Expériences marquantes

POINT DE VUE

Au bureau comme à l’extérieur, les micro-expériences sont légion. Notre journée de travail type comprend des dizaines de ces incidents positifs, neutres ou négatifs qui, cumulés, influencent la façon dont nous percevons notre travail, nos collègues et notre entreprise. En revanche, les expériences marquantes – ces événements plus importants et plus marquants qui créent des liens durables – sont bien trop rares. (La plupart des employés ont de la chance s’ils en vivent une par mois.) Cette année, nous examinons de près comment la satisfaction des besoins universels des employés en matière d’autonomie, de maîtrise et de connexion peut augmenter la fréquence des expériences marquantes. Les dirigeants doivent rester à l’affût des occasions de relier et de tirer parti de ces trois éléments essentiels. Ceux qui le feront bénéficieront d’une excellente vue depuis le sommet de leur secteur.

INTRODUCTION

Le contexte économique post-pandémique a contraint les entreprises à repenser la manière dont leurs employés travaillent, ainsi que le moment et le lieu où ils le font. Ces nouvelles attentes donnent naissance, à un rythme de plus en plus soutenu, à des modèles et des pratiques de travail alternatifs. Alors que les employeurs s’efforcent de déterminer la meilleure façon de répondre à l’évolution des attentes en matière de travail, le risque de perturbation organisationnelle est élevé, tout comme celui qui pèse sur l’expérience des employés et les cultures d’entreprise sous-jacentes.

expérience employé le résultat d'une combinaison de micro-expériences quotidiennes et de macro-expériences marquantes, qui jouent toutes deux un rôle essentiel dans le développement du lien d'un individu avec son travail, ses collègues et son organisation. Notre Rapport mondial sur la culture 2020 Rapport mondial sur la culture l'impact des micro-expériences et des macro-expériences sur la culture d'entreprise, ainsi que la manière dont les micro-expériences s'alignent sur les « Talent Magnets » qui définissent la culture. Cette année, notre étude examine plus en détail les mécanismes des macro-expériences et les facteurs qui influencent ces interactions puissantes.

Les macro-expériences peuvent être positives ou négatives — ces pics et ces creux — et elles influencent profondément expérience employé globale expérience employé. Ce sont ces événements extraordinaires qui, plus que tout autre facteur, déterminent le sentiment qu’une personne éprouve vis-à-vis de son travail. Du côté positif, les moments forts suscitent des émotions profondes et positives qui renforcent le lien des employés avec vision de l'entreprise, leurs accomplissements et leurs collègues. Ils ont également un impact plus durable que les macro-expériences négatives (les creux) et expérience employé ils se produisent régulièrement expérience employé ils font une différence considérable dans expérience employé globale.¹ Dans un environnement de travail en constante évolution, les expériences fortes sont essentielles pour renforcer la culture d'entreprise et aider les employés à s'épanouir.

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils offrir à leurs collaborateurs ces expériences transformatrices exceptionnelles ? Il faut d'abord comprendre les besoins psychologiques des employés en matière d'autonomie, de lien social et de maîtrise.

COMPRENDRE LES BESOINS PSYCHOLOGIQUES DES EMPLOYÉS

La psychologie organisationnelle a démontré que nous avons tous une tendance innée à la croissance et au bien-être. Sur le lieu de travail, cette tendance se traduit par des motivations qui façonnent les comportements des employés et les attirent vers vision, des personnes et des projets qui répondent à au moins l’un des trois besoins fondamentaux^{suivants :2}

• Autonomie
• Connexion
• Maîtrise

La manière dont les employeurs répondent à ces besoins influence la façon dont les employés perçoivent leur travail et l’entreprise. Nos recherches montrent que la satisfaction de ces besoins suscite une réaction émotionnelle forte et positive qui renforce considérablement la perception qu’ont les employés de leur situation. À l’inverse, lorsqu’un besoin n’est pas satisfait, c’est l’inverse qui se produit : la perception des employés est négative et leur moral en prend un coup. Répondre à ces besoins améliore également l’image que les employés ont d’eux-mêmes et la façon dont ils évaluent leur valeur au sein de l’entreprise.

Nos conclusions confirment que les employés sont attirés par un travail qui leur offre une certaine autonomie, un sentiment d'appartenance et la possibilité de mettre leurs compétences en pratique de manière à contribuer de façon significative au succès de leur équipe et de leur organisation. Lorsque les organisations instaurent une culture qui tient ces promesses grâce à une combinaison judicieuse de leadership moderne, d'opportunités et de ressources, les besoins des employés sont satisfaits et les expériences quotidiennes peuvent se transformer en expériences exceptionnelles.

« Ces trois éléments — l'autonomie, la complexité et le lien entre l'effort et la récompense — sont les trois qualités indispensables pour qu'un travail soit source de satisfaction. »
—MALCOLM GLADWELL, CHERCHEUR ET AUTEUR

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UNE APPROCHE GLOBALE

Notre modèle d’expériences micro et macro aide les organisations à identifier des types spécifiques d’expériences vécues par les employés, ainsi que leur impact. Le principe est le suivant : une journée de travail type comporte de nombreuses expériences, et pour leur donner un sens, notre cerveau les regroupe en expériences « de haut niveau » (positives) ou « de bas niveau » (négatives). La somme de ces expériences raconte l’histoire des réussites et des difficultés rencontrées au cours de la carrière d’un employé.

