Des entretiens individuels constructifs

POINT DE VUE

Bien que simples en théorie, les entretiens individuels restent difficiles à mettre en œuvre dans la pratique organisationnelle. Les entreprises et les dirigeants savent qu’ils constituent un élément essentiel de la gestion des ressources humaines, mais leur intégration dans expérience employé été, au mieux, aléatoire. De plus, même lorsque les dirigeants mènent régulièrement des entretiens individuels, la grande majorité d’entre eux sont rigides, trop axés sur les mises à jour de projet et peu en phase avec ce que l’employé considère comme une utilisation utile de son temps. Les entretiens individuels peuvent être difficiles à mettre en place, mais ils constituent un élément vital de expérience employé. Un engagement accru, une réduction du burn-out et de nombreux résultats positifs attendent les organisations et les dirigeants qui ont mis en place des entretiens individuels bihebdomadaires co-créés et significatifs.

L'année dernière, nos recherches ont montré que l'évaluation annuelle ne peut constituer la seule méthode de gestion des performances. Son approche générique et standardisée la rend impersonnelle, partiale, chargée d'émotion et largement inefficace. Les employés doivent avoir la possibilité de discuter de leurs progrès en matière de performances et de développement avec leurs responsables plus d'une fois par an. Idéalement, bien plus souvent.

La solution réside dans la gestion continue de la performance et les entretiens individuels co-créés. La gestion continue de la performance est plus utile et plus motivante, tout en conservant l'évaluation annuelle (aux côtés d'autres évaluations, réunions d'équipe et échanges). Les entretiens individuels co-créés sont tout aussi essentiels et offrent bien plus qu'un simple moment où les dirigeants font le point avec leurs subordonnés directs. Des entretiens individuels réguliers permettent aux dirigeants de nouer des liens significatifs et collaboratifs. Ils constituent des micro-expériences positives qui renforcent votre culture en connectant les personnes à vision de l'entreprise, en leur témoignant de la reconnaissance et en leur offrant des opportunités de mentorat et de développement.

Peter Cappelli et Anna Travis expliquent dans un article récent publié dans la Harvard Business Review que les entreprises redoublent d’efforts en matière de développement des employés en confiant à ces derniers la responsabilité de leur propre évolution. Cela nécessite toutefois un volume important de retours d’information de la part des dirigeants, ce qui « se fait mieux par des échanges fréquents et informels que par des évaluations annuelles^».¹

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EXPÉRIENCE DE LEADER — MICHAEL MASSARI

Nous avons entendu certains dirigeants émettre l’hypothèse selon laquelle certains types de collaborateurs, en particulier les plus jeunes, préféreraient communiquer par le biais des technologies plutôt que de participer à des entretiens individuels en face à face. Michael Massari, vice-président senior chargé des réunions et événements nationaux chez Caesars Entertainment — un dirigeant qui a fait l’objet d’articles dans presque toutes les publications spécialisées dans le secteur des réunions — n’est pas de cet avis. « Les milléniaux ont un fort esprit de collaboration et souhaitent obtenir un retour d’information immédiat. Ils veulent se rencontrer, apprendre et évoluer. Si nous ne mobilisons pas les milléniaux par une participation active à des réunions en face à face, et si nous ne les aidons pas à nouer des relations professionnelles, nous perdrons leurs talents et leur attention au profit d’organisations qui le font.^»2

OPPORTUNITÉS MANQUÉES

Les entretiens individuels ne sont pas une nouveauté. Ils existent depuis un certain temps déjà, et nous avons constaté que 56 % des employés déclarent avoir régulièrement des entretiens individuels. Cependant, un employé sur trois redoute de rencontrer son responsable, et un entretien individuel sur cinq est annulé. Un peu moins de la moitié des employés et des responsables se préparent mutuellement à ces entretiens, et 1 employé sur 3 n'a pas son mot à dire sur l'ordre du jour.

Sans surprise, les entretiens individuels ne se sont pas révélés très efficaces.

C'est une occasion manquée de taille. Les entretiens individuels constituent un point de contact entre les dirigeants et les employés. Ils favorisent une communication authentique et des discussions constructives sur le développement professionnel, et permettent aux employés d'évoquer leurs objectifs, vision et la direction qu'ils souhaitent prendre. Il s'agit là de micro-expériences cruciales qu'il est essentiel de réussir. Le burn-out peut être atténué simplement en organisant des entretiens individuels fréquents :

Une étude menée auprès de^PDG européens^³ a révélé que ceux qui travaillaient davantage consacraient généralement ces heures supplémentaires à rencontrer leurs collaborateurs. Le temps supplémentaire passé au travail avec les employés améliorait les performances de l'entreprise, tandis que le temps supplémentaire passé au travail avec des personnes extérieures à l'entreprise ne semblait pas faire de différence. Une augmentation de 1 % du nombre d'heures qu'un PDG passait avec ses propres collaborateurs était corrélée à une augmentation de la productivité de 2,12 %. Alors que l'on attend des PDG qu'ils soient le visage public de leur entreprise, la réalité est que le fait d'interagir avec les employés et de les soutenir constitue une utilisation bien plus efficace de leur temps.

