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Ce que les employés veulent en 2024 : 5 tendances culturelles sur lesquelles se concentrer cette année

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Les employés se réunissent pour une réunion au bureau

Mis à jour le 

Le 4 avril 2024

4

 

Avril

 

2024

La transformation continue du milieu de travail donne aux organisations des occasions de créer des stratégies axées sur les gens qui favorisent l’engagement de la main-d’œuvre et l’épanouissement de tous les employés. Que nous réserve 2024? Poursuivez votre lecture pour découvrir les cinq tendances en matière de culture d’entreprise pour la prochaine année et les moyens de vous y préparer.

Tendance no 1 : La flexibilité en milieu de travail est là pour de bon, mais sa définition se transforme

La discussion sur la possibilité d’un retour au bureau et ses répercussions sur la productivité des employés s’est enflammée.

Près de la moitié des employés (47 %) démissionneraient ou se mettraient à la recherche d’un autre emploi si on les obligeait à retourner au bureau, et 80 % des candidats à un poste en télétravail à qui on a plutôt proposé un poste au bureau ont décliné l’offre.

Pourtant, la flexibilité ne porte plus uniquement sur le lieu de travail des employés. L’avenir de la flexibilité en milieu de travail repose sur la façon dont les employés peuvent accomplir leur travail, et bien que cela comprenne l’horaire et le lieu de travail, il est aussi question d’autonomie et de contrôle du temps passé au travail. La recherche tirée de notre Rapport mondial sur la culture 2024 a permis de dégager cinq facteurs de la flexibilité en milieu de travail qui contribuent aux sentiments d’équilibre, de confiance et de valorisation des employés au travail :

Les 5 facteurs de flexibilité en milieu de travail sont le leadership Soutien, organisation Soutien, l’autonomisation des employés, le choix du travail et la gestion du temps.

La flexibilité permet maintenant d’offrir aux employés du temps pour régler leurs affaires personnelles et se perfectionner ainsi qu’une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. Toutefois, la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois n’offrent pas les mêmes types de flexibilité (ce à quoi les employés ne s’attendent pas), les organisations peuvent prévoir une certaine forme de souplesse pour chaque rôle, p. ex., en ajustant l’horaire de travail pour tenir compte des besoins liés à la garde d’enfants, aux rendez-vous médicaux ou à la participation à un cours. Elles pourraient également laisser les employés profiter d’un environnement paisible lorsqu’ils ont besoin de se concentrer et leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Assurez-vous que tous les employés, y compris ceux de première ligne (voir la tendance no 3), puissent s’absenter du travail et ajuster leur horaire et leur charge de travail au besoin, selon leur situation particulière. Et, le cas échéant, les leaders et les membres de l’équipe devraient offrir leur soutien. Donnez de la flexibilité aux employés sur la façon dont ils peuvent accomplir leur travail et acquérir des compétences. De plus, au lieu de surveiller le temps passé au bureau ou le nombre de frappes sur le clavier, évaluez les employés en fonction de leurs résultats, de leurs objectifs et de leur rendement au travail.

Reconnaissez les leaders et les membres de l’équipe lorsqu’ils font preuve de souplesse envers les employés et servez-vous de cette reconnaissance pour rapprocher les gens et créer une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

Tendance no 2 : Les employés recherchent l’empathie – accompagnée de mesures

Face aux obligations de retour au bureau, aux mises à pied, aux grèves et à la persistance de l’épuisement professionnel postpandémique, l’empathie semble avoir été reléguée au second plan. Près de la moitié (42 %) des employés ne se sentent pas pris en charge par leur organisation, même si 87 % des organisations estiment qu’elles font preuve de suffisamment de soins.

L’empathie n’est pas un nouveau concept dans le milieu de travail postpandémique, mais les employés recherchent plus que la sympathie de leurs leaders. Ils ont besoin de mesures de soutien durables.

L’empathie concrète va au-delà de la compréhension de ce que vit un employé et de la verbalisation des préoccupations. C’est une pratique axée sur l’attention que tous les leaders peuvent adopter. Lorsque les leaders font preuve d’empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de lien et de bien-être des employés. Or, notre recherche révèle que 41 % des employés sentent que les témoignages d’empathie de leurs leaders sont exempts d’actions concrètes et significatives.

