Les caractéristiques d'une équipe performante

POINT DE VUE

Nos recherches montrent que les dirigeants et les employés recherchent tout autant une grande autonomie qu’un sentiment de sécurité psychologique. Or, ces éléments font souvent défaut au sein des organisations. Les équipes hautement performantes ont besoin de ces deux éléments pour réussir. Cela nécessite un engagement tant de la part des dirigeants que des membres de l'équipe. De plus, les équipes hautement performantes mènent des conversations entre pairs — des échanges réfléchis avec les autres membres de l'équipe — afin de partager des retours d'expérience, de soutenir le développement et de grandir ensemble. Les dirigeants peuvent favoriser l'autonomie grâce à un modèle de leadership partagé où les membres de l'équipe ont le sentiment d'influencer le travail à accomplir. Dans un environnement de travail où les interactions significatives sont au cœur de l'activité, la sécurité psychologique devient une ressource abondante pour soutenir une équipe épanouie.

Les membres d'une équipe ont autant d'influence que les dirigeants sur expérience employé quotidienne expérience employé, mais la dynamique d'équipe est souvent négligée dans initiatives améliorer la culture d'entreprise. L'équipe d'un employé joue un rôle fondamental dans son bien-être, son engagement et sa volonté de rester dans l'entreprise. Les équipes doivent être des lieux sûrs et stimulants pour tous les employés. Les équipes qui appliquent les meilleures pratiques ont 57 % moins de risques de souffrir d'épuisement professionnel modéré à grave.

Malheureusement, tout comme les dirigeants, les équipes ne sont actuellement pas aussi efficaces qu’elles pourraient l’être : seuls 26 % des employés estiment que leur équipe travaille en parfaite harmonie. Si 60 % d’entre eux affirment que leurs collègues se respectent au moins un minimum, seuls 28 % sont prêts à laisser d’autres personnes diriger un projet, et seuls 19 % indiquent que leur équipe veille à ce que le mérite revienne à ceux qui le méritent.

Ce n'est pas un environnement propice à la collaboration, à l'innovation ou à l'excellence dans le travail.

DEUX CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES DES ÉQUIPES PERFORMANTS

Nos recherches nous ont permis de mettre en évidence deux caractéristiques essentielles des équipes performantes :

1. Un fort sentiment d'autonomie

L'autonomie, c'est la capacité d'agir de manière indépendante. Dans le monde du travail moderne, les employés s'épanouissent grâce à l'autonomie. Mais cela ne signifie pas pour autant que chaque individu travaille indépendamment des autres. C'est plutôt l'équipe dans son ensemble qui se voit accorder cette autonomie. Elle peut fixer des objectifs, prendre des décisions et choisir les projets à mener ainsi que la manière de les mener, avec peu ou pas d'intervention de la part des dirigeants. Les gens aspirent à l'autonomie, car personne n'aime qu'on lui dise quoi faire. Et les pratiques de gestion traditionnelles et dépassées des usines du siècle dernier, qui dictent aux gens quoi faire et comment le faire, ne s'appliquent plus à la main-d'œuvre moderne.

Dans son ouvrage intitulé *Drive*, Daniel Pink présente le fruit de quarante années de recherche qui démontrent que ce qui motive le plus les êtres humains, c'est le désir de prendre leur vie en main.¹

L'autonomie n'est pas un désir nouveau ; c'est simplement que les gens en parlent enfin ouvertement au travail.

Nos conclusions indiquent que six éléments sont nécessaires pour favoriser l'autonomie au sein d'une équipe de travail :

Figure 10. ÉLÉMENTS DE L'AUTONOMIE
Six libertés qui favorisent l'autonomie des employés.