Les entretiens individuels ont un impact considérable sur la culture d'entreprise et sur de nombreux aspects de « expérience employé ». Lorsqu'ils sont menés à bien, ils permettent :

Une augmentation de 432 % des chances qu'un employé fasse preuve d'un fort sens du leadership

augmentation de 226 % de la probabilité qu'un employé attribue une note élevée à son expérience employé

Une augmentation de 430 % des chances qu'un employé soit très engagé

une baisse de 27 % du burn-out chez les employés, et une baisse de 58 % du burn-out modéré à grave

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LA RÉUNION EN FACE À FACE IDÉALE

De nombreux dirigeants ne savent pas vraiment ce qui fait qu’un entretien individuel est efficace. Ils ne savent pas quand l’organiser, de quoi y parler, en quoi cela consiste, ni en quoi cela diffère des autres types de réunions. Certains y voient une perte de temps, tandis que d’autres ne savent tout simplement pas comment en tirer le meilleur parti. Ces entretiens peuvent être perçus comme gênants, ce qui pousse les dirigeants à les éviter ou à les reporter sans cesse. Mais si vous en maîtrisez les éléments fondamentaux, les entretiens individuels sont simples : il s’agit simplement d’une conversation naturelle et constructive entre deux personnes.

Tout d'abord, notre étude internationale montre que les entretiens individuels devraient avoir lieu au moins une fois par mois, mais que des réunions bihebdomadaires ou hebdomadaires sont plus efficaces. Les entretiens individuels bihebdomadaires ou hebdomadaires ont un impact significatif sur la perception des employés :

augmentation de 157 % de la probabilité qu'un employé estime que son supérieur comprend les réalités de son travail au quotidien

augmentation de 276 % de la probabilité qu'un employé ait le sentiment d'être proche de son supérieur

augmentation de 251 % de la probabilité qu'un employé ait le sentiment que son supérieur soutient son évolution professionnelle

« Nous organisons des entretiens individuels tous les mois, car notre travail est assez stressant. Je constate que si nous ne les organisons pas régulièrement, les problèmes s’accumulent. Parfois, au bout de trois mois, le moral de l’équipe baisse. Ces entretiens permettent d’aborder les problèmes au fur et à mesure, plutôt que d’attendre 12 mois pour les résoudre. »
— PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, ROYAUME-UNI

D'autre part, les échanges co-créés sont idéaux, car ils confèrent un sens à la réunion tant pour les employés que pour les dirigeants. Les dirigeants et les employés doivent travailler ensemble pour définir l'ordre du jour et mettre en place un dialogue constructif. De plus, à mesure que la structure des entretiens individuels est devenue plus formelle et rigide, leur pertinence s'est amenuisée.

Enfin, les meilleurs entretiens individuels se composent de quatre parties :

1. Retour constructif
2. Reconnaissance
3. Temps consacré à la recherche de nouvelles idées et approches
4. Possibilité d'évoluer

« Le responsable et l'employé doivent tous deux avoir une idée du contenu de la réunion. Ils ne doivent pas se réunir simplement pour le plaisir de se réunir ; ils doivent être prêts à tirer le meilleur parti de cette réunion. »
— PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, AUSTRALIE

Lorsque ces quatre éléments sont réunis lors d'un entretien individuel, la perception de expérience employé de la culture d'entreprise s'améliore :

Toutefois, si un entretien individuel sert uniquement à faire le point sur la situation du service ou de l'entreprise, cela a un impact négatif sur le sentiment d'avoir des opportunités (baisse de 14 %), la reconnaissance (baisse de 19 %) et le leadership (baisse de 7 %).

Les entretiens individuels permettent d'éviter que des problèmes naissants ne s'aggravent. Ils permettent à l'employé et au responsable d'aborder les difficultés dès qu'elles surviennent, plutôt que d'attendre la fin d'un projet ou plusieurs mois plus tard. Attention toutefois : si l'on corrige trop souvent le tir, ces entretiens peuvent donner l'impression d'être soumis à une microgestion.

« Restez présent, soyez pleinement avec la personne qui se trouve devant vous en cet instant. Il n’y a rien d’autre au monde qui mérite votre attention. C’est la chose la plus importante que vous ayez à faire en ce moment. Considérez ces personnes comme des êtres magnifiques. Ayez l’intention de les voir rayonner. Et elles s’épanouiront. Elles sentiront votre présence, l’estime que vous leur portez et votre intention. Et s’il y a des préoccupations, vous les surmonterez ensemble. »
—ANESE CAVANAUGH, CONTAGIOUS^CULTURE5

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les entretiens individuels constituent un élément essentiel d'une culture d'entreprise positive. En tant qu'outil, ils peuvent influencer les six « aimants à talents ». Mais il ne suffit pas de les organiser régulièrement ; ils doivent également s'appuyer sur les bonnes pratiques :

1.