Les composantes de l’empathie pratique : se concentrer sur la personne, rechercher la compréhension, écouter pour apprendre, embrasser les perspectives, prendre des mesures de soutien et respecter les limites.

Les leaders font preuve d’empathie concrète en déterminant, en comprenant et en satisfaisant activement les besoins des employés. Offrir des ressources de travail ou de la flexibilité pour régler des affaires personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont tous des moyens auxquels les leaders peuvent faire appel pour montrer de l’empathie.

Lorsque les employés perçoivent que leur leader et leur organisation sont empathiques :

  • Ils se sentent davantage vus et valorisés (+64 %)
  • Ils se sentent plus épanouis au travail (+40 %).
  • Ils sont plus satisfaits de la culture d’entreprise (+40 %).
  • Ils veulent rester en poste plus longtemps (+3 ans).
  • Ils démontrent plus de créativité (87 %), d’efficacité (86 %) et d’innovation (85 %).
« L’empathie est un muscle; elle doit être exercée. »
— Satya Nadella, PDG, Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L’empathie est une pratique, et non une caractéristique; la modification de sa mise en pratique par les leaders peut rapporter gros. Mettez en place des mesures concrètes, des politiques, des programmes et des pratiques d’autonomisation qui permettent aux leaders de faire preuve d’empathie de manière à répondre aux besoins des employés. Formez les leaders à écouter leurs employés et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Et reconnaissez les leaders lorsqu’ils prennent des mesures de soutien.

Il importe également de fixer des limites à l’empathie des leaders. Définissez clairement où se termine la responsabilité des leaders et où les employés peuvent trouver d’autres ressources internes ou externes. Vous répondrez ainsi aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des leaders et en prévenant l’épuisement professionnel.

Tendance no 3 : Penser aux travailleurs essentiels du 80 %

Les employés du 80 % désignent les travailleurs essentiels qui disposent d’un accès limité à la technologie qui lie les employés à leur organisation. Ces employés sont également confrontés à un manque d’autonomie et d’occasions, et n’ont pas la possibilité de s’exprimer autant qu’ils le souhaiteraient. Ces travailleurs essentiels se retrouvent partout – soins de santé, fabrication, tourisme d’accueil, construction, vente au détail, etc. – et sont au cœur de nos entreprises, de nos économies et de nos collectivités.

Pourtant, leurs efforts et leurs contraintes d’accès et d’autonomisation passent souvent inaperçus, leur donnant le sentiment d’être invisibles, sous-estimés et inutiles par rapport à leurs collègues des bureaux.

Plus de90 % de toutes les grandes entreprises mondiales emploient ce type de travailleurs; pourtant, seulement 8 % d’entre elles comptent investir dans l’expérience des employés de première ligne. Cette situation donne lieu à des taux de roulement annuels atteignant 500 %, et ceux qui restent en poste se sentent souvent détachés de leur organisation.

50 % des employés de première ligne se sentent inutiles au travail

Même les employés qui disposent d’un accès à la technologie au travail ne vivent pas la même expérience que les employés de bureau sur le plan de la flexibilité, de la prise de décisions ou de l’autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. De nombreux travailleurs du 80 % sont incapables de prendre congé pour un rendez-vous médical ou un événement familial et ne sont pas reconnus au moyen des mêmes récompenses que les employés de bureau.

Pour aider les travailleurs du 80 % à se sentir vus, valorisés, autonomes et écoutés, les leaders doivent autant tenir compte des défis et des occasions sur le plan de l’accès à la technologie que celui de l’autonomisation au travail (autonomie, influence et capacité de s’exprimer). Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, leur expérience employé s’améliore considérablement :

Graphique montrant que l’accès élevé et l’activation améliorent l’expérience de 80% en ce qui concerne les sentiments d’appartenance, d’engagement, d’épanouissement et de connexion, ce qui améliore les chances que 80% des travailleurs restent avec l’organisation plus longtemps.

Ce que les organisations peuvent faire

Tenez compte de tous vos travailleurs, y compris ceux du 80 %, dans l’élaboration de vos initiatives d’expérience employé. Veillez à ce que les employés du 80 % jouissent également d’une flexibilité au travail; elle peut différer de celle des employés de bureau, mais elle doit leur permettre de s’absenter du travail pour régler des affaires personnelles et acquérir des compétences. Sollicitez leurs commentaires et faites-les participer aux décisions importantes.

