Écouter
Seuls 51 % des employés estiment que leur entreprise sait vraiment les écouter. Écouter, c'est plus que simplement entendre, et cela contribue à améliorer la satisfaction des employés.
Table des matières
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Un aperçu de notre Rapport mondial sur la culture 2026
Écoute, retour d'information et communication
POINT DE VUE
Pendant trop longtemps, l'enquête annuelle auprès des employés a régné en maître comme principal moyen d'écoute, souvent utilisée de manière isolée, sans véritable suivi ni communication après l'enquête. Les enquêtes ponctuelles ne font pas mieux. Les dirigeants doivent cesser de se contenter de recueillir les commentaires des employés et commencer à les écouter véritablement et à agir en fonction de ce qu’ils apprennent. Chaque occasion d’écoute contribue soit à améliorer, soit à détériorer expérience employé. Des études montrent qu’il est préférable d’utiliser une combinaison d’au moins cinq méthodes d’écoute différentes tout au long de l’année. Ensuite, en communiquant de manière proactive les commentaires, les mesures prises et les résultats au fur et à mesure, les organisations peuvent améliorer expérience employé leur écoute et expérience employé .
L'enquête annuelle auprès des employés a perdu beaucoup de son attrait aux yeux du personnel. Utilisée année après année sans grande réflexion, elle n'est plus guère qu'un mécanisme d'évaluation et de classement, et non plus un moyen d'écoute. Les entreprises ont tenté de « moderniser » cette enquête annuelle en modifiant les questions ou en optant pour des sondages ponctuels, mais ces deux approches aboutissent au même résultat : elles évaluent et classent, mais écoutent rarement. Recueillir les commentaires des employés est devenu un simple exercice consistant à « cocher des cases », plutôt qu’une méthode délibérée visant à améliorer la culture d’entreprise.
L'ENQUÊTE ANNUELLE AUPRÈS DES EMPLOYÉS EST INEFFICACE
Le fait de solliciter l'avis des employés uniquement par le biais de l'enquête annuelle a entraîné une insatisfaction accrue et nui à expérience employé. Les résultats sont catastrophiques lorsque les entreprises se contentent d'une enquête annuelle pour recueillir l'avis de leurs employés :
51 % des employés sont satisfaits du processus de collecte des commentaires
63 % des employés sont satisfaits de expérience employé
66 % desemployés quitteraient leur poste pour un emploi similaire
Un Net Promoter Score de -30
« Nous devons répondre à toute une série de questions, du genre : “Avons-nous les outils nécessaires pour faire notre travail ?”, “Avons-nous reçu la formation dont nous avons besoin ?”, etc. Il y a beaucoup de questions auxquelles répondre… et je ne prends même plus la peine d’y répondre. C’est comme s’ils voulaient juste cocher une case, mais qu’ils se moquaient bien de ce que j’ai à dire. »
— PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, ROYAUME-UNI
Le plus souvent, les enquêtes annuelles auprès des employés ne sont pas fiables à elles seules, car les employés n’osent pas donner un retour d’information honnête et constructif par crainte de subir des conséquences négatives. Beaucoup ne répondent tout simplement pas à l’enquête, convaincus que rien ne changera. En réalité, 1 employé sur 3 a le sentiment que l'entreprise exerce des représailles contre ceux qui donnent leur avis, et 1 sur 4 se sent ignoré lorsqu'il partage ses commentaires. De plus, 34 % des employés pensent que leur entreprise n'écoute pas leurs idées pour améliorer l'activité.1 Les entreprises reçoivent des retours inexacts, apportent des changements sur la base de ces retours erronés, puis se demandent pourquoi leurs résultats sont si difficiles à améliorer.
« Je me sens impuissant. Mon entreprise me demande mon avis. Mon responsable me demande mon avis. Mais ils n’en font rien. C’est comme s’ils voulaient juste pouvoir dire qu’ils ont demandé mon avis. »
— PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, AUSTRALIE
LA SOLUTION, C'EST L'ÉCOUTE
entendre v. Être mis au courant ou informé de.
écouter v. Prêter attention à ce que dit quelqu'un et agir en conséquence ; répondre à un conseil ou à une demande.
