Leadership humble et reconnaissance des employés

Qu’est-ce qui fait un bon leader? L’approche scandinave du leadership, fondée sur l’humilité, la responsabilité partagée et l’idée que chaque employé a une voix et une influence, est présentée comme un modèle d’affaires idéal.

Bien que cette approche fournisse une base solide pour le succès des entreprises, certaines organisations scandinaves ne sont pas aussi performantes qu’elles pourraient l’être. Cela est en partie dû à l’absence de reconnaissance des employés. Bien que le code social de Janteloven puisse parfois rendre difficile la mise en valeur du travail et des réalisations de chaque employé, la reconnaissance est essentielle pour aider les gens à se sentir encouragés et motivés.

Bien fait, un leadership humble et reconnaissance des employés sont en fait des partenaires parfaits. Ensemble, ils peuvent transformer un bon leader en un grand.

La formule d’un grand leader

Ce n’est un secret pour personne qu’un style de leadership « commandement et contrôle » n’obtient pas les meilleurs résultats de votre personnel. Avoir une hiérarchie stricte de la prise de décision et diriger avec autorité plutôt qu’avec consensus est plus susceptible de mener à une culture désengagée et déconnectée.

Il n’est peut-être pas surprenant que les meilleurs leaders soient ceux qui encadrent et défendent. Ils guident, conseillent, sollicitent des commentaires continus et défendent leurs employés, encourageant leur croissance et leur développement tout en collaborant avec eux sur des idées. Ils travaillent également fort pour les mettre en contact avec l’organisation vision, d’autres dirigeants, des gestionnaires et de leurs pairs afin qu’ils aient un fort sentiment d’appartenance et de communauté.

Au lieu de faire preuve de fierté et d’ego, les meilleurs leaders font preuve d’humilité et d’empathie. Ils prennent le temps de comprendre leurs employés en tant qu’individus, de prendre activement des mesures pour améliorer leurs expérience employéet se mettre en retrait au besoin pour que les membres de leur équipe puissent s’attribuer le mérite. Le résultat? Des équipes très engagées et performantes.

Cette approche de leadership n’est certainement pas étrangère aux dirigeants scandinaves. En fait, des recherches récentes ont révélé que les traits et les valeurs de leadership scandinaves communs comprennent un haut niveau d’implication des employés dans le processus décisionnel, des relations étroites entre les gestionnaires et les employés et une « liberté et responsabilité » où les employés sont encouragés à prendre l’initiative et à travailler de manière indépendante.

Mais qu’en est-il reconnaissance des employés?

Avec une approche aussi simple et inclusive du leadership, les entreprises scandinaves disposent déjà d’une base idéale pour déployer un programme de reconnaissance à l’échelle de l’entreprise. Ce type de programme permet d’intégrer pleinement l’appréciation à la culture quotidienne du milieu de travail.

Alors que certaines entreprises scandinaves comprennent la valeur de l’appréciation des employés, d’autres ont du mal à concilier humilité et reconnaissance.

Les actes publics d’appréciation, y compris la mise en lumière des efforts et des résultats des employés, sont parfois considérés comme de mauvais goût et vantards. Et bien que l’appréciation puisse être accordée, elle est souvent livrée à des équipes entières et moins mémorable, ce qui réduit son impact potentiel.

Reconnaissance des employés peuvent être incroyablement puissants, ayant un impact positif sur un certain nombre de résultats commerciaux.

Quand la reconnaissance est hautement intégrée dans le expérience employé, l’épuisement professionnel est 80% moins probable, le bon travail est 1181% plus probable et les chances d’une culture florissante augmentent de 648%.
—Rapport mondial sur la culture, Institut Tanner O.C.

Tout le monde veut se sentir utile, pris en charge et apprécié. Le récipiendaire est également plus susceptible de donner le meilleur de lui-même, de ressentir un fort sentiment de valeur personnelle et d’appartenance, et de vouloir répéter les comportements reconnus encore et encore, améliorant ainsi le rendement organisationnel.

La reconnaissance et l’humilité ne jouent pas l’une contre l’autre, elles sont parfaitement compatibles. Une approche de leadership humble et inclusive se prête naturellement à une culture de reconnaissance.

Par exemple, les principes directeurs de Shingo, qui sont à la base de l’établissement d’une culture durable d’excellence organisationnelle, stipulent : « Les résultats d’une organisation dépendent de la façon dont ses employés se comportent. Pour obtenir des résultats idéaux, les dirigeants doivent faire le travail acharné de créer une culture où les comportements idéaux sont attendus et évidents chez chaque membre de l’équipe.

En tant qu’entreprise vitrine du modèle Shingo, O.C. Tanner a prouvé que l’amélioration continue de l’entreprise nécessite les éléments essentiels de la collaboration de Shingo, notamment l’humilité et la reconnaissance.

En fait, en adoptant un leadership humble, en permettant aux employés de s’approprier leur travail et en respectant et appréciant chaque individu, les délais de production sont personnalisés. récompenses à O.C. Tanner a été réduite de 26 jours à seulement 20 minutes.

Bien faire la reconnaissance

Malheureusement, toutes les reconnaissances ne sont pas bien faites. S’il est donné de manière discrète, n’est pas personnalisé ou authentique, et ne reconnaît que les personnes les plus performantes, vous n’aurez pas beaucoup d’impact.

La reconnaissance doit être ciblée – donnée avec intention plutôt qu’après coup – et adaptée à l’individu pour qu’elle soit significative, comme le montre le modèle de reconnaissance intégrée de notre recherche :

Chaque personne de l’entreprise devrait avoir la possibilité d’être reconnue individuellement pour ses efforts quotidiens, ses résultats et ses réalisations professionnelles. Et pour assurer l’inclusion et l’équité, vous devez inclure les travailleurs de bureau et les travailleurs sans bureau.

