :

Chacun de ces profils d'employés présente une probabilité différente d'être engagé, ainsi qu'une probabilité différente de fournir un excellent travail. Les « Bâtisseurs » et les « Sociables » sont ceux qui ont le plus de chances de fournir un excellent travail, tandis que les « Bâclards » sont ceux qui en ont le moins. Les « Performants » ont une probabilité relativement élevée d'être engagés, mais pas de fournir un excellent travail.

En résumé : un engagement élevé n’est pas synonyme d’excellence professionnelle, et l’engagement n’est pas un indicateur fiable pour mesurer ou prédire la performance. Les enquêtes d’engagement traditionnelles peuvent certes prendre en compte et évaluer les différentes personnalités des employés, mais elles ne reflètent pas le véritable effort volontaire de l’ensemble du personnel.

Nous avons ensuite examiné la propension de chaque groupe à adopter les cinq comportements associés à l’excellence professionnelle. Les « Achievers » travaillent dur, mais ne cherchent pas forcément à apporter des améliorations. Pour les « Taskers », poser la bonne question et aller vérifier sur place représentait un défi. Malgré leur capacité à avoir une vue d'ensemble, les « Bâtisseurs » étaient moins enclins à communiquer avec leur cercle extérieur. Les « Surfeurs » ont obtenu des scores plus faibles pour tous les comportements, tandis que les « Socialisateurs » ont naturellement démontré la plupart de ces comportements.

Analyses celles-ci font de l'excellence au travail un indicateur plus pratique que l'engagement. Comprendre comment les employés travaillent permet aux organisations d'adapter leurs stratégies pour maximiser les performances des employés. Par exemple, si nous aidons les « Réalisateurs » à diversifier leur travail, on observe une augmentation de 133 % de la fréquence de l'excellence au travail visée. Si nous les aidons à faire la différence, nous constatons une augmentation de 201 %. Et si ces deux comportements s’améliorent, la fréquence de l’excellence au travail visée grimpe de 577 %.

Il est intéressant de noter que si les « Achievers », par exemple, s’améliorent dans les cinq comportements, on observe une hausse de 655 % de la fréquence de l’excellence au travail visée, ce qui n’est pas radicalement supérieur au résultat obtenu en améliorant uniquement les deux comportements ayant le plus grand impact. En d’autres termes, améliorer deux comportements spécifiques pour un groupe particulier peut donner un résultat presque identique à celui obtenu en les améliorant tous. Les organisations peuvent donc être extrêmement efficaces en ciblant des stratégies visant à obtenir un excellent travail de la part de chaque employé en fonction de son profil.

Se concentrer sur les mesures qui mènent à un excellent travail, plutôt que sur l’engagement, offre une opportunité passionnante aux employés d’accomplir un travail significatif et aux organisations d’améliorer considérablement leurs résultats commerciaux.

« L'engagement des employés repose sur le lien qu'ils entretiennent avec leur travail. Les employés très engagés ne font pas leur travail simplement parce qu'ils sont rémunérés, mais parce qu'ils ont à cœur de bien faire leur travail. »
—MINDI COX, VICE-PRÉSIDENTE SENIOR, RESSOURCES HUMAINES ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, O.C. TANNER

RECOMMANDATIONS

Au lieu d'essayer d'accroître l'engagement des employés, les entreprises devraient se concentrer sur quatre moyens concrets d'aider leurs employés à produire un travail de meilleure qualité.

1. Renforcer la culture

Le meilleur catalyseur d'un travail d'excellence est une culture d'entreprise solide qui le soutient et l'encourage. Les cultures d'entreprise qui offrent vision, des opportunités, la réussite, la reconnaissance, le bien-être et un leadership moderne augmentent les chances de voir chaque type d'employé accomplir un travail d'excellence. Les « socialisateurs », les « exécutants » et les « passifs », en particulier, sont fortement influencés par la culture d'entreprise.

Quels sont les aspects de la culture d'entreprise qui comptent le plus ? Pour les cinq profils, les opportunités et la réussite sont les facteurs qui influencent le plus la propension à fournir un travail de qualité. Pour les « Socializers », c'est la reconnaissance qui prime.

Offrez à vos employés des possibilités d'évolution et d'épanouissement professionnels, donnez-leur les moyens de réussir et montrez-leur que vous appréciez leurs efforts : ils seront alors plus enclins à donner le meilleur d'eux-mêmes.

2. Intégrer la reconnaissance

Reconnaissance des employés exprime de manière authentique et cohérente au sein de la culture d'une organisation est essentielle pour garantir un travail de qualité, en particulier pour les employés les plus motivés par les récompenses et la reconnaissance.

3. Faire preuve d'un leadership moderne

Les dirigeants modernes encadrent, accompagnent, soutiennent et valorisent leurs collaborateurs. Comme ils ont tendance à accorder davantage d’autonomie à leurs employés et à les associer à vision aux résultats de l’entreprise, ils ont un impact positif sur les collaborateurs motivés par les objectifs et dotés d’une forte motivation personnelle. Les dirigeants traditionnels ou moyens n’ont guère d’influence sur la qualité du travail accompli, et peuvent même freiner la productivité des meilleurs éléments.

{{report_insert_2}}

Les « Taskers » et les « Builders » sont moins réceptifs au leadership moderne, car les « Taskers » n'apprécient guère le retour d'information et les « Builders » ont généralement moins besoin de l'aide de leurs dirigeants. Les « Coasters », en revanche, ont 351 % de chances en plus de fournir un excellent travail lorsqu'ils bénéficient d'un leadership moderne.

4. Faites preuve d'ouverture

Une culture d'inclusion permet à tous les employés de donner le meilleur d'eux-mêmes. Great Place to Work®, référence mondiale en matière de culture d'entreprise, a constaté que les entreprises américaines présentant d'importants écarts entre les expériences des employés de différentes origines ethniques et sociales affichaient une croissance de leur chiffre d'affaires nettement inférieure à celle des entreprises où ces écarts étaient moins marqués.^⁸

L'inclusion a un impact particulièrement fort sur la fréquence des réalisations exceptionnelles chez les « Coasters » (+875 %), les « Socializers » (+284 %) et les « Taskers » (+220 %). Lorsque les employés ont le sentiment d'appartenir à l'entreprise, d'être valorisés et d'avoir un impact positif dans leur travail, ils continuent à accomplir davantage de réalisations exceptionnelles.

UN NOUVEAU REGARD SUR L'ENGAGEMENT — POINTS CLÉS À RETENIR

L'importance accordée depuis longtemps à l'engagement des employés n'a pas permis d'améliorer les résultats de l'entreprise.

L'excellence dans le travail est un indicateur plus efficace pour améliorer les performances des employés et de l'organisation.

Une approche axée sur les « grandes réalisations » en matière de performance et de résultats commerciaux est mieux adaptée aux employés et plus facile à mettre en œuvre pour les organisations.

La mise en place d'une culture solide axée sur la reconnaissance, l'inclusion et le leadership permet aux employés de réaliser un travail remarquable.

‍