Le leadership : traditionnel ou moderne

POINT DE VUE

Nous l’avions tous senti venir. C’est désormais une réalité. Les jeunes générations rejettent catégoriquement les pratiques de leadership traditionnelles, obligeant les organisations à repenser et à redéfinir la manière dont les dirigeants exercent leur rôle. Les termes « patron » et « supérieur hiérarchique » semblent dépassés aux yeux des employés d’aujourd’hui. Les dirigeants efficaces sont décrits comme des mentors inspirants, des défenseurs et des influenceurs. Selon les normes actuelles, si vous n’aidez pas vos employés à réussir, à apprendre, à s’épanouir et à trouver un sens à leur travail, vous n’êtes pas considéré comme un dirigeant. Point final. Les grands dirigeants relient les employés à trois éléments essentiels : vision, l’accomplissement et les uns aux autres. Ils apportent leur soutien, leurs encouragements et leurs conseils. Ils encouragent les employés à voir plus grand, à viser plus haut et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela, en retour, favorise la réussite tant personnelle qu’organisationnelle.

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la création d’expériences positives pour les employés. Ils recrutent l’équipe avec laquelle vous travaillez, donnent le ton au sein de celle-ci, influencent le bien-être de chacun et fournissent une orientation ainsi que les ressources nécessaires. Ils aident chaque individu à réussir, à se sentir valorisé et soutenu, ainsi qu’à évoluer et à se développer. Ils traduisent la vision les valeurs de l’organisation et les adaptent à leur équipe. Malheureusement, de nombreux dirigeants et entreprises d'aujourd'hui abordent le leadership de manière traditionnelle, en recourant à des pratiques dépassées qui nuisent à leurs équipes, créent des expériences négatives et perpétuent des cultures d'entreprise marquées par un stress chronique.

UNE CRISE DU LEADERSHIP

La plupart des organisations continuent de suivre des pratiques de leadership traditionnelles et obsolètes qui concentrent un pourcentage dangereusement élevé du pouvoir décisionnel et du contrôle entre les mains d’une poignée de dirigeants désignés. Cela prive les individus et les équipes de la possibilité de développer leur esprit critique et de partager les responsabilités. Cela accroît également le risque de partialité dans les décisions et freine l’innovation. Les employés tolèrent (tout en le déplorant) cette approche managériale depuis des décennies. Aujourd'hui, nous constatons que les milléniaux et la génération Z rejettent catégoriquement ces pratiques et en attendent davantage.

Les résultats de cette étude donnent à réfléchir. Moins de la moitié des employés ont le sentiment que leur responsable s'efforce de les aider à se développer. Seuls 26 % estiment que leur responsable encourage la collaboration. Plus de la moitié affirment que leur responsable refuse de déléguer le moindre pouvoir. Seuls 59 % pensent que leur responsable les valorise. Un sur cinq déclare que son responsable exprime régulièrement des doutes à son sujet.

Les conséquences d'un leadership défaillant sont désastreuses. Les entreprises qui prônent et maintiennent ces approches traditionnelles du leadership obtiennent des scores inférieurs en matière expérience employé, d'engagement, d'excellence au travail, de NPS et sur les six aspects essentiels de la culture d'entreprise :vision, opportunités, réussite, reconnaissance, bien-être et leadership. Elles voient leurs chances d'augmenter leur chiffre d'affaires diminuer, tandis que celles de procéder à des licenciements augmentent.

Il y a plus d’un siècle, le sociologue allemand Max Weber affirmait que « des bureaucraties hautement organisées, dotées de hiérarchies claires », constituaient la meilleure façon de diriger une entreprise.¹ Plus de 100 ans plus tard, trop d’entreprises continuent de suivre cette philosophie, malgré des décennies d’évolution de notre environnement de travail.

Le monde du travail a changé. Les employés ne travaillent plus de 9 h à 17 h dans un box ou un bureau climatisé, en ne prenant que de rares pauses pour discuter près de la fontaine à eau. Ils ne travaillent plus non plus au sein d’équipes de 200 personnes dirigées par un seul supérieur qui leur dicte leurs tâches et la manière de les accomplir.