Ce modèle offre une vision globale d'une expérience au moment où elle se produit : l'intensité ou l'ampleur de son impact — qu'il s'agisse d'une expérience à petite ou à grande échelle — et le fait qu'elle soit perçue comme positive ou négative.

Figure 4. L'ÉCHELLE DE L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS
Réactions externes des employés face aux micro- et macro-expériences.

Lorsque l'on ajoute une schéma illustrant le processus interne par lequel les besoins sont satisfaits, on obtient une représentation plus globale des expériences les plus marquantes vécues par les employés.

Dans une certaine mesure, chaque personne sur son lieu de travail cherche à satisfaire un besoin psychologique fondamental. Parfois, ce besoin est comblé par des expériences inattendues : un geste de reconnaissance ou l’opportunité de diriger un projet important. D’autres fois, les employés bénéficient d’expériences planifiées grâce à un leadership engagé, ou ils recherchent activement des expériences pour satisfaire un ou plusieurs de leurs besoins. Dans tous les cas, notre recherche qualitative démontre comment la puissante réponse émotionnelle qui définit une expérience culminante se produit lorsqu’une interaction dépasse l’ordinaire et relie un individu à un besoin profond d’autonomie, de connexion ou de maîtrise.

Figure 5. L'ANATOMIE D'UNE EXPÉRIENCE INTENSE
Les expériences intenses répondent à un besoin profond et suscitent une réaction émotionnelle puissante et positive.

LES ÉLÉMENTS CULTURELS QUI INFLUENCENT LES BESOINS FONDAMENTAUX

Il y a quatre ans, nos recherches ont mis en évidence six éléments essentiels de la culture d'entreprise qui jouent un rôle crucial dans la décision d'un employé de rejoindre une entreprise, de s'y investir et d'y rester. Nous les appelons les « aimants à talents », car ils attirent les personnes et les ancrent au sein de leurs équipes et de leurs organisations. Il s'agit de vision, des opportunités, de la réussite, de la reconnaissance, du leadership et du bien-être. Les organisations les plus performantes excellent dans tous ces domaines, ce qui peut également avoir un impact considérable sur la satisfaction des besoins.

Lorsque les organisations répondent à ces trois besoins psychologiques fondamentaux, plusieurs indicateurs s'améliorent considérablement. Par exemple, les employés qui éprouvent un fort sentiment d'appropriation de leur travail, un lien plus étroit avec leurs collègues, ainsi qu'un sentiment d'accomplissement et de compétence dans leurs fonctions sont plus enclins à donner le meilleur d'eux-mêmes, à déclarer qu'ils évoluent dans une culture d'entreprise dynamique et à se positionner comme « promoteurs » sur l'échelle eNPS.

LA RECONNAISSANCE ET LE LEADERSHIP MODERNE AMÉLIORENT LA SATISFACTION

Reconnaissance des employés le leadership moderne contribuent tous deux à répondre aux besoins d’autonomie, d’appartenance et de maîtrise. Plus précisément, la reconnaissance des employés valorise leur appropriation du travail ; elle relie directement leurs contributions à une vision, à leur équipe et à leur responsable ; et elle met en avant leurs réalisations. Lorsqu’elle est intégrée à la culture de l’organisation, la reconnaissance permet également d’augmenter la fréquence des expériences positives vécues par les employés.

D'un point de vue statistique, reconnaissance des employés de 225 % les chances de satisfaction liée à l'autonomie, de 209 % celles liées au sentiment d'appartenance et de 201 % celles liées à la maîtrise.

De plus, nos recherches montrent que le leadership moderne est le fondement d'expériences significatives pour les employés. Les dirigeants modernes qui jouent le rôle de mentors, défendent le développement des employés et leur offrent des opportunités enrichissantes aident ces derniers (ainsi qu'eux-mêmes) à développer un sentiment accru de vision, d'accomplissement et de lien les uns avec les autres.

Lorsque les dirigeants modernes permettent aux employés de s'identifier à leurs accomplissements et à vision de l'organisation, ils répondent aux besoins fondamentaux d'autonomie (probabilité de satisfaction augmentée de 158 %) et de maîtrise (probabilité de satisfaction augmentée de 120 %). De même, aider les employés à se sentir liés les uns aux autres contribue à satisfaire le besoin fondamental de connexion (probabilité augmentée de 170 %).

« Le contrôle mène à la soumission. L'autonomie mène à l'engagement. »
—DANIEL PINK, AUTEUR

Figure 5. INDICE DU LEADERSHIP MODERNE
Les trois liens essentiels que les dirigeants établissent avec leurs collaborateurs.