La flexibilité est un élément essentiel de l'autonomie : elle permet aux employés de choisir quand, où et comment ils travaillent. L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée peut procurer ce sentiment de choix, mais ce qu'il faut vraiment, c'est la liberté. La liberté de créer, de prendre des risques, d'innover, de choisir les projets qui leur tiennent à cœur et de déterminer ce qui est le plus important. Offrir cette flexibilité et cette liberté aux équipes les met sur la voie du succès. Elles éprouvent un sentiment d'appropriation plus fort, sont plus motivées et plus enclines à innover. Grâce à la liberté de prendre leurs propres décisions, les équipes autonomes sont plus enclines à prendre des risques et à improviser pour obtenir le meilleur résultat possible.

Ce type de confiance envers les employés est très efficace. L'édition 2016 du rapport « The How Report » révèle que les organisations où les employés font preuve d'une plus grande « autonomie » (en d'autres termes, où ils agissent en tant que leaders, indépendamment de leur rôle ou de leur titre) surpassent leurs concurrents en termes de parts de marché, de satisfaction client, d'engagement et de viabilité à long terme de l'entreprise. L'étude a également révélé que 99 % des employés de ce type d'entreprises recommanderaient leur employeur comme un excellent lieu de travail, contre 31 % dans les organisations prônant « l'obéissance aveugle ».² Une étude publiée dans le Journal of Managerial Issues corrobore cette idée, en montrant que l'autonomie et la liberté de déterminer la manière dont les employés accomplissent leur travail jouent un rôle majeur pour obtenir le meilleur d'eux-mêmes.³

« Notre principale initiative pour l’année à venir consiste à veiller à ce que le travail soit organisé en fonction des besoins de chaque individu en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Je suis convaincu que cela aura un impact tangible sur la liberté des gens de mener la vie qu’ils souhaitent, de venir travailler lorsqu’ils sont prêts à le faire et de quitter le travail lorsqu’ils sont prêts à le faire. Nous devons absolument cesser d’évaluer les gens en fonction du nombre d’heures passées à leur bureau et nous concentrer davantage sur leur productivité, leurs performances et leurs résultats. »
— VICE-PRÉSIDENT SENIOR, RESSOURCES HUMAINES

^Gallup4 met en évidence une corrélation entre l'autonomie et l'amélioration des performances et de l'engagement, mais aussi une augmentation de la sensibilité à l'échec. Si les équipes apprécient la flexibilité et la liberté qu'offre l'autonomie au travail, elles ont néanmoins besoin que leurs dirigeants les soutiennent dans les situations difficiles et stressantes. Les dirigeants ne doivent pas microgérer, mais ils ne peuvent pas non plus se faire discrets. Ils doivent jouer le rôle de mentors, en guidant et en soutenant leurs équipes en leur fournissant les ressources et l'aide nécessaires. On demande aux dirigeants de veiller à ce que leurs équipes rendent des comptes, de s'assurer que les objectifs sont atteints et que l'équipe fonctionne efficacement.

À l'heure actuelle, 37 % des employés déclarent bénéficier d'un niveau d'autonomie élevé au sein de leur entreprise, 40 % d'un niveau d'autonomie moyen et 23 % d'un faible niveau d'autonomie. L'impact de l'autonomie sur expérience employé, l'épuisement professionnel et la culture d'entreprise est frappant : les employés qui ont un fort sentiment d'autonomie sont 2 à 3 fois plus engagés, beaucoup plus susceptibles de fournir un excellent travail, ont une bonne expérience employé et souffrent moins d'épuisement professionnel que les employés qui ont un sentiment d'autonomie moyen ou faible.

La dynamique d'équipe peut également influencer l'autonomie. Les membres de l'équipe doivent être capables de collaborer et disposés à partager tant leurs réussites que leurs échecs. Lorsqu'il existe un fort sentiment de collaboration pour atteindre des objectifs et innover, les employés ont 30 % plus de chances de se sentir autonomes dans leur fonction.

Les membres de l'équipe doivent également se soutenir et s'écouter mutuellement, plutôt que de se faire concurrence ou de travailler en vase clos. Les équipes qui réussissent à concilier ces deux aspects ont respectivement 33 % et 34 % de chances supplémentaires de bénéficier d'un haut degré d'autonomie.