Les dirigeants pensent souvent que les attentes professionnelles de leurs télétravailleurs sont les mêmes que celles des employés travaillant au bureau, mais si cette situation n'est pas bien gérée, le sentiment d'isolement des télétravailleurs peut entraîner une baisse de 21 % de leurs performances^.³ Les dirigeants doivent s'adapter à une main-d'œuvre plus mobile, plus autonome et plus internationale.

D'autres choses ont également changé. Les nouvelles générations ne s'intéressent plus autant à l'argent, à l'héritage ou à la hiérarchie. 89 % des employeurs pensent que les employés partent pour des raisons financières, alors que ce n'est le cas que pour 12 % d'entre eux.⁴ En réalité, selon une enquête menée par Virtuali, 47 % des milléniaux souhaitent occuper des postes de direction parce qu'ils veulent donner les moyens d'agir aux autres, et non parce qu'ils veulent leur dire quoi faire.⁵

« Les baby-boomers ont été des dirigeants autocratiques, axés sur les ordres, le contrôle et les règles, comme les horaires de bureau classiques. La génération Y souhaite créer un environnement plus collaboratif où elle peut échanger des idées avec ses pairs et mener à bien une mission, plutôt qu’une culture d’entreprise rigide, régie par des règles et des procédures. »
—SEAN GRABER, PDG^{DE VIRTUALI6}

Pour diriger efficacement ces nouvelles générations d'employés, les entreprises devront modifier radicalement la manière dont leurs dirigeants interagissent avec leur personnel. Le style de direction traditionnel, avec son lot de secret autour de l'information et de la prise de décision, est en train de disparaître.

LES GRANDS LEADERS AIDENT LES GENS À TISER DES LIENS

Les employés ne se contentent pas d'un simple supérieur hiérarchique ou d'un microgestionnaire ; ils recherchent un dirigeant capable de les guider et de les inspirer. Ils veulent un dirigeant qui s'intéresse à eux, qui se soucie de leurs objectifs et de leurs aspirations. Quelqu'un qui les encourage à viser l'excellence et qui les aide à se sentir intégrés.

Les grands dirigeants créent un lien entre leurs collaborateurs et trois éléments spécifiques : vision, les réalisations et les relations entre eux. Ils montrent en quoi le travail de leurs collaborateurs fait la différence, comment il contribue à la vision de l'entreprise et pourquoi il est important. Ils enseignent à leurs collaborateurs comment réussir et les aident à accomplir de grandes choses en leur faisant découvrir de nouvelles compétences et de nouvelles méthodes de travail. Enfin, ils rassemblent les gens en constituant des équipes solides et en favorisant la création de réseaux sociaux forts.

Figure 9. DES LIENS QUI COMPTENT
Les grands leaders mettent les membres de leur équipe en relation avec trois éléments.

Les chiffres plaident massivement en faveur de ce nouveau type de leadership. Nos recherches montrent que lorsque les dirigeants parviennent à faire adhérer leurs collaborateurs à vision, ceux-ci sont 373 % plus susceptibles d’avoir un sens aigu de vision, 747 % plus susceptibles d’être très engagés et 49 % moins susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel.

Nos données montrent également que lorsque les dirigeants associent leurs collaborateurs à la réussite, les chances qu'un employé ait un fort sentiment d'opportunité augmentent de 259 %, celles qu'il accomplisse un excellent travail augmentent de 247 %, et le risque qu'il souffre d'épuisement professionnel diminue de 46 %.

Lorsque les dirigeants favorisent les liens entre leurs collaborateurs, les chances qu’un employé éprouve un profond sentiment de bien-être augmentent de 156 %, celles qu’il se sente valorisé augmentent de 374 %, et le risque qu’il souffre d’épuisement professionnel diminue de 47 %. Tout cela montre que les dirigeants d’aujourd’hui doivent apprendre et mettre en pratique l’art de créer des liens.