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RECOMMANDATIONS

Voici trois mesures concrètes pour aider à faire le lien entre les besoins des employés et des expériences inoubliables, et obtenir ainsi des résultats significatifs :

1. Se concentrer sur les éléments clés de la culture d'entreprise

Les entreprises peuvent considérablement améliorer la satisfaction des besoins de leurs employés en créant des expériences qui correspondent aux six facteurs d'attraction des talents (vision, opportunités, réussite, reconnaissance, bien-être et leadership).

Mettre en avant la manière dont les employés contribuent à la réalisation de vision de l'organisation vision font la différence répond au besoin d'appartenance et de maîtrise. Offrir des opportunités — qu'il s'agisse de travailler sur des projets spéciaux ou de développer ses compétences — et aider les employés à réussir répondra aux besoins d'autonomie et de maîtrise. Manifester sa reconnaissance et investir dans le bien-être renforce le sentiment d'appartenance, tandis que la reconnaissance d'un travail bien fait répond au besoin de maîtrise. Le leadership moderne répond à ces trois besoins des employés.

Le recours aux « Talent Magnets » pour créer des expériences positives pour les employés constitue un moyen efficace de répondre en permanence à leurs besoins et de développer une culture d'entreprise positive. Lorsque les besoins des employés sont satisfaits et qu'ils vivent des expériences positives liées aux « Talent Magnets », l'impact sur l'employé (probabilité de fournir un excellent travail) et sur l'organisation (probabilité d'obtenir des scores NPS élevés de la part des employés) est considérable :

2. Intégrer la reconnaissance pour répondre aux besoins des employés

La reconnaissance peut contribuer à satisfaire les trois besoins fondamentaux que sont l'autonomie, le sentiment d'appartenance et la maîtrise, mais elle doit faire partie intégrante de la culture de l'organisation.

Permettez à tous les employés d'exprimer leur reconnaissance et encouragez-les à le faire suffisamment souvent pour que cela devienne une pratique naturelle et quotidienne. Lorsque la reconnaissance est généralisée au sein de la culture d'entreprise, les chances d'atteindre un niveau plus élevé de satisfaction liée à l'appartenance augmentent de 131 % et celles d'atteindre un niveau plus élevé de satisfaction liée à la maîtrise s'améliorent de 127 %.

Mettez en place des programmes qui récompensent aussi bien les efforts modestes que les initiatives d'envergure. Veillez également à améliorer en permanence vos outils de reconnaissance afin de les rendre aussi simples d'utilisation que possible. Les organisations qui mettent régulièrement en œuvre de nouveaux programmes et de nouvelles technologies pour récompenser l'excellence dans le travail augmentent de 130 % la probabilité d'une satisfaction accrue en matière de relations professionnelles et de 122 % celle d'une satisfaction accrue en matière de maîtrise de son travail.

Formez les responsables à cerner les préférences des employés en matière de reconnaissance et à personnaliser les moments de reconnaissance. Lorsque les responsables agissent ainsi, les chances d'une plus grande satisfaction en matière d'autonomie augmentent de 126 % et celles d'une plus grande satisfaction en matière d'appartenance bondissent de 145 %.

Rendez la reconnaissance publique et diffusez les réalisations des employés à l'ensemble de l'organisation. Par définition, la reconnaissance intégrée est fréquente, publique, significative et a bien plus de chances de se transformer en expériences marquantes.

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3. Faire preuve d'un leadership moderne

Les dirigeants modernes savent rallier leurs collaborateurs à vision, à leurs réalisations et les rapprochent les uns des autres, ce qui répond pleinement à ces trois besoins fondamentaux.

Aidez donc les dirigeants à apprendre à relier le travail des employés à une vision plus large vision à montrer en quoi leurs contributions sont importantes. Les dirigeants doivent mettre en avant les réussites de leurs employés et saluer leurs accomplissements. Ceux qui s'investissent dans le développement de leurs employés augmentent de 115 % les chances de satisfaire les besoins d'autonomie, de 124 % les besoins d'appartenance et de 131 % les besoins de maîtrise.

De même, encouragez les responsables à jouer un rôle de mentor et à aider leurs collaborateurs à se créer un réseau et à nouer des liens avec d'autres membres de l'organisation. Lorsque les responsables mettent leurs collaborateurs en relation avec des mentors, les chances de répondre à leurs besoins de connexion augmentent de 132 %.

Le leadership partagé et les entretiens individuels réguliers constituent d'autres moyens de répondre aux besoins d'autonomie, de lien social et de maîtrise.

MOMENTS FORTS — POINTS CLÉS À RETENIR

Les entreprises devraient repenser expérience employé le nouveau monde du travail et trouver des moyens de créer des expériences marquantes et durables.

Les trois besoins fondamentaux des employés — l'autonomie, le sentiment d'appartenance et la maîtrise — doivent être satisfaits pour créer des expériences exceptionnelles.

La reconnaissance et le leadership moderne constituent des moyens efficaces de répondre à ces trois besoins fondamentaux.

La création d'expériences exceptionnelles favorise une culture d'entreprise dynamique.

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