Écouter, ce n'est pas seulement demander des retours. Cela implique également de donner suite à ce que l'on entend. L'écoute comporte plusieurs aspects : recueillir les retours par différents moyens, communiquer les résultats, prendre des mesures concrètes et diffuser largement les changements.
L'écoute active devrait avoir lieu bien plus d'une fois par an. Les organisations tournées vers l'avenir ont régulièrement recours à des stratégies d'écoute multiméthodes pour recueillir les commentaires des employés, y répondre et agir en conséquence. Il s'agit d'une pratique ancrée dans la culture de l'organisation par divers moyens, et mise en œuvre par plusieurs personnes au sein de l'organisation, et pas seulement par les RH.
Une écoute active et régulière est un élément essentiel de l’expérience quotidienne des employés. Vous devez être à l’écoute de vos employés par le biais d’enquêtes ponctuelles, d’entretiens individuels, de groupes de discussion, de réunions plénières, de réunions d’équipe, de réunions inter-hiérarchiques, de boîtes à suggestions dédiées, d’un interlocuteur dédié à l’écoute, des réseaux sociaux, d’entretiens de départ, de la communication interne et des outils de collaboration — chaque jour et à chaque interaction. C'est une pratique quotidienne. Deloitte a constaté que le plus grand défi des initiatives d'engagement des employés initiatives à « passer d'une mentalité transactionnelle, une fois par an, à une approche d'écoute continue, « toujours active », pour surveiller l'engagement.»2
Comme on peut s'y attendre, les dirigeants jouent un rôle crucial dans l'écoute active. Seuls 51 % des employés estiment que leur entreprise sait bien les écouter, et seuls 56 % ont le sentiment que leurs dirigeants sont à l'écoute de leurs besoins. Les dirigeants sont les premières personnes vers lesquelles les employés se tournent lorsqu'ils ont des idées ou ont besoin de réponses, de ressources, de conseils et de soutien. Ils constituent la première ligne de défense en matière d'écoute active.
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Les entreprises figurant dans le classement « 100 Best Companies To Work For » de Fortune savent combien il est important d’être à l’écoute. « Améliorer la communication pour favoriser la transparence et le partage d’idées par des moyens virtuels et en face à face » était la priorité culturelle numéro un de ces entreprises classées parmi les meilleurs lieux de travail. Cela implique notamment que les dirigeants soient disponibles pour recueillir les commentaires et partager les informations importantes avec les employés, ainsi que de solliciter activement des idées sur la manière de s’améliorer. Cette transparence et cette inclusion accrues conduisent à une expérience employé plus juste et de meilleure qualité.4
« Lorsque mon organisation sait écouter attentivement, chacun peut réagir plus efficacement, en faisant preuve d’objectivité, d’équité, de positivité, d’ouverture d’esprit et de compréhension. »
— PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, CANADA
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Un programme d'écoute complet a également un impact sur l'épuisement professionnel des employés. Le simple fait de mettre en place une stratégie d'écoute multimodale a permis de réduire l'incidence de l'épuisement professionnel de 28 %. Une stratégie d'écoute solide, combinant plusieurs méthodes, la communication et des mesures concrètes, a réduit de 54 % le risque que les employés souffrent d'un épuisement professionnel modéré à grave. À l'inverse, lorsque les dirigeants ignorent les opinions et les idées des employés, 38 % d'entre eux perdent leur motivation.5
L'écoute va de pair avec la sécurité psychologique. Les employés n'exprimeront pas leurs opinions ni ne proposeront de nouvelles idées s'ils craignent des représailles ou d'être ridiculisés par l'entreprise, leurs dirigeants ou leurs collègues. En effet, 20 % des idées ne sont jamais entendues parce que les employés ont peur de lesproposer6, et la moitié des employés ne s'expriment pas librement au travail.7 Donner son avis est un risque que les employés décident de prendre : veulent-ils contrarier leurs dirigeants, qui ont mis en place une structure, un processus ou une culture spécifiques ? Des recherches empiriques ont montré que les employés souhaitent s’exprimer pour proposer des idées, des opinions et des solutions susceptibles d’améliorer leur organisation, mais qu’ils ont généralement trop peur de le faire. Les données montrent que le fait de s’exprimer a un impact sur l’efficacité organisationnelle et conduit à une prise de décision de haute qualité.8 En d’autres termes, les entreprises ne peuvent pas s’améliorer ni réussir si les employés ne s’expriment pas, et les employés ne s’exprimeront pas à moins qu’ils ne se sentent en sécurité pour le faire.