Les entretiens individuels doivent être informels, détendus et ressembler davantage à une conversation ordinaire.

Ils doivent avoir lieu « sur le vif » et être fréquents. Lorsque les entretiens individuels deviennent une habitude naturelle, les employés se sentent plus à l'aise et valorisés. Ils osent également davantage s'ouvrir à leur responsable et faire part en toute transparence de leurs préoccupations et de leurs difficultés.

Lorsque les entretiens individuels se déroulent dans une ambiance plus détendue et informelle, on constate une augmentation de 212 % de la probabilité d'une perception favorable du leadership.

« Le meilleur entretien individuel est celui qui est adapté à moi et à mes préoccupations, ou à ce que je souhaite aborder. Il se déroule dans une ambiance décontractée et conviviale, et nous n’avons pas peur de nous exprimer. Il peut s’agir d’écouter des témoignages inspirants sur d’autres personnes, afin de me motiver en découvrant comment elles ont conclu un accord, ce qui me permet ensuite d’appliquer ces enseignements à ce que j’essaie de faire. »
— PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION

2.

Les employés et les responsables devraient tous deux pouvoir donner leur avis sur le contenu de l'entretien individuel.

La co-création est un élément indispensable à la réussite des entretiens individuels. Les dirigeants peuvent prendre le temps de jouer le rôle de mentors auprès de leurs collaborateurs, de prendre de leurs nouvelles, de leur donner des conseils et de les accompagner dans les domaines où les employés sollicitent de l'aide ou souhaitent se concentrer. Cela se traduit par une probabilité 388 % plus élevée d'une perception favorable du leadership.

Sujets pouvant être abordés lors des entretiens individuels :

1. Quoi de neuf ? Que se passe-t-il ?
2. Retour positif, discussion sur les réalisations
3. Problèmes actuels, domaines dans lesquels ils ont besoin de l'aide du responsable
4. Discussion/réflexion sur les solutions
5. Plan de développement professionnel, accompagnement, axes d'amélioration
6. Plan d'action/prochaines étapes
7. Autres questions/préoccupations

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3.

Les employés et les responsables doivent tous se préparer à l'entretien individuel.

Les employés souhaitent que les entretiens individuels soient axés sur les actions concrètes. Ils attendent de leurs responsables qu'ils prennent des mesures précises pour lever les obstacles, les accompagner dans les domaines à améliorer et assurer le suivi de leurs plans de développement personnel.

Cela demande une préparation de la part des deux parties. La perception qu’a un employé de son supérieur s’améliore de 127 % lorsque l’employé est encouragé à se préparer à son entretien individuel. Lorsque les supérieurs se préparent, la probabilité que les employés aient une perception favorable de leur leadership augmente de 219 %.

Si les entretiens individuels ne sont pas une nouveauté, leur potentiel est rarement exploité. Les dirigeants qui prennent le temps de préparer et de co-créer des conversations individuelles constructives, informelles et fréquentes parviennent plus facilement à anticiper et à prévenir les problèmes qui poussent les collaborateurs à quitter l’entreprise. Ils créent des opportunités de développement, manifestent leur reconnaissance et offrent le mentorat et le soutien nécessaires à la construction de micro-expériences positives. Les entretiens individuels s’inscrivent dans un processus continu de gestion de la performance qui permet aux employés d’apprendre, d’évoluer et de se sentir valorisés. En ne tirant pas parti des entretiens individuels, les organisations passent à côté d’une formidable opportunité de réduire l’épuisement professionnel et d’influencer positivement expérience employé.

«Mes entretiens individuels se déroulent ainsi, avec beaucoup d’accompagnement, et je suis vraiment impatient d’aller travailler. Je compte rester toute ma vie dans mon entreprise, et ces entretiens réguliers y contribuent. Cela me rendrait encore plus enthousiaste à l’idée d’aller travailler et de faire partie de l’entreprise à l’avenir. Dans dix ans, je n’envisagerais pas de travailler ailleurs, car la culture d’entreprise serait différente. »
— PARTICIPANT AU GROUPE DE DISCUSSION

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ENTRETIENS INDIVIDUELS — 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les entretiens individuels constituent un lien entre les employés et leurs responsables

Les entretiens individuels informels, organisés en collaboration, sont les plus enrichissants

Les entretiens individuels devraient avoir lieu régulièrement et ne pas être trop formels

Les programmes devraient prévoir du temps pour le développement, la reconnaissance et le mentorat

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