La réinvention du leadership a un impact considérable. Lorsque les entreprises adoptent une approche du leadership davantage axée sur la connexion, la collaboration et le mentorat, elles constatent des améliorations significatives au niveau de expérience employé, des six éléments essentiels de la culture d’entreprise, de l’engagement, de la qualité du travail et de la propension à recommander l’entreprise. On observe également une diminution du burn-out et des licenciements, ainsi qu’une augmentation du chiffre d’affaires.

En revanche, les organisations qui adoptent des styles de direction traditionnels constatent une baisse spectaculaire de expérience employé de tous les aspects de la culture d'entreprise, des taux d'épuisement professionnel plus élevés et un risque accru de licenciements.

« Nous ne vendons pas simplement un lit bébé, par exemple. Nous vendons quelque chose qui revêt une importance capitale pour une mère, quelque chose qui revêt une importance capitale pour un père. Nous entrons dans la vie d’une personne et dans son foyer, et c’est là que réside la différence que nous faisons. »
— PARTICIPANT À UN GROUPE DE DISCUSSION, ROYAUME-UNI

LES PREUVES DE CE LIEN SONT CLAIRES. MAIS COMMENT LES DIRIGEANTS PEUVENT-ILS METTRE CELA EN PRATIQUE ?

Il est facile de dire aux dirigeants qu’ils ont un nouveau rôle à jouer : celui de rapprocher les membres de l’équipe de vision, des résultats obtenus et les uns des autres. Mais comment cela se traduit-il concrètement ? Quelles micro-expériences quotidiennes les dirigeants peuvent-ils créer pour que ces liens s’ancrent durablement chez les employés ? Existe-t-il des exemples dont nous pouvons nous inspirer ? Y a-t-il déjà des dirigeants ou des entreprises qui réussissent particulièrement bien dans ce domaine ?

La réponse est oui. Dans le cadre du Rapport sur la culture de cette année, nous avons étudié ce que font les dirigeants des plus grandes entreprises pour tisser le type de liens dont nous parlons. Les pages suivantes approfondissent cette notion de lien afin de mettre en lumière les pratiques quotidiennes auxquelles recourent les dirigeants pour aider concrètement leurs employés à se sentir davantage connectés à ce qui compte vraiment. Car, comme le montrent les études, ces liens sont essentiels à l’engagement, à la productivité, à la fidélisation et à la croissance des employés.

RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Pour que vos collaborateurs adhèrent à vision de l'entreprise, s'épanouissent et tissent des liens entre eux, les dirigeants doivent :

1. Lien avec la raison d'être

Expliquez clairement en quoi consiste le travail de chaque employé et expliquez en quoi il a un impact sur l'organisation, ses clients et le monde. Cela peut se faire de quatre manières :

Comprenez ce que font réellement vos collaborateurs. Bien que cela semble élémentaire, seuls 54 % des collaborateurs déclarent que leur responsable sait ce qu’ils font. Lorsque les responsables s’efforcent de comprendre le travail de leurs collaborateurs, leurs difficultés, leurs défis, leur charge de travail et leurs responsabilités, les collaborateurs ont le sentiment que leur responsable s’intéresse réellement à ce qu’ils font. En effet, il existe un :

Augmentation de 36 % du nombre d'employés qui estiment bénéficier du soutien de leur supérieur hiérarchique direct

une augmentation de 35 % du sentiment que leur responsable reconnaît l'excellent travail qu'ils accomplissent

Hausse de 29 % de l'engagement

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Expliquez en quoi le travail de vos collaborateurs a du sens. Pourquoi le travail de chacun est-il important ? En quoi contribue-t-il à faire la différence et à faire avancer vision de votre organisation ? Nous souhaitons tous accomplir quelque chose qui compte. En communiquant clairement sur la valeur ajoutée apportée par chaque collaborateur, les entreprises peuvent constater :

une amélioration de 15 % de vision organisationnelle

Augmentation de 17 % de la capacité vision

Hausse de 27 % de la fierté envers l'organisation

augmentation de 21 % des efforts volontaires déployés pour contribuer à la réussite de l'organisation

Une augmentation de 200 % de la fréquence des réalisations exceptionnelles

Montrez en quoi votre travail a un impact sur le client. La plupart des employés ne viennent pas travailler pour aider votre entreprise à gagner de l'argent. Ils s'investissent pour faire bouger les choses dans le monde. En quoi leur travail améliore-t-il la vie de vos utilisateurs finaux, de vos clients et de la communauté ?