Toute préoccupation au sujet de Janteloven devrait également être mise de côté pour s’assurer que la reconnaissance est célébrée avec enthousiasme dans la mesure du possible devant les gestionnaires et les pairs pour un impact maximal. Les employés doivent également être encouragés à apprécier leurs pairs. Cela peut être facilité par un Reconnaissance plateforme qui favorise la reconnaissance dans le cadre du flux quotidien du travail.

Lorsque les organisations jouissent d’une culture de reconnaissance, elle est donnée, reçue et observée tous les jours – lors de réunions d’équipe, lors de réunions individuelles et lors de cérémonies officielles au cours desquelles elle est significative récompenses sont présentées. Les notes de remerciement et les courriels sont courants, l’intranet a un « mur d’appréciation » et les collègues sont souvent invités à la reconnaissance célébrations.

En fin de compte, dire « merci » devient une seconde nature et tous ceux qui reçoivent et sont témoins de la reconnaissance comprennent pourquoi le destinataire est célébré, et quelles caractéristiques et comportements sont souhaitables et devraient être reproduits.

Trouver l’équilibre

Même si les Scandinaves ont appris que la loi de Jante est culturellement acceptable, il est important d’équilibrer cela lorsque l’on cherche à améliorer la performance des entreprises. Reconnaissance des employés n’est pas vantard, c’est la clé de la création d’une culture florissante.

Nous avons pris le temps de parler à quelqu’un qui incarne l’équilibre entre une culture d’appréciation et un leadership humble :

Le pouvoir transformateur d’un leadership et d’une reconnaissance humbles

Questions et réponses avec Gary Peterson, vice-président exécutif de la chaîne d’approvisionnement et de la fabrication chez O.C. Tanner

L’usine d’O.C. Tanner à Salt Lake est présentée comme un exemple d’une culture performante et florissante. L’usine a-t-elle toujours été comme ça?

J’ai commencé à travailler à l’usine il y a plus de 30 ans et, au cours de cette période, nous avons apporté des changements à notre façon de penser la gestion, la responsabilité et le rôle de chaque membre de l’équipe. Les changements que nous avons apportés étaient axés sur les personnes, en nous concentrant sur un leadership humble : responsabiliser les personnes les plus proches du travail et veiller à ce que chacun se sente valorisé et respecté pour ses contributions.

Les impacts ont été transformateurs. Par le passé, il fallait 26 jours ouvrables pour passer du lancement d’une commande à l’usine à l’expédition du produit fini. Aujourd’hui, ce processus prend une heure ou moins. Nous avons également triplé la production avec le même nombre de personnes.

« L’humilité, ce n’est pas de regarder timidement le sol et de ne pas être remarqué. L’humilité, c’est connaître la véritable source de sa force.
– Gary Peterson, vice-président exécutif de la chaîne d’approvisionnement et de la fabrication chez O.C. Tanner

Comment avez-vous changé l’approche de leadership au sein de l’équipe de fabrication de Salt Lake City?

La plus grande différence est que maintenant les membres de l’équipe et les dirigeants d’O.C. Tanner croient tous que les personnes les plus proches d’une exploitation sont celles qui sont les mieux placées pour apporter des améliorations à cette opération. Et tout comme il n’y a maintenant pas de leader unique qui détient toutes les réponses, il n’y a pas non plus un seul membre de l’équipe qui détient toutes les réponses.

L’équipe est forte parce qu’elle reconnaît humblement que sa plus grande force vient de sa connexion et de sa confiance mutuelle. C’est de l’humilité. L’humilité n’est pas de regarder timidement le sol et de ne pas être remarqué. L’humilité, c’est connaître la véritable source de votre force.

L’humilité, c’est partager une idée avec votre équipe, puis leur demander ce qu’ils pensent et comment nous pourrions résoudre ce problème. Et l’humilité s’associe à l’empathie alors que j’écoute vraiment mes coéquipiers et les respecte pour la façon dont nos différences nous rendent plus complets.

Nous recevons maintenant des centaines de clients payants chaque année à notre usine de Salt Lake City, en Utah. Ils viennent de partout dans le monde. Quand je leur demande ce qu’ils sont venus voir, ils disent : « Nous voulons aller à l’usine et parler avec vos gens. Nous entendons dire que leur niveau d’appropriation et de responsabilité est incroyable.

Alors, l’humilité est-elle la clé d’un bon leadership et comment peut-elle fonctionner avec la reconnaissance?

L’humilité du leader est nécessaire pour que les équipes atteignent leur plein rythme. La leader fait preuve d’humilité en enseignant à l’équipe tout ce qu’elle sait sur l’entreprise et en leur fournissant les outils dont elle a besoin pour résoudre les problèmes.

Le leader fait preuve d’humilité en reconnaissant l’importance de chaque individu et en prenant le temps d’aider chaque membre de l’équipe à se connecter avec les autres et à se connecter avec le leader. Et plus puissamment, les aidant chacun à se connecter avec le vision de la compagnie, une cause commune. Les humains ont envie de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes.

Et c’est là que la reconnaissance devient si importante. Les leaders et les coéquipiers s’élèvent au sommet et au meilleur d’eux-mêmes lorsqu’ils ressentent une profonde gratitude pour le travail qu’ils accomplissent. Exprimer cette gratitude de manière significative et spécifique l’un envers l’autre ne diminue pas l’humilité du destinataire, mais plutôt l’humilité et l’empathie de la personne qui l’exprime.

Ces expressions de gratitude donnent le pouvoir de reconnaître et d’alimenter l’énergie et la motivation de tous ceux qui les entendent. ‍

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