Les organisations devraient avoir des outils servant aux processus de RH, au renforcement de la culture et à la reconnaissance des employés pour interpeller les employés du 80 % de façon tangible. Offrez-leur des outils hors ligne et des récompenses tangibles, et faites connaître leurs réalisations pour que tous soient témoins des contributions et de la valeur des employés du 80 %.

Tendance no 4 : L’acquisition de compétences a plus d’une dimension

Selon le World Economic Forum, les rôles qui connaissent actuellement la croissance la plus rapide sont ceux axés sur la technologie, la numérisation et la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront perturbées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié des travailleurs (6 sur 10) devront suivre de nouvelles formations, et seulement la moitié d’entre eux ont accès à des occasions de formation appropriées.

Les besoins en matière de compétences évoluent et il devrait en être de même pour nos stratégies d’acquisition de compétences.

L’acquisition de compétences permet d’offrir des occasions de croissance et de perfectionnement aux employés, de combler les écarts des organisations en période de pénurie de talents et d’aider les entreprises à anticiper les tendances émergentes, comme l’IA et les transformations sectorielles. L’acquisition de compétences permet également de montrer aux employés qu’ils sont valorisés et favorise les sentiments d’appartenance et d’inclusion.

Les employés sont neuf fois plus susceptibles de vouloir rester en poste une année de plus lorsque les leaders et les organisations soutiennent l’acquisition de compétences.
« Si vous offrez aux employés la formation et les ressources nécessaires, vous conserverez davantage d’employés. Vous seriez surpris de savoir combien de personnes veulent rester en poste lorsqu’elles constatent les investissements de l’entreprise en matière de formation et d’occasions. »
— Professionnel des finances, participant d’un groupe de discussion

Pour qu’ils soient efficaces, les efforts d’acquisition de compétences doivent être soigneusement conçus par les organisations en collaboration avec le personnel. Les employés ont besoin d’options d’acquisition de compétences variées, y compris des cours et des occasions d’apprentissage de compétences personnelles et non liées au travail. L’acquisition de compétences doit également être accessible à tous les employés, peu importe le type de poste, le niveau d’emploi ou le lieu de travail. Les organisations devraient collaborer avec leurs employés pour cibler des occasions d’acquisition de compétences significatives et leur offrir l’autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Tableau de l’impact positif sur les sentiments d’appartenance, d’inclusion et de communauté lorsque les organisations offrent divers programmes de renforcement des compétences comme le remboursement des passe-temps, des cours professionnels et des frais de scolarité.

Ce que les organisations peuvent faire

Donnez amplement le temps et l’occasion aux employés d’acquérir des compétences au travail, y compris de suivre des cours de loisirs. Veillez à encourager tous les employés à tirer profit des occasions d’acquisition de compétences et assurez-vous qu’ils sont en mesure de le faire. Sollicitez les commentaires des employés pour connaître les cours, les programmes ou les occasions les plus pertinents pour eux.

Et n’oubliez pas de souligner les efforts que déploient les employés pendant qu’ils font l’acquisition de nouvelles compétences, qu’il s’agisse d’apprendre quelque chose de nouveau, d’obtenir une certification ou de mettre en pratique leurs capacités nouvellement acquises.

Tendance no 5 : Les défis en milieu de travail requièrent plus qu’une endurance soutenue

Les définitions traditionnelles de la résilience – demander aux employés de poursuivre leurs efforts, ou de sourire et de se taire – peuvent mener directement à l’épuisement professionnel. Les organisations réellement résilientes savent que le secret de la survie ne se résume pas à faire face aux difficultés, mais à les anticiper et à s’y adapter.

La résilience adaptative n’est pas réactive; elle est proactive face aux défis. Des progrès technologiques à l’évolution des exigences des clients, en passant par les perturbations industrielles ou politiques, la capacité d’accueillir l’adversité et d’innover malgré les embuches est ce qui permet aux organisations de prospérer dans un milieu de travail dynamique.