Lorsque les dirigeants parviennent à expliquer concrètement en quoi le travail d’un employé a un impact sur les clients, le sentiment que l’entreprise incite les employés à œuvrer pour un objectif commun augmente de 22 %, et le sentiment que la vision de l’entreprise vision les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes augmente de 23 %.

Élaborez des plans et des objectifs communs avec votre équipe et reliez-les à vision de votre organisation. On constate une amélioration de 103 % de la perception de expérience employé une augmentation de 87 % du nombre de réalisations de qualité lorsque les dirigeants font preuve de transparence envers leur équipe quant à la manière dont ils peuvent travailler ensemble pour concrétiser la vision de l'entreprise.

2. Lien avec la réussite

Montrez que vous faites confiance à vos collaborateurs, impliquez-vous dans toutes les étapes du processus et laissez vos employés prendre les devants.

Montrez clairement que vous croyez en vos collaborateurs et que vous accordez de l'importance à leurs objectifs de carrière. Discutez régulièrement avec vos employés de leurs objectifs personnels et de leurs aspirations professionnelles. Dites-leur que vous appréciez leurs compétences et leurs talents uniques et que vous êtes convaincu qu'ils peuvent réussir. Faites-leur confiance pour prendre des décisions et travailler de manière autonome. Lorsque cela se produit, on constate :

Une augmentation de 39 % du nombre d'employés estimant avoir la possibilité d'évoluer, même s'ils ne faisaient pas partie des « favoris »

Augmentation de 33 % du nombre d'employés ayant le sentiment de travailler au sein d'une équipe gagnante

Augmentation de 43 % du sentiment d'appartenance des employés à l'entreprise

« Ce qui rend Pixar si particulier, c’est que nous reconnaissons que nous serons toujours confrontés à des problèmes, dont beaucoup nous échappent ; que nous nous efforçons de les mettre au jour, même si cela implique de sortir de notre zone de confort ; et que, lorsque nous rencontrons un problème, nous mobilisons toutes nos énergies pour le résoudre. »
— ED CATMULL, COFONDATEUR ET ANCIEN PRÉSIDENT DE PIXAR

Restez impliqué tout au long du processus de réalisation, en apportant des commentaires précis et constructifs à chaque étape, et pas seulement au début ou à la fin. Ne microgérez pas le projet ou le processus, mais célébrez les petites réussites, jouez le rôle de guide et de défenseur de vos collaborateurs, et efforcez-vous d’éliminer les obstacles qui freinent l’innovation. Faites régulièrement le point avec vos collaborateurs sur leurs progrès et offrez-leur accompagnement et soutien. Lorsque les dirigeants agissent ainsi, ils constatent :

augmentation de 86 % du sentiment d'acquérir de nouvelles connaissances utiles dans leur poste actuel

augmentation de 43 % du sentiment de bénéficier du soutien nécessaire de la part de leur supérieur pour bien faire leur travail

augmentation de 207 % du sentiment que leur responsable leur ouvre des perspectives

une augmentation de 29 % de la compréhension de ce que le dirigeant attend d'eux

augmentation de 133 % de la fréquence des réalisations exceptionnelles

Valorisez vos collaborateurs tout au long du processus, et pas seulement lorsqu’un objectif a été atteint. En reconnaissant les petites victoires et les efforts fournis en cours de route, les dirigeants constatent une augmentation de 83 % de l’engagement et de 136 % du sentiment d’être considéré comme un expert dans son domaine au sein de l’entreprise. Un mot ou une note exprimant votre reconnaissance lorsqu’un membre de l’équipe fait un effort supplémentaire, surmonte un obstacle, fait preuve d’innovation, aide un collègue ou va au-delà de ses obligations apporte un encouragement et une motivation supplémentaires pour réussir.