Innover, réussir et échouer ensemble peut renforcer les liens au sein de l'équipe et forger une identité d'équipe bien définie, propice à un fort sentiment d'autonomie.

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2. Un fort sentiment de sécurité psychologique

La définition fondamentale de la sécurité psychologique (Kahn¹⁹⁹⁰) est « la capacité à s’exprimer et à agir librement sans craindre de conséquences négatives sur l’image de soi, le statut social ou la carrière ». Lorsque les employés se sentent en sécurité sur le plan émotionnel au travail et au sein de leur équipe, ils peuvent prendre des risques, innover, partager de nouvelles idées et être eux-mêmes sans craindre d’être critiqués ou mis à l’écart par leurs collègues.

Les employés hésitent souvent à proposer des idées nouvelles ou radicales, par crainte d'être rejetés. Cela freine les organisations, car la diversité des idées et des points de vue est essentielle à la réussite des équipes et de l'entreprise. En n'acceptant que les réflexions et les idées sans risque ou conformes au courant dominant, les entreprises passent à côté d'une multitude d'opportunités d'amélioration et d'innovation.

Il est intéressant de noter que l'autonomie est un facteur préalable à la sécurité psychologique. Lorsque les équipes bénéficient d'une plus grande latitude et d'une plus grande flexibilité pour faire preuve de créativité et adopter de nouvelles méthodes de travail, elles se sentent plus en confiance pour prendre des risques et s'exprimer. Personne ne souhaite proposer une nouvelle idée si l'entreprise dicte constamment aux employés sur quoi travailler et comment s'y prendre. Même avec un sentiment d'autonomie modéré, les chances que les employés se sentent psychologiquement en sécurité sont 200 % plus élevées. Lorsqu'ils bénéficient d'une grande autonomie au travail, ces chances grimpent à 586 %.

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Le sentiment de pouvoir prendre des risques et sortir des sentiers battus contribue à une excellente culture d'entreprise. Mais cette culture peut aussi nuire au sentiment de sécurité psychologique. Les cultures d'entreprise où les employés sont stressés, surchargés de travail, méconnus et en manque d'inspiration ne favorisent pas un environnement sécurisant. Sans équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les employés n'ont pas l'impression que l'entreprise se soucie de leur bien-être, ce qui entraîne une baisse de 26 % de la sécurité psychologique. Le manque de reconnaissance entre collègues nuit également à la culture d'entreprise : lorsque les employés n'ont pas le sentiment que leurs opinions ou leurs idées sont valorisées, le sentiment de sécurité émotionnelle au travail diminue de 37 %. Et si les employés n'ont pas l'impression que leur organisation a un impact positif sur la vie des autres (si elle a une visionfaible ou inexistante), leurs chances de se sentir en sécurité sur le plan psychologique diminuent de 31 %. Après tout, pourquoi les employés s'exprimeraient-ils s'ils n'ont pas le sentiment que leur travail compte ?

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la création d'un climat de sécurité psychologique. Une étude publiée dans le Journal of Organizational Behavior a révélé que « si un dirigeant adopte une attitude autoritaire, peu encourageante ou défensive, les membres de l'équipe sont plus enclins à considérer qu'il n'est pas sûr de s'exprimer au sein de l'équipe. À l'inverse, si un dirigeant fait preuve de démocratie, d'encouragement et accueille favorablement les questions et les remises en question, les membres de l'équipe sont susceptibles de ressentir une plus grande sécurité psychologique au sein de l'équipe et dans leurs interactions les uns avec les autres.^»8

La peur de s'exprimer est courante et ressort clairement des résultats concernant les normes passives/défensives, telles que l'acceptation du statu quo, le fait de ne pas faire de vagues, de suivre le mouvement et de ne jamais contester ses supérieurs. Soutien culture constructive en renforçant la reconnaissance entre pairs : la probabilité d'une culture constructive est multipliée par 2,5. La reconnaissance entre pairs renforce les liens entre les employés et accroît la sécurité psychologique.
—O.C. TANNER ET HUMAN^{SYNERGYSTICS9}

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LES GRANDS LEADERS CONSTITUENT DE GRANDES ÉQUIPES

Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans le développement d'un sentiment d'autonomie et de sécurité psychologique au sein de leurs équipes. Ce sont eux qui donnent le ton et définissent les attentes quant au fonctionnement de l'équipe.

Les dirigeants qui microgèrent leurs équipes, fixent des objectifs pour (et non avec) leurs équipes, se montrent rigides quant à la manière dont celles-ci travaillent et sur quoi elles travaillent, exigent d’approuver ou de prendre chaque décision, et recourent à des pratiques de leadership traditionnelles ne parviendront pas à constituer des équipes autonomes. De même, les managers qui créent un environnement de travail favorisant le favoritisme, la peur et la conformité ne verront pas leurs équipes se sentir en sécurité sur le plan psychologique.

Cependant, les dirigeants qui traitent les membres de leur équipe comme des personnes à part entière, qui communiquent de manière à ce que chacun sache sur quoi travaillent les autres, qui favorisent la collaboration et encouragent les employés à contribuer activement aux projets de leurs collègues, et qui soutiennent le développement de chacun, parviendront à bâtir des équipes performantes. Après tout, les grands dirigeants savent que leurs équipes sont, dans leur ensemble, plus intelligentes qu’eux et qu’elles n’ont pas toujours besoin qu’on leur dise quoi faire. Elles ont simplement besoin d’être guidées.

Les dirigeants qui réussissent sont une source d'inspiration. Ils jouent un rôle de mentor. Ils font confiance. Ils créent des liens. Ils rallient leur équipe autour d'une vision commune. Ils aident leur équipe à réussir et célèbrent ses réussites. Et ils favorisent les liens entre les membres de leur équipe, renforçant ainsi la cohésion du groupe. Lorsque les collaborateurs se sentent liés à leur organisation, à leur dirigeant et à leur équipe, ils se sentent en sécurité sur le plan psychologique, comprennent mieux comment réussir et se sentent capables de se lancer et de fournir un excellent travail.

« Le travail d'équipe, c'est la capacité à œuvrer ensemble vers une vision commune. C'est la capacité à mettre les réalisations individuelles au service des objectifs de l'organisation. C'est le moteur qui permet à des gens ordinaires d'obtenir des résultats extraordinaires. »
—ANDREW CARNEGIE

Lorsque les dirigeants parviennent à rallier leurs collaborateurs à vision de leur organisation, les équipes comprennent ce qu’elles doivent faire pour concrétiser cette vision se sentent motivées à y parvenir. Elles partagent un objectif commun, une mission commune, et ont ainsi plus de chances d’y parvenir ensemble.

Les entreprises dont les dirigeants créent des liens entre les personnes et vision ont :

912 % de chances supplémentaires que l'employé ait le sentiment de disposer d'une certaine autonomie
347 % de chances supplémentaires d'avoir des équipes où règne la sécurité psychologique

Lorsque les dirigeants aident leurs collaborateurs à s'approprier leurs réalisations, les équipes savent à quoi ressemble la réussite et se sentent capables de l'atteindre. Il en résulte :

Une probabilité 713 % plus élevée qu'un employé dispose d'un niveau d'autonomie moyen ou élevé
Une probabilité343 % plus élevée de disposer d'équipes offrant un environnement psychologiquement sûr

Lorsque les dirigeants favorisent les liens entre leurs collaborateurs, ils instaurent un climat de confiance au sein de l'équipe et constatent que :

Une probabilité 1 079 % plus élevée qu'un employé dispose d'un niveau d'autonomie moyen ou élevé
Une probabilité363 % plus élevée de disposer d'équipes offrant un environnement psychologiquement sûr

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les dirigeants peuvent créer des équipes performantes en veillant à ce que leurs collaborateurs se sentent en sécurité, responsabilisés, intégrés et valorisés.

1.

Favorisez le sentiment d'autonomie en créant des liens entre les employés.

Si la confiance en son équipe est essentielle pour développer un sentiment d'autonomie, les dirigeants peuvent prendre des mesures plus proactives pour aider les employés à se sentir liés à leurs équipes et aux dirigeants de l'organisation.

Les dirigeants doivent entretenir des relations solides avec chaque membre de l'équipe et entre les membres eux-mêmes. L'autonomie n'est possible que lorsque l'équipe est capable de travailler en collaboration. Lorsque les équipes tissent des liens solides entre elles et avec leur dirigeant, les membres de l'équipe ont 42 % plus de chances de se sentir dotés d'une grande autonomie.

Les dirigeants doivent également offrir à leurs collaborateurs des occasions de s'épanouir, de se développer et de participer à des projets spéciaux. Lorsque les collaborateurs créent et travaillent sur des projets qui dépassent le cadre de leurs fonctions immédiates, leur sentiment d'autonomie s'en trouve renforcé. Nos recherches montrent que lorsque les collaborateurs ont le sentiment de pouvoir tirer parti de ces opportunités uniques, leur sentiment d'autonomie est accru de 33 %.

Enfin, mettez en avant les réalisations de vos collaborateurs, car cela augmente de 45 % leurs chances de bénéficier d’une grande autonomie. Les équipes performantes seront considérées comme des experts dans leur domaine et appréciées pour leurs compétences et leurs talents, qu'elles peuvent mettre à profit de manière innovante. Veillez à reconnaître les contributions des membres de l'équipe au sein de leur équipe et au sein de l'organisation dans son ensemble. Partagez les réussites lors des réunions d'entreprise, dans les bulletins d'information, par e-mail, sur les réseaux sociaux et sur les écrans publics. Faites connaître les réalisations des employés. Le résultat ? Les employés se sentiront inspirés pour aller de l'avant et accomplir encore plus de travail remarquable.

« L'engagement individuel au service d'un effort collectif : voilà ce qui fait fonctionner une équipe, une entreprise, une société, une civilisation. »
—VINCE LOMBARDI

2. Favoriser la transparence, l'ouverture et l'esprit d'équipe.

Ce n’est que lorsque les membres d’une équipe sont prêts à faire preuve d’honnêteté, à bien communiquer et à évoluer ensemble qu’ils développeront un fort sentiment de sécurité psychologique. Les dirigeants doivent s’efforcer activement de faire en sorte que tous les membres aient un fort sentiment d’appartenance à l’équipe.

Les responsables et les membres de l'équipe doivent également connaître le rôle de chacun au sein de l'équipe. Comment chaque membre apporte-t-il sa contribution ? À quoi ressemble sa charge de travail au quotidien ? Veillez à ce que chaque membre de l'équipe ait le sentiment que son travail a du sens et qu'il est précieux. Cela permet d'augmenter de 93 % les chances de créer un climat de sécurité psychologique.

Décidez en équipe de la répartition des tâches. Lorsque les équipes établissent ensemble les priorités et mènent à bien leurs projets, elles renforcent la collaboration, vision commune et le sentiment d'appartenance. Cela contribue à multiplier par 1,88 les chances de disposer d'un lieu de travail offrant un environnement psychologiquement sûr.

Organisez une réunion d'évaluation sincère en équipe après chaque projet d'envergure. Les membres de l'équipe doivent vivre les succès et les échecs collectivement, et non individuellement, afin que chacun se sente responsable et que personne ne soit mis en avant. Ils doivent être prêts à donner et à recevoir des commentaires sincères et constructifs pour renforcer l'équipe. Lorsque ces mesures sont mises en œuvre, les chances de créer un climat de sécurité psychologique augmentent respectivement de 55 % et de 91 %.

« N’oubliez pas que le travail d’équipe commence par l’instauration d’un climat de confiance. Et la seule façon d’y parvenir est de surmonter notre besoin d’invulnérabilité. »
—PATRICK LENCIONI

3.

Misez sur les échanges entre pairs.

Le développement ne relève pas uniquement de la responsabilité des dirigeants. Le temps consacré à interagir avec ses collègues peut grandement contribuer au développement et à l’expérience d’un employé, mais il renforce également la confiance et l’authenticité entre les membres de l’équipe. Tout comme les entretiens individuels permettent d’approfondir les liens entre les dirigeants et les employés, les échanges entre collègues peuvent renforcer les liens avec les autres membres de l’équipe.

Les entretiens entre pairs peuvent se dérouler en tête-à-tête ou avec l'ensemble de l'équipe, et doivent être axés sur la manière dont l'employé peut se développer, innover et évoluer. Ils peuvent aborder un large éventail de sujets, notamment :

• Présenter un collègue à un autre collègue ou à une personne de son réseau
• Acquérir une nouvelle compétence
• Demander ou donner son avis
• Demander de l'aide
• Réfléchir ensemble à une nouvelle idée
• Inviter un collègue à travailler sur un projet spécial

La clé d'un échange entre pairs réussi et pas trop critique réside dans le fait qu'il se déroule sur le moment et dans un esprit positif. Ces échanges ne doivent pas être systématiquement associés à un échec ; ils doivent être mûrement réfléchis et menés de manière réfléchie.

L'étude de Deloitte sur l'inclusion a révélé que « les organisations doivent amener leurs équipes à tirer parti des différentes formes de savoir que leurs membres apportent ». L'étude suggère qu'une culture dans laquelle les employés chevronnés offrent des conseils et un accompagnement, tandis que les employés moins expérimentés apportent de nouvelles perspectives et une ouverture sur le monde, peut déboucher sur un « dialogue intergénérationnel susceptible de favoriser la reconnaissance et l'empathie ».¹² En partageant leurs connaissances et leur expertise, les membres de l'équipe peuvent s'aider mutuellement à progresser.

Les entretiens entre pairs se déroulent généralement dans des environnements offrant une grande autonomie et une sécurité psychologique élevée. Les collègues ne se sentiront pas à l'aise pour avoir des entretiens individuels entre eux s'ils ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour faire preuve d'honnêteté et s'exprimer librement. De même, ils ne donneront pas de retours constructifs s'il n'existe pas un environnement ouvert au changement et à la créativité. Il n'est donc pas étonnant qu'un niveau élevé de sécurité psychologique et d'autonomie ait multiplié par 867 % les chances que les membres d'une équipe organisent des entretiens entre pairs.

Une étude menée par l'université de Harvard a révélé que le fait de donner ou de recevoir des commentaires négatifs entre collègues conduit rarement à une amélioration.¹³ Les membres d'une équipe qui recevaient des commentaires négatifs préféraient éviter les collègues qui leur avaient fait ces remarques et nouer de nouvelles relations avec ceux qui les complimentaient (un excellent exemple de biais de confirmation). Dans quel cas les commentaires négatifs ont-ils été efficaces ? Lorsque le destinataire se sentait valorisé par la personne qui les formulait.

On ne le dira jamais assez : les équipes qui s'épanouissent sont celles qui jouissent d'un fort sentiment d'autonomie et de sécurité psychologique. Leurs dirigeants leur permettent d'être elles-mêmes et de se sentir libres d'exprimer pleinement leur potentiel. À mesure que le monde du travail évolue et que les organisations se transforment, les équipes autonomes et bénéficiant d'un environnement psychologiquement sûr seront les plus à même de s'adapter avec succès. Leurs dirigeants doivent faire preuve d'agilité et renoncer aux pratiques de leadership traditionnelles, aussi rassurantes qu'elles puissent paraître.

ÉQUIPES — 4 POINTS CLÉS À RETENIR

L'autonomie et la sécurité psychologique sont des caractéristiques essentielles des équipes performantes

Les équipes se sentent autonomes lorsqu'elles bénéficient de flexibilité et de liberté pour créer

La sécurité psychologique signifie que les employés peuvent exprimer leurs opinions et leurs idées sans crainte

Les grands dirigeants forment des équipes performantes en favorisant les liens entre leurs collaborateurs, notamment grâce à des outils de communication entre pairs

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