« Notre façon de voir la résilience a changé. Autrefois, on la voyait comme le courage, le fait d’être fort, de s’en sortir. Maintenant, elle suppose une conscience et une réceptivité accrues des gens qui nous entourent. »
– Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le renforcement de la résilience adaptative de la main-d’œuvre et de l’organisation requiert trois choses :

  • Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s’ajuster ou innover pour y répondre.
  • Proactivité : Évoluer continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire au lieu de simplement réagir.
  • Persévérance : Voir les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des crises.
Les caractéristiques des employés, des dirigeants et des organisations agilement résilients, ce qui comprend l’ajustement facile de l’approche de travail, l’acceptation des défis inattendus, l’innovation et la récupération rapide des revers.

Les organisations qui créent des politiques et des pratiques pour soutenir les comportements de résilience adaptative observeront une innovation accrue, un meilleur taux de rétention et une plus grande prospérité.

Lorsque les organisations sont agilement résilientes, il y a de plus en plus de chances d’augmenter les revenus, l’innovation face aux obstacles, un fort désir de rester avec l’organisation pendant au moins un an et une culture de travail florissante.

Ce que les organisations peuvent faire

Au lieu de demander aux employés d’endurer une situation, mettez en place des politiques qui encouragent la résilience adaptative. Demandez aux leaders de transmettre ouvertement des renseignements sur les défis et les changements au sein de l’organisation, donnez aux employés plus d’autonomie et de flexibilité au travail pour les aider à surmonter ces défis, et accordez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Favorisez la collaboration à l’échelle de l’organisation et outillez les employés à revoir la façon de faire.

Reconnaissez et récompensez les employés qui font preuve de résilience adaptative et diffusez leurs récits à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés comprennent les notions d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.

Consultez d’autres tendances en matière de culture et découvrez les pratiques exemplaires pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024

La transformation continue du milieu de travail donne aux organisations des occasions de créer des stratégies axées sur les gens qui favorisent l’engagement de la main-d’œuvre et l’épanouissement de tous les employés. Que nous réserve 2024? Poursuivez votre lecture pour découvrir les cinq tendances en matière de culture d’entreprise pour la prochaine année et les moyens de vous y préparer.

Tendance no 1 : La flexibilité en milieu de travail est là pour de bon, mais sa définition se transforme

La discussion sur la possibilité d’un retour au bureau et ses répercussions sur la productivité des employés s’est enflammée.

Près de la moitié des employés (47 %) démissionneraient ou se mettraient à la recherche d’un autre emploi si on les obligeait à retourner au bureau, et 80 % des candidats à un poste en télétravail à qui on a plutôt proposé un poste au bureau ont décliné l’offre.

Pourtant, la flexibilité ne porte plus uniquement sur le lieu de travail des employés. L’avenir de la flexibilité en milieu de travail repose sur la façon dont les employés peuvent accomplir leur travail, et bien que cela comprenne l’horaire et le lieu de travail, il est aussi question d’autonomie et de contrôle du temps passé au travail. La recherche tirée de notre Rapport mondial sur la culture 2024 a permis de dégager cinq facteurs de la flexibilité en milieu de travail qui contribuent aux sentiments d’équilibre, de confiance et de valorisation des employés au travail :

Les 5 facteurs de flexibilité en milieu de travail sont le leadership Soutien, organisation Soutien, l’autonomisation des employés, le choix du travail et la gestion du temps.

La flexibilité permet maintenant d’offrir aux employés du temps pour régler leurs affaires personnelles et se perfectionner ainsi qu’une certaine autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. Toutefois, la flexibilité doit être équitable et accessible à tous les employés. Si tous les emplois n’offrent pas les mêmes types de flexibilité (ce à quoi les employés ne s’attendent pas), les organisations peuvent prévoir une certaine forme de souplesse pour chaque rôle, p. ex., en ajustant l’horaire de travail pour tenir compte des besoins liés à la garde d’enfants, aux rendez-vous médicaux ou à la participation à un cours. Elles pourraient également laisser les employés profiter d’un environnement paisible lorsqu’ils ont besoin de se concentrer et leur permettre de choisir les projets qui les intéressent.

