Expérience des employés

POINT DE VUE

Les dirigeants prennent de plus en plus conscience de l’importance de expérience employé. Mais ils peinent à la définir. La plupart des responsables RH se sont appuyés sur le modèle du cycle de vie des employés pour élaborer leur expérience employé . Si ce modèle offre un cadre utile, il reflète davantage le point de vue de l’entreprise que celui des employés. Par conséquent, de nombreux dirigeants passent à côté de ce qui compte le plus pour les employés : les micro-expériences personnelles, quotidiennes et déterminantes pour la carrière qui façonnent la vie au travail. Les organisations qui améliorent ces expériences professionnelles quotidiennes créent une expérience employé globale plus engageante. Elles aident les personnes à s'épanouir en créant une culture où des attentes, des comportements et célébrations clairs célébrations la réussite de l'organisation.

QU'EST-CE QUE L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS ?

Au cours des dernières années, l’expressionexpérience employés’est associée au « cycle de vie de l’employé », qui consiste en fait à envisager, selon un axe temporel, les étapes importantes de la carrière, depuis la phase précédant l’embauche jusqu’à la retraite (ou le départ de l’entreprise). Les entreprises ont concentré leurs expérience employé sur ces étapes clés du parcours d’un salarié au sein de l’entreprise : lors de son embauche, pendant son intégration, au cours de sa formation et de son développement, lorsqu’elles cherchent à mobiliser et à fidéliser leurs collaborateurs, et au moment où les salariés quittent l’entreprise. La plupart des organisations mettent en place des programmes à l’échelle de l’entreprise autour de ces étapes afin d’accompagner les salariés et de leur offrir une expérience améliorée à mesure qu’ils franchissent chacune de ces étapes.

Jacob^Morgan¹, Expérience employé et futuriste expérience employé, retrace l'évolution de expérience employé. Ce qui, à l'origine, était axé sur l'utilité – c'est-à-dire les efforts visant à fournir aux employés le strict minimum nécessaire pour travailler (bureau, chaise, téléphone, ordinateur) – s'est ensuite orienté vers ce qui pouvait inciter les employés à travailler plus dur, plus vite et à être plus productifs (optimisation des employés, processus reproductibles). Cela a ensuite évolué vers l'engagement des employés et les moyens de les rendre heureux (enquête annuelle, déclarations de mission, avantages). Aujourd'hui, expérience employé tout ce qui donne envie aux employés de venir travailler, en mettant l'accent sur la culture d'entreprise, l'espace de travail et une expérience conçue de manière intentionnelle.

Malgré les efforts déployés par les entreprises, nous avons constaté que seuls 66 % des employés estiment que expérience employé au sein de leur organisation. Selon Deloitte, 84 % des employés ont déclaré que expérience employé un aspect important à améliorer, et près de 33 % l'ont désignée comme l'un des trois principaux enjeux urgents de leur organisation.² Et ce, pour une bonne raison. Près d'un employé sur cinq, en particulier parmi la génération Y, a quitté son emploi en 2017 en raison d'une mauvaise expérience employé.³

POURQUOI LES ENTREPRISES ONT-ELLES DU MAL À OFFRIR UNE EXCELLENTE EXPÉRIENCE À LEURS EMPLOYÉS ?

La plupart des organisations passent à côté d’un élément essentiel de expérience employé. Les entreprises mettent en place des programmes et des expériences qui ne font que s’adresser à leurs collaborateurs. Confondre le cycle de vie des employés avec expérience employé conduit expérience employé à une approche « standardisée » dans les interactions avec le personnel. Ce que les organisations négligent, c'est la grande diversité des interactions humaines quotidiennes, des événements, des épreuves et des réussites, des aventures et des mésaventures qui définissent la vie au travail. C'est cela, la véritable expérience employé. Mais plutôt que de s'y identifier, de nombreuses organisations agissent comme si elle n'existait même pas.

Figure 3. LE CYCLE DE VIE DE L'EMPLOYÉ
La conception traditionnelle de expérience employé en entreprise expérience employé
six étapes distinctes de la carrière, appelées « cycle de vie de l'employé ».