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RECOMMANDATIONS ET IMPACT
La manière dont les entreprises écoutent, communiquent et mettent en œuvre des changements en fonction des retours des employés a une grande influence sur l'efficacité de la sollicitation de leur avis.
1.
Utilisez plusieurs méthodes pour recueillir les commentaires des employés — idéalement cinq.
Une étude d'IBM a révélé que les responsables RH qui ont recours à plusieurs méthodes d'écoute évaluent les performances et la réputation de leur organisation comme étant 24 % supérieures à celles de leurs homologues qui n'y ont pas recours.10
Nous avons étudié l'impact du nombre de canaux de communication sur divers résultats et avons identifié un chiffre clé : cinq. Le recours à cinq canaux a un effet significatif sur la perception des employés, mais au-delà de cinq, la probabilité d'obtenir des résultats positifs stagne, et le rapport qualité-prix diminue.
Nos recherches montrent que certaines méthodes sont plus efficaces que d'autres. Les dispositifs spécialement mis en place pour écouter les employés (que ce soit dans le cadre de groupes de discussion ou par l'intermédiaire d'un interlocuteur dédié) ont un impact plus important sur la satisfaction à l'égard du processus de retour d'information.
« Si vous voulez changer votre culture d'entreprise, vous devez faire preuve de transparence quant à ce que disent les gens, car cela permet sans aucun doute de mettre en lumière toutes les préoccupations sincères qui les préoccupent et auxquelles ils ne sont pas satisfaits, et vous devez y remédier. »
— DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES
2. Communiquer les résultats au grand public et par divers moyens.
Environ 70 % des entreprises communiquent les résultats des retours d'expérience des employés, mais seules 30 % d'entre elles ont recours à plusieurs canaux de communication. La diversité des canaux utilisés est ici également essentielle et peut avoir un impact considérable.
La communication joue un rôle déterminant pour que les personnes se sentent écoutées. Lorsque les résultats sont communiqués aux employés, on constate :
augmentation de 148 % de la probabilité que les employés aient le sentiment que leur entreprise sait très bien les écouter
augmentation de 112 %de la probabilité que les employés aient le sentiment que leurs dirigeants sont à l'écoute de leurs besoins
augmentation de 189 % de la probabilité qu'un employé se sente valorisé
« Si vous souhaitez créer une entreprise où règne une grande confiance, une entreprise où chacun se consacre au bien commun, il ne doit pas y avoir de secrets. »
—JOHN MACKEY, PDG DE WHOLE FOODS
3. Prendre des mesures dans les trois mois suivant la réception des commentaires.
Il est essentiel de prendre des mesures concrètes pour donner suite aux retours des employés. Pourquoi ces derniers prendraient-ils la peine de donner leur avis si rien n’était fait pour en tenir compte ? Il n’est guère rassurant d’apprendre que la moitié des entreprises mettent plus de six mois à donner suite aux retours après en avoir communiqué les résultats, et que seules 64 % d’entre elles y donnent réellement suite. Mais cela donne une idée de l’ampleur du problème.
La bonne nouvelle, c'est que lorsque les entreprises mettent en œuvre des changements à la suite des retours qu'elles reçoivent, les employés sont 358 % plus susceptibles d'être satisfaits du processus de retour d'information et 133 % plus susceptibles d'avoir une opinion favorable de la direction.