« Tous les emplois méritent leur part de flexibilité. Elle ne peut être considérée comme une ressource limitée ou privilégiée. La véritable flexibilité unit les employeurs et les employés dans l’atteinte d’un gain mutuel en satisfaisant à la fois aux besoins de rendement et à ceux de l’équilibre travail-famille. »
—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Ce que les organisations peuvent faire

Assurez-vous que tous les employés, y compris ceux de première ligne (voir la tendance no 3), puissent s’absenter du travail et ajuster leur horaire et leur charge de travail au besoin, selon leur situation particulière. Et, le cas échéant, les leaders et les membres de l’équipe devraient offrir leur soutien. Donnez de la flexibilité aux employés sur la façon dont ils peuvent accomplir leur travail et acquérir des compétences. De plus, au lieu de surveiller le temps passé au bureau ou le nombre de frappes sur le clavier, évaluez les employés en fonction de leurs résultats, de leurs objectifs et de leur rendement au travail.

Reconnaissez les leaders et les membres de l’équipe lorsqu’ils font preuve de souplesse envers les employés et servez-vous de cette reconnaissance pour rapprocher les gens et créer une communauté lorsque les employés ne sont pas au bureau.

Tendance no 2 : Les employés recherchent l’empathie – accompagnée de mesures

Face aux obligations de retour au bureau, aux mises à pied, aux grèves et à la persistance de l’épuisement professionnel postpandémique, l’empathie semble avoir été reléguée au second plan. Près de la moitié (42 %) des employés ne se sentent pas pris en charge par leur organisation, même si 87 % des organisations estiment qu’elles font preuve de suffisamment de soins.

L’empathie n’est pas un nouveau concept dans le milieu de travail postpandémique, mais les employés recherchent plus que la sympathie de leurs leaders. Ils ont besoin de mesures de soutien durables.

L’empathie concrète va au-delà de la compréhension de ce que vit un employé et de la verbalisation des préoccupations. C’est une pratique axée sur l’attention que tous les leaders peuvent adopter. Lorsque les leaders font preuve d’empathie, ils peuvent améliorer considérablement le sentiment de lien et de bien-être des employés. Or, notre recherche révèle que 41 % des employés sentent que les témoignages d’empathie de leurs leaders sont exempts d’actions concrètes et significatives.

Les composantes de l’empathie pratique : se concentrer sur la personne, rechercher la compréhension, écouter pour apprendre, embrasser les perspectives, prendre des mesures de soutien et respecter les limites.

Les leaders font preuve d’empathie concrète en déterminant, en comprenant et en satisfaisant activement les besoins des employés. Offrir des ressources de travail ou de la flexibilité pour régler des affaires personnelles, éliminer les obstacles et modifier les processus pour aider les employés sont tous des moyens auxquels les leaders peuvent faire appel pour montrer de l’empathie.

Lorsque les employés perçoivent que leur leader et leur organisation sont empathiques :

  • Ils se sentent davantage vus et valorisés (+64 %)
  • Ils se sentent plus épanouis au travail (+40 %).
  • Ils sont plus satisfaits de la culture d’entreprise (+40 %).
  • Ils veulent rester en poste plus longtemps (+3 ans).
  • Ils démontrent plus de créativité (87 %), d’efficacité (86 %) et d’innovation (85 %).
« L’empathie est un muscle; elle doit être exercée. »
— Satya Nadella, PDG, Microsoft

Ce que les organisations peuvent faire

L’empathie est une pratique, et non une caractéristique; la modification de sa mise en pratique par les leaders peut rapporter gros. Mettez en place des mesures concrètes, des politiques, des programmes et des pratiques d’autonomisation qui permettent aux leaders de faire preuve d’empathie de manière à répondre aux besoins des employés. Formez les leaders à écouter leurs employés et à comprendre leurs situations particulières. Fournissez-leur les connaissances, les ressources et le soutien nécessaires pour aider leurs employés. Et reconnaissez les leaders lorsqu’ils prennent des mesures de soutien.

Il importe également de fixer des limites à l’empathie des leaders. Définissez clairement où se termine la responsabilité des leaders et où les employés peuvent trouver d’autres ressources internes ou externes. Vous répondrez ainsi aux besoins des employés tout en protégeant le bien-être des leaders et en prévenant l’épuisement professionnel.

Tendance no 3 : Penser aux travailleurs essentiels du 80 %

Les employés du 80 % désignent les travailleurs essentiels qui disposent d’un accès limité à la technologie qui lie les employés à leur organisation. Ces employés sont également confrontés à un manque d’autonomie et d’occasions, et n’ont pas la possibilité de s’exprimer autant qu’ils le souhaiteraient. Ces travailleurs essentiels se retrouvent partout – soins de santé, fabrication, tourisme d’accueil, construction, vente au détail, etc. – et sont au cœur de nos entreprises, de nos économies et de nos collectivités.