ZOOM SUR UN EMPLOYÉ

Les employés ont une vision expérience employé de expérience employé par rapport aux entreprises

Lorsque les employés pensent à expérience employé, ils ne pensent pas aux programmes, aux avantages ou aux prestations mis en place à l’échelle de l’entreprise. Ils ne pensent pas non plus à l’étape où ils se trouvent dans le cycle de vie ou le parcours de l’employé. C’est là le point de vue de l’entreprise. Les employés pensent à leurs expériences personnelles : un ensemble de milliers d’interactions qu’ils ont au sein d’une organisation, qu’elles soient positives ou négatives. Chaque conversation qu’ils ont eue, chaque e-mail lu, chaque affiche vue, chaque marque de reconnaissance reçue (ou non) ; la manière dont ils sont traités par leurs dirigeants ; la facilité ou la difficulté à obtenir des ressources, des réponses et des informations. Ce que vivent les employés, ce ne sont pas les initiatives RH organisées une ou deux fois par an, mais l’ensemble des micro-expériences qu’ils rencontrent chaque jour de travail. 92 % des employés décrivent leur expérience employé leur expérience « quotidienne ». De plus, seuls 42 % des employés qualifieraient leur expérience employé positive ou extrêmement positive.

Figure 4. EXPÉRIENCES DES EMPLOYÉS
Afin de favoriser un environnement de travail positif, les responsables RH conçoivent des programmes
visant à offrir des expériences adaptées à chaque étape du cycle de vie des employés.

expérience employé une transformation similaire à celle qu'a connue l'expérience client il y a plusieurs années. Après s'être d'abord concentrées sur le service client, puis sur les profils clients et la cartographie du parcours client, les entreprises comprennent désormais que les clients sont de vraies personnes qui interagissent avec elles de multiples façons. Loin d'être simplement des utilisateurs finaux ou des profils types, les clients sont des personnes réelles, avec des besoins et des émotions bien réels. Les clients ont une histoire, un besoin de connexion, une famille et des sentiments.⁴

Cette réorientation vers le point de vue du client a conduit les entreprises à se concentrer sur les moyens de créer des expériences plus positives, plutôt que de se contenter de se tourmenter au sujet des temps d'attente dans les centres d'appels et des interfaces utilisateur. Comment anticiper et répondre aux questions, et satisfaire les besoins, sans passer par quatre niveaux hiérarchiques ou devoir parcourir les 16 pages d'un guide d'utilisation ?

Sue Barret, philosophe de la vente et conférencière, écrit dans *Smart Company* : « Ce concept n’est pas nouveau. Peter Drucker, le père de la gestion et de la culture d’entreprise, écrivait dans son ouvrage de 1953 : “La vision l’entreprise n’est pas de réaliser des bénéfices, mais de satisfaire les besoins et les attentes des clients. La satisfaction des clients entraîne une augmentation des bénéfices. » Pendant trop longtemps, de nombreuses entreprises ont ignoré les conseils de Peter Drucker et se sont concentrées uniquement sur le profit, considérant les clients comme des chiffres et un moyen d’atteindre cet objectif.^»5

Il en va de même pour expérience employé. Nos recherches montrent que près de la moitié des employés estiment que leur entreprise sacrifie régulièrement expérience employé l'expérience client. Depuis trop longtemps, les entreprises considèrent leurs employés comme un simple moyen de production et de profit, comme en témoigne l'expression « ressources humaines ». Ironiquement, la plupart des organisations ont négligé d'intégrer la dimension humaine dans leur expérience employé.

« Les expériences sont essentielles pour définir les interactions humaines. Tout comme les consommateurs choisissent l’expérience d’achat autant que les produits qu’ils achètent, les entreprises avant-gardistes considèrent leurs collaborateurs comme leurs « clients » et cherchent à faire de leurs employés actuels et futurs ce qu’il y a de mieux : de véritables adeptes. »
—CINDY COLEMAN,^GENSLER6

LE CYCLE DE VIE D'UN SALARIÉ N'EST QU'UN INSTANTANÉ DE LA VIE AU TRAVAIL

Le cycle de vie des employés n'est que la partie émergée de l'iceberg. Pour commencer, chaque étape ou période du cycle de vie est en réalité composée de nombreuses micro-expériences. L'intégration, c'est accepter une offre, recevoir une lettre de bienvenue, passer son premier jour de travail, suivre une formation d'orientation, rencontrer son équipe, s'installer dans son espace de travail, découvrir la vision de l'entreprise, se connecter à son ordinateur, rencontrer son responsable, recevoir sa première mission, se sentir submergé par les politiques et procédures, trouver la cantine, et ainsi de suite. Ces expériences déterminent si vous prenez un bon ou un mauvais départ dans votre nouvel emploi, si vous adhérez à la vision de l’entreprise, si vous vous intégrez et vous sentez à votre place, voire si vous souhaitez rester. Et tandis que certaines étapes du cycle de vie se déroulent sur quelques jours ou semaines, comme le recrutement ou le départ, d’autres peuvent durer la moitié d’une vie, comme le développement ou la fidélisation. Le fait est que le cycle de vie prend une tout autre dimension lorsque l’on place l’employé au centre et que l’on considère ce cycle de son point de vue.

Lorsque l'on se place du point de vue de l'employé, des milliers de nouvelles expériences professionnelles apparaissent au premier plan. L'expérience de l'employé au travail se compose en réalité d'innombrables micro-expériences, ou expériences quotidiennes, ainsi que d'expériences moins fréquentes, mais plus mémorables, que l'on pourrait qualifier de « sommets » et de « creux », comme le montre le graphique ci-dessous. Dans leur ouvrage intitulé *The Power of Moments*, les docteurs Chip et Dan Heath expliquent pourquoi certaines expériences ont un impact extraordinaire sur le cours de notre vie. Nous avons tendance à nous souvenir des meilleurs moments (les « pics ») et des pires moments (les « creux »), et nous oublions souvent le^reste7. Les organisations s’attachent-elles à créer ces moments forts qui comptent ? Nos recherches ont montré que les expériences marquantes et les micro-expériences quotidiennes jouent un rôle dans la construction de notre expérience employé de notre parcours professionnel et personnel. Chacune d’entre elles a un impact différent.

Figure 5. MICRO-EXPÉRIENCES DES EMPLOYÉS
expérience employé , dans son sens propre, expérience employé nombreuses micro-expériences quotidiennes qui vont bien au-delà du cycle de vie de l'employé
et qui définissent la vie au travail.

Afin de donner un sens aux milliers de micro-expériences que nous pouvons vivre au cours d’une semaine, d’un mois ou d’une année, notre cerveau simplifie nos interactions et les regroupe en ce que nous appelons des « expériences de sommet » et des « expériences de creux ». Celles-ci se distinguent des « expériences quotidiennes » car elles ont tendance à être plus marquantes ou remarquables que les interactions de tous les jours. Les expériences de sommet sont des expériences extrêmement positives, tandis que les expériences de creux sont des expériences nettement négatives. Les expériences « de haut niveau » peuvent être aussi simples qu’un geste de reconnaissance envers quelqu’un ou une conversation enrichissante avec un cadre supérieur, ou aussi importantes que la conquête d’un premier client ou la réussite d’un projet majeur. Les expériences « de bas niveau » surviennent lorsque les employés vivent des interactions inutilement négatives avec leurs dirigeants et leurs collègues, rencontrent des difficultés et des frustrations inutiles pour obtenir des ressources ou des réponses, ressentent un manque de soutien, subissent un stress excessif ou font face à l’échec d’un projet.

Les moments forts, en particulier, ont un impact considérable. Comme ils s’accompagnent généralement d’émotions profondes et positives, ils marquent souvent les esprits. Ils servent de repères et de points de référence dans le récit plus large de l’expérience globale de l’employé.

Les moments forts et les moments difficiles contribuent à façonner le récit global que les employés racontent. Ils s’en servent pour construire un récit de leur vie professionnelle. Les micro-expériences personnelles du quotidien, en particulier les moments forts et les moments difficiles, constituent les véritables fondements d'une carrière. Ce sont les victoires et les défaites. Ce sont les difficultés et les réussites. Ce sont les moments dont on se souvient, ceux qui suscitent des émotions, qu'il s'agisse de moments forts ou de moments difficiles. Les micro-expériences quotidiennes influencent notre sentiment global et continu à l'égard d'une organisation, et les moments forts et les moments difficiles créent le récit que nous utilisons pour en parler.

L'impact des expériences positives dure plus longtemps que celui des expériences négatives. Les expériences positives influencent la perception qu'a un employé de son expérience employé environ quatre semaines, tandis que les expériences négatives n'ont d'effet que pendant deux semaines. C'est pourquoi quelques expériences positives peuvent considérablement améliorer l'expérience globale d'un employé. Les services des ressources humaines travaillent sans relâche pour améliorer les expériences négatives, car celles-ci peuvent être difficiles à gérer et nécessitent souvent des mois, voire des années, pour être résolues. Créer des expériences positives n'est pas seulement plus simple, c'est aussi un moyen plus efficace de façonner une expérience employé globalement positive.

Les micro-expériences et les moments forts et les moments difficiles revêtent une grande importance. Mais les employés vivent de nombreuses micro-expériences au quotidien. Comment les entreprises pourraient-elles bien avoir une influence sur chacune d'entre elles ?

Figure 6. IMPACT DE L'EXPÉRIENCE
L'influence des expériences positives dure quatre semaines
tandis que celle des expériences négatives ne dure que deux semaines.

LA CULTURE D'ENTREPRISE ET L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS VONT DE PAIR

Les dirigeants des ressources humaines sont de plus en plus souvent chargés par les PDG et les cadres supérieurs de développer une culture d'entreprise positive et d'améliorer expérience employé. C'est une tâche colossale. Les équipes RH mettent en œuvre diverses initiatives programmes pour tenter de mener à bien ces deux objectifs. Bien que ces efforts distincts et non coordonnés en matière de culture expérience employé et expérience employé permis certaines améliorations, il reste encore beaucoup à faire.

Josh^Bersin8 affirme queexpérience employéest devenue un « gigantesque tourbillon englobant tous les aspects des ressources humaines », à tel point que tous les programmes dans lesquels les entreprises ont investi ces dernières années font désormais partie intégrante de expérience employé: qu’il s’agisse du leadership, de l’environnement de travail, de la croissance et du développement, de la santé et du bien-être, etc. Les organisations sont désormais confrontées à une multitude de programmes, à un excès de technologies et à une multitude d’outils fragmentés au travail — le tout sous le prétexte expérience employé en faveur de expérience employé .

Nos recherches montrent qu'il est possible de concilier les deux — créer une culture d'entreprise dynamique et offrir une expérience employéexceptionnelle — en comprenant mieux le lien étroit qui les unit.

On ne saurait trop insister sur l'importance des micro-expériences vécues par les employés. La culture d'entreprise et les micro-expériences des employés sont étroitement liées. Elles agissent en synergie. La culture influence la manière dont les employés interagissent, réfléchissent et travaillent. Elle est à l'origine de micro-expériences spécifiques chez les employés, qu'il s'agisse d'expériences positives ou négatives. Ces expériences, à leur tour, renforcent votre culture d'entreprise.

Si vous souhaitez instaurer une culture d'entreprise florissante, créez des micro-expériences exceptionnelles. C'est là que les « Talent Magnets » entrent en jeu. Ils définissent les catégories essentielles d'expériences que les employés recherchent dans un lieu de travail exceptionnel. Pensez donc à créer des micro-expériences qui relient les employés à vision, aux opportunités, à la réussite, à la reconnaissance, au bien-être et au leadership. Une organisation qui offre des micro-expériences exceptionnelles et positives dans chacun de ces domaines est une organisation pour laquelle les employés chercheront à travailler, à s'engager, à rester et à se donner corps et âme pour contribuer à sa réussite.

« Nous sommes convaincus que si l'on met en place la bonne culture d'entreprise, la plupart des autres éléments, comme un excellent service client, la construction d'une marque solide sur le long terme ou la mobilisation d'employés et de clients passionnés, suivront naturellement. »
—TONY HSIEH, ZAPPOS

RECOMMANDATIONS

Plutôt que d'essayer de mettre en place des programmes isolés qui reflètent le point de vue de l'entreprise, concevez délibérément une culture axée sur des micro-expériences qui créent un lien entre les employés, leur travail, leur équipe et l'organisation. Nous vous recommandons de :

1. Déterminez si le burn-out est un problème au sein de votre organisation, puis identifiez les facteurs culturels qui en sont à l'origine.

2. Repenser le leadership. Le modèle dépassé selon lequel « le dirigeant sait mieux que quiconque » et la structure de pouvoir déséquilibrée ne fonctionnent plus. Aidez les dirigeants à promouvoir un modèle de leadership partagé au sein de leurs équipes.

3. Tisser des liens avec les collaborateurs en tirant davantage parti des entretiens individuels réguliers entre les responsables et les membres de leur équipe.

4. Favoriser la mise en place d'équipes au sein desquelles les employés se sentent intégrés, soutenus et en sécurité sur le plan psychologique.

5. Écoutez activement vos collaborateurs pour les comprendre — ne leur demandez pas leur avis simplement pour « cocher une case ».

Il existe de nombreux outils permettant de créer une culture d'entreprise exemplaire, offrant une expérience exceptionnelle aux employés, mais ces cinq-là sont essentiels pour obtenir des résultats durables. Chacun d'entre eux sera abordé en détail dans les sections 4 à 8 du présent rapport.

Mettez l'accent sur l'importance du point de vue des employés et privilégiez une approche ascendante plutôt que de vous rabattre systématiquement sur une approche descendante. Observez les micro-expériences vécues par vos employés et améliorez les interactions quotidiennes. Créez des expériences exceptionnelles. Non seulement vous améliorerez considérablement expérience employé, la culture d'entreprise et les résultats commerciaux, mais vous réduirez également le risque d'épuisement professionnel chez les employés, qui est en passe de devenir la prochaine crise sur le lieu de travail.

EXPÉRIENCE — 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les entreprises négligent l'aspect humain de expérience employé

Expérience employé compose de micro-expériences quotidiennes

Les moments forts façonnent le récit que les employés font de leur entreprise

expérience employé la culture d'entreprise sont intrinsèquement liées

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