Le timing joue également un rôle. Lorsque les entreprises mettent en œuvre des changements concrets dans les trois mois suivant la communication des résultats des évaluations, elles constatent des améliorations spectaculaires en matière expérience employé, d'engagement et de culture d'entreprise :
Plus le changement intervient rapidement après le retour d'information, plus son impact est important. Nos recherches montrent que la mise en œuvre de changements dans un délai d'un mois a un effet encore plus significatif :
augmentation de 804 % de la probabilité de considérer que l'organisation sait très bien écouter ses employés
Une augmentation de 306 % de la probabilité que l'employé fasse confiance à l'organisation pour prendre les bonnes décisions, même si cela entraîne des difficultés à court terme
augmentation de 203 % de la probabilité que l'employé ait le sentiment que ses idées sont prises au sérieux par l'entreprise
Communiquer sur le changement est presque aussi important que le changement lui-même. Les mesures prises pour s'améliorer ne sont efficaces que si les employés savent ce qui a été fait pour tenir compte de leurs commentaires. Précisez clairement quelles mesures vous avez prises et pourquoi vous les avez prises. Établissez un lien entre les améliorations apportées et les commentaires reçus, et expliquez en quoi cela concerne les employés qui les ont formulés.
L'écoute des employés ne doit pas se résumer à une simple formalité administrative. Elle ne peut pas non plus se limiter à une enquête annuelle. Les entreprises qui souhaitent aider leurs employés à s'épanouir doivent instaurer une culture d'entreprise qui intègre l'écoute active tout au long de expérience employé. Ce n’est pas le rôle des sondages ponctuels ou des boîtes à suggestions, c’est la responsabilité de tous les dirigeants d’une organisation. Lorsque les dirigeants sont ouverts aux retours, qu’ils les écoutent et y répondent, et qu’ils apportent rapidement des changements, les employés ont davantage le sentiment d’avoir des opportunités, se sentent valorisés et écoutés, et souffrent moins d’épuisement professionnel. Et les entreprises constatent un engagement accru, plus d’innovation et plus de passion de la part de leurs collaborateurs.
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L'ÉCOUTE — 4 POINTS CLÉS À RETENIR
Les enquêtes annuelles, ou enquêtes ponctuelles, utilisées seules, sont inefficaces
L'écoute des employés ne doit pas se résumer à une simple formalité
Les organisations doivent passer de l'écoute passive à l'écoute active
L'écoute des employés consiste à recueillir leurs commentaires, à leur communiquer les résultats de cette écoute et à prendre des mesures pour apporter des changements en fonction de ces commentaires
Sources audio
1. « La plupart des employés ont le sentiment que leurs idées ne sont pas prises en compte », Anna Jordan, smallbusiness.co.uk, 6 juillet 2018.
2. « Engagement », David Brown, Josh Bersin, Will Gosling, Nathan Sloan, Rapport Deloitte sur les tendances en matière de capital humain 2016.
3. « Pourquoi vous devriez écouter vos employés — Leçons tirées de Virgin, Microsoft et Zendesk », Martina Cicakova, Sli.do, 25 mai 2018.
4. « Trois prévisions pour la culture d’entreprise du futur », Great Place to Work, 2018 5. «
5 raisons pour lesquelles vous devriez écouter vos employés », Ranjit Jose, SHRM, 7 décembre 2015.
6. « La plupart des employés ont le sentiment que leurs idées ne sont pas entendues », Anna Jordan, smallbusiness.co.uk, 6 juillet 2018.
7. « L’état de la mauvaise communication », Quantum Workplace.
8. « Relation entre la sécurité psychologique et la voix des employés : le rôle de médiation de l’engagement affectif et de la motivation intrinsèque », Sibel Ayas et Ozlem Yasar Ugurlu, Journal of Business Research Turk, mars 2016.
9. « Responsabiliser les employés : le pouvoir de l’individu », Patrick White, Turf Magazine, 28 octobre 2017.
10. « Amplifier la voix des employés », IBM Institute for Business Value, IBM Smarter Workforce Institute, 2015.
11. « Comment vraiment écouter vos employés », Sara Stibitz, Harvard Business Review, 30 janvier 2015.