Pourtant, leurs efforts et leurs contraintes d’accès et d’autonomisation passent souvent inaperçus, leur donnant le sentiment d’être invisibles, sous-estimés et inutiles par rapport à leurs collègues des bureaux.

Plus de90 % de toutes les grandes entreprises mondiales emploient ce type de travailleurs; pourtant, seulement 8 % d’entre elles comptent investir dans l’expérience des employés de première ligne. Cette situation donne lieu à des taux de roulement annuels atteignant 500 %, et ceux qui restent en poste se sentent souvent détachés de leur organisation.

50 % des employés de première ligne se sentent inutiles au travail

Même les employés qui disposent d’un accès à la technologie au travail ne vivent pas la même expérience que les employés de bureau sur le plan de la flexibilité, de la prise de décisions ou de l’autonomie dans la façon d’accomplir leur travail. De nombreux travailleurs du 80 % sont incapables de prendre congé pour un rendez-vous médical ou un événement familial et ne sont pas reconnus au moyen des mêmes récompenses que les employés de bureau.

Pour aider les travailleurs du 80 % à se sentir vus, valorisés, autonomes et écoutés, les leaders doivent autant tenir compte des défis et des occasions sur le plan de l’accès à la technologie que celui de l’autonomisation au travail (autonomie, influence et capacité de s’exprimer). Lorsque les employés du 80 % disposent d’un accès et d’une autonomisation élevés au travail, leur expérience employé s’améliore considérablement :

Graphique montrant que l’accès élevé et l’activation améliorent l’expérience de 80% en ce qui concerne les sentiments d’appartenance, d’engagement, d’épanouissement et de connexion, ce qui améliore les chances que 80% des travailleurs restent avec l’organisation plus longtemps.

Ce que les organisations peuvent faire

Tenez compte de tous vos travailleurs, y compris ceux du 80 %, dans l’élaboration de vos initiatives d’expérience employé. Veillez à ce que les employés du 80 % jouissent également d’une flexibilité au travail; elle peut différer de celle des employés de bureau, mais elle doit leur permettre de s’absenter du travail pour régler des affaires personnelles et acquérir des compétences. Sollicitez leurs commentaires et faites-les participer aux décisions importantes.

Les organisations devraient avoir des outils servant aux processus de RH, au renforcement de la culture et à la reconnaissance des employés pour interpeller les employés du 80 % de façon tangible. Offrez-leur des outils hors ligne et des récompenses tangibles, et faites connaître leurs réalisations pour que tous soient témoins des contributions et de la valeur des employés du 80 %.

Tendance no 4 : L’acquisition de compétences a plus d’une dimension

Selon le World Economic Forum, les rôles qui connaissent actuellement la croissance la plus rapide sont ceux axés sur la technologie, la numérisation et la durabilité, et 44 % des compétences actuelles seront perturbées au cours des cinq prochaines années. Plus de la moitié des travailleurs (6 sur 10) devront suivre de nouvelles formations, et seulement la moitié d’entre eux ont accès à des occasions de formation appropriées.

Les besoins en matière de compétences évoluent et il devrait en être de même pour nos stratégies d’acquisition de compétences.

L’acquisition de compétences permet d’offrir des occasions de croissance et de perfectionnement aux employés, de combler les écarts des organisations en période de pénurie de talents et d’aider les entreprises à anticiper les tendances émergentes, comme l’IA et les transformations sectorielles. L’acquisition de compétences permet également de montrer aux employés qu’ils sont valorisés et favorise les sentiments d’appartenance et d’inclusion.

Les employés sont neuf fois plus susceptibles de vouloir rester en poste une année de plus lorsque les leaders et les organisations soutiennent l’acquisition de compétences.
« Si vous offrez aux employés la formation et les ressources nécessaires, vous conserverez davantage d’employés. Vous seriez surpris de savoir combien de personnes veulent rester en poste lorsqu’elles constatent les investissements de l’entreprise en matière de formation et d’occasions. »
— Professionnel des finances, participant d’un groupe de discussion

Pour qu’ils soient efficaces, les efforts d’acquisition de compétences doivent être soigneusement conçus par les organisations en collaboration avec le personnel. Les employés ont besoin d’options d’acquisition de compétences variées, y compris des cours et des occasions d’apprentissage de compétences personnelles et non liées au travail. L’acquisition de compétences doit également être accessible à tous les employés, peu importe le type de poste, le niveau d’emploi ou le lieu de travail. Les organisations devraient collaborer avec leurs employés pour cibler des occasions d’acquisition de compétences significatives et leur offrir l’autonomie et le soutien nécessaires pour les saisir.

Tableau de l’impact positif sur les sentiments d’appartenance, d’inclusion et de communauté lorsque les organisations offrent divers programmes de renforcement des compétences comme le remboursement des passe-temps, des cours professionnels et des frais de scolarité.

Ce que les organisations peuvent faire

Donnez amplement le temps et l’occasion aux employés d’acquérir des compétences au travail, y compris de suivre des cours de loisirs. Veillez à encourager tous les employés à tirer profit des occasions d’acquisition de compétences et assurez-vous qu’ils sont en mesure de le faire. Sollicitez les commentaires des employés pour connaître les cours, les programmes ou les occasions les plus pertinents pour eux.

Et n’oubliez pas de souligner les efforts que déploient les employés pendant qu’ils font l’acquisition de nouvelles compétences, qu’il s’agisse d’apprendre quelque chose de nouveau, d’obtenir une certification ou de mettre en pratique leurs capacités nouvellement acquises.

Tendance no 5 : Les défis en milieu de travail requièrent plus qu’une endurance soutenue

Les définitions traditionnelles de la résilience – demander aux employés de poursuivre leurs efforts, ou de sourire et de se taire – peuvent mener directement à l’épuisement professionnel. Les organisations réellement résilientes savent que le secret de la survie ne se résume pas à faire face aux difficultés, mais à les anticiper et à s’y adapter.

La résilience adaptative n’est pas réactive; elle est proactive face aux défis. Des progrès technologiques à l’évolution des exigences des clients, en passant par les perturbations industrielles ou politiques, la capacité d’accueillir l’adversité et d’innover malgré les embuches est ce qui permet aux organisations de prospérer dans un milieu de travail dynamique.

« Notre façon de voir la résilience a changé. Autrefois, on la voyait comme le courage, le fait d’être fort, de s’en sortir. Maintenant, elle suppose une conscience et une réceptivité accrues des gens qui nous entourent. »
– Steven Stein, fondateur, Multi-Health Systems

Le renforcement de la résilience adaptative de la main-d’œuvre et de l’organisation requiert trois choses :

  • Adaptabilité : Anticiper les changements ou les défis et s’ajuster ou innover pour y répondre.
  • Proactivité : Évoluer continuellement en cherchant de nouvelles façons de faire au lieu de simplement réagir.
  • Persévérance : Voir les échecs comme des occasions d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des crises.
Les caractéristiques des employés, des dirigeants et des organisations agilement résilients, ce qui comprend l’ajustement facile de l’approche de travail, l’acceptation des défis inattendus, l’innovation et la récupération rapide des revers.

Les organisations qui créent des politiques et des pratiques pour soutenir les comportements de résilience adaptative observeront une innovation accrue, un meilleur taux de rétention et une plus grande prospérité.

Lorsque les organisations sont agilement résilientes, il y a de plus en plus de chances d’augmenter les revenus, l’innovation face aux obstacles, un fort désir de rester avec l’organisation pendant au moins un an et une culture de travail florissante.

Ce que les organisations peuvent faire

Au lieu de demander aux employés d’endurer une situation, mettez en place des politiques qui encouragent la résilience adaptative. Demandez aux leaders de transmettre ouvertement des renseignements sur les défis et les changements au sein de l’organisation, donnez aux employés plus d’autonomie et de flexibilité au travail pour les aider à surmonter ces défis, et accordez la priorité au bien-être et à la sécurité psychologique des employés. Favorisez la collaboration à l’échelle de l’organisation et outillez les employés à revoir la façon de faire.

Reconnaissez et récompensez les employés qui font preuve de résilience adaptative et diffusez leurs récits à l’échelle de l’organisation pour que tous les employés comprennent les notions d’adaptabilité, de proactivité et de persévérance.

Consultez d’autres tendances en matière de culture et découvrez les pratiques exemplaires pour les gérer dans notre Rapport mondial sur la culture 2024

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