Leadership humble et reconnaissance des employés

Qu'est-ce qui fait un grand dirigeant ? L'approche scandinave du leadership, fondée sur l'humilité, le partage des responsabilités et l'idée que chaque employé a une voix et une influence, est considérée comme un modèle d'entreprise idéal.

Bien que cette approche constitue une base solide pour la réussite des entreprises, certaines organisations scandinaves ne sont pas aussi performantes qu'elles pourraient l'être. Cela est dû en partie au manque de reconnaissance des employés. Si le code social de Janteloven peut parfois rendre difficile la mise en lumière du travail et des réalisations de chaque employé, la reconnaissance est essentielle pour aider les gens à se sentir encouragés et motivés.

Lorsqu'ils sont bien menés, le leadership humble et la reconnaissance des employés sont en fait des partenaires parfaits. Ensemble, ils peuvent transformer un bon dirigeant en un grand dirigeant.

La formule d'un grand leader

Ce n'est un secret pour personne qu'un style de leadership fondé sur le commandement et le contrôle ne donne pas les meilleurs résultats. Une hiérarchie stricte en matière de prise de décision et une direction fondée sur l'autorité plutôt que sur le consensus sont plus susceptibles d'engendrer une culture désengagée et déconnectée.

Il n'est peut-être pas surprenant que les meilleurs dirigeants soient ceux qui jouent le rôle de mentor et de défenseur. Ils guident, conseillent, recherchent un retour d'information permanent et défendent leurs collaborateurs, encourageant leur croissance et leur développement tout en collaborant avec eux sur des idées. Ils s'efforcent également de les relier à la visionorganisation, aux autres dirigeants, aux managers et à leurs pairs, afin qu'ils aient un fort sentiment d'appartenance et de communauté.

Au lieu de faire preuve d'orgueil et d'ego, les meilleurs dirigeants font preuve d'humilité et d'empathie. Ils prennent le temps de comprendre leurs collaborateurs en tant qu'individus, prennent activement des mesures pour améliorer leur expérience employé et se mettent en retrait lorsque cela est nécessaire afin que les membres de leur équipe puissent en tirer profit. Le résultat ? Des équipes très engagées et très performantes.

Cette approche du leadership n'est certainement pas étrangère aux dirigeants scandinaves. En fait, une étude récente a montré que les caractéristiques et les valeurs communes du leadership scandinave comprennent un niveau élevé d'implication des employés dans le processus de prise de décision, des relations étroites entre les managers et les employés, et une "liberté avec responsabilité" où les employés sont encouragés à prendre l'initiative et à travailler de manière indépendante.

Mais qu'en est-il de la reconnaissance des employés?

Avec une approche aussi horizontale et inclusive du leadership, les entreprises scandinaves disposent déjà d'une base idéale pour mettre en place un programme de reconnaissance à l'échelle de l'entreprise. Ce type de programme permet d'intégrer pleinement l'appréciation dans la culture quotidienne du lieu de travail.

Si certaines entreprises scandinaves comprennent la valeur de