BONNES PRATIQUES — GOOGLE ET MICROSOFT
Même les géants sont à l'écoute, car ils comprennent que certaines des voix les plus discrètes peuvent receler les idées les plus brillantes. Google, par exemple, organise chaque semaine des réunions ouvertes à tous, qui comprennent une séance de questions-réponses avec le PDG. En effet, Lazlo Bock, ancien vice-président senior des ressources humaines, a déclaré : « Tout peut faire l'objet de questions et de débats, des sujets les plus anodins… aux questions d'éthique. » Le PDG de Microsoft n'hésite pas non plus à écouter. L'entreprise organise chaque mois des sessions de questions-réponses avec ses employés et diffuse ces conversations. Même si l'écoute des employés peut sembler une tâche colossale, en particulier dans les grandes organisations, ces géants de la tech prouvent que toutes les voix comptent.3
EXPÉRIENCE DE LEADERS — PAUL BENNETT, CHRISTINE RIORDAN, AMY JEN SU
Que pensent les cadres supérieurs de l'écoute active ?
« Écoutez davantage. Pendant la majeure partie de ma vingtaine, je pensais que le monde s’intéressait davantage à moi que moi au monde ; j’ai donc passé la plupart de mon temps à parler, souvent sans grande connaissance du sujet, de tout ce qui me passait par la tête, en m’empressant de paraître intelligent, en réfléchissant à ce que j’allais dire à quelqu’un plutôt qu’en écoutant ce qu’il me disait. » — Paul Bennett, directeur de la création chez IDEO
« Pour pouvoir motiver et inspirer les autres, il faut apprendre à écouter, tant lors d’entretiens individuels qu’au sein d’un groupe. » —Christine Riordan, coach en leadership et présidente de l’université Adelphi
BONNES PRATIQUES — OMNI HOTELS AND RESORTS
Omni Hotels and Resorts a fait de l'écoute et de l'autonomisation des employés une priorité en mettant en place un concept appelé « The Power of One ». Chaque nouvel employé apprend qu'il a toute latitude pour résoudre les problèmes et veiller à ce que les clients vivent une expérience positive. Si un client doit attendre sa chambre, un employé a toute latitude pour lui offrir une boisson gratuite dans le salon. « La personne qui prend cette décision peut être un serveur, un aide-serveur ou un bagagiste », explique Alex Pratt, directeur des ressources humaines. « Elle n’a pas besoin de demander l’autorisation ; il lui suffit de prendre les dispositions nécessaires pour offrir ce qu’elle souhaite. » Chaque journée commence par une réunion debout où les employés sont encouragés à s’exprimer et les responsables à écouter. « Le ton peut être léger ou sérieux, mais l’idée est de susciter l’intérêt des employés. » Mais l’écoute ne s’arrête pas là. On demande également aux employés comment ils résoudraient des problèmes ou des défis spécifiques — même si la situation ne relève pas de leur domaine de compétence habituel —, ce qui leur montre que leur avis est pris en compte.9
EXPÉRIENCE DE LEADER — 1-800-GOT-JUNK
1-800-GOT-JUNK était une entreprise florissante. En 2006, sous la direction de Cameron Herold, alors directeur des opérations, l’entreprise affichait un chiffre d’affaires de 60 millions de dollars et comptait 200 employés. Elle connaissait une croissance rapide, mais les dirigeants n’étaient pas d’accord sur la stratégie à adopter pour se développer. Le vice-président des finances les avait mis en garde contre certaines dépenses. « Il nous avait mis en garde contre notre croissance, mais nous ne l’avons jamais vraiment écouté », explique Cameron. Comme le vice-président avait une personnalité plutôt calme et introvertie, il ne s’opposait pas aux opinions plus dominantes de Cameron et du PDG. « Comme il ne nous le disait pas en face et ne nous poussait pas à agir, nous avons laissé ses paroles entrer par une oreille et sortir par l’autre. »
Comme ils n’ont pas écouté leur vice-président, l’entreprise s’est développée trop rapidement et s’est retrouvée à court de liquidités. Lorsque la crise économique a frappé en 2009, l’entreprise a été confrontée à de graves difficultés financières. Heureusement, elle a survécu, mais Cameron a changé sa façon d’aborder l’écoute des employés. « Il est important de s’interroger pour savoir si je les ai vraiment écoutés ou si je me suis contenté de les apaiser. Et en tant qu’équipe de direction, nous avons appris que nous devions écouter et prêter attention à tout le monde, quel que soit leur style de communication.»11
« En tant que dirigeant, il faut savoir s’imposer, mais aussi savoir quand il est temps d’écouter », — Amy Jen Su, cofondatrice de Paravis Partners
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