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Partagez le leadership. Donnez à vos collaborateurs la liberté d'agir de leur propre initiative. Les employés ne veulent pas d'un supérieur qui les contrôle dans les moindres détails ; ils veulent un leader qui les inspire. Lorsque vous donnez à vos collaborateurs les moyens de s'approprier leurs tâches, de prendre des décisions, de diriger et d'innover, vous constaterez que :

Augmentation de 88 % du sentiment d'avoir des opportunités au sein de l'organisation

augmentation de 78 % de l'engagement

Augmentation de 255 % de la fréquence des réalisations exceptionnelles

une augmentation de 184 % de la perception qu'ils ont de leur supérieur hiérarchique direct

« Avant de devenir un dirigeant, la réussite consiste à se développer soi-même. Une fois que l’on est devenu dirigeant, la réussite consiste à faire évoluer les autres. »
—JACK WELCH, ANCIEN PDG DE GE

3. Les liens qui nous unissent

Jouez un rôle de mentor, encouragez la collaboration et aidez les employés à développer leurs propres réseaux sociaux au sein des équipes et avec d'autres membres de l'organisation.

Mettez les employés en relation avec leur équipe, que ce soit pour bénéficier d'un mentorat ou d'un accompagnement dans le cadre d'un projet. Lorsque les employés se sentent intégrés à leur équipe, on constate :

augmentation de 91 % du sentiment d'appartenance à l'organisation

augmentation de 131 % du sentiment d'apprendre continuellement des choses nouvelles et utiles

augmentation de 55 % de l'engagement

augmentation de 83 % de la fréquence des réalisations exceptionnelles

Encouragez la collaboration au sein de l'équipe et en dehors de celle-ci chaque fois que cela est possible. Cela marque une rupture avec les comportements « territoriaux » traditionnels. Lorsque les dirigeants agissent ainsi, les entreprises constatent :

baisse de 43 % du nombre de cas d'exclusion constatés

Augmentation de 133 % du nombre de promoteurs dans le Net Promoter Score

Baisse de 44 % de l'incidence du burn-out modéré à grave

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Constituez une équipe dont les membres se soucient les uns des autres, peuvent compter les uns sur les autres et célèbrent les réussites de chacun. Dans les équipes dirigées par des responsables qui y parviennent, les membres ressentent 284 % de plus le sentiment d’appartenance à l’entreprise, affichent une augmentation de 33 % de leur engagement, sont 41 % plus enclins à rester et éprouvent un sentiment de bien-être accru de 88 %.

CONCLUSION : LES LIENS AIDENT LES GENS À S'ÉPANOUIR.

Le leadership moderne ne se limite plus à dire aux employés ce qu’ils doivent faire ; il s’agit plutôt de les inciter à trouver et à tracer leur propre voie. Les dirigeants avisés recherchent des occasions de créer des micro-expériences qui relient les employés à vision de l'entreprise, à leurs accomplissements et les uns aux autres, afin de bâtir une culture de motivation et de réussite et de pousser les employés à accomplir de grandes choses. Aider les dirigeants à passer d'une mentalité traditionnelle à un état d'esprit plus moderne prend du temps (et nécessite un développement actif), mais cela améliorera considérablement expérience employé au quotidien, créera une culture d'entreprise florissante et mènera à la réussite commerciale.

« Le succès est encore plus beau lorsqu’il est partagé. »
— HOWARD SCHULTZ, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE STARBUCKS

BONNES PRATIQUES — BP

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LEADERSHIP — 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les dirigeants ont une influence considérable sur la culture d'entreprise et expérience employé

Les pratiques de direction traditionnelles sont dépassées et sont rejetées par les employés d'aujourd'hui

Les dirigeants modernes efficaces sont davantage des mentors et des accompagnateurs qu'des patrons

Les grands leaders s'attachent à créer des liens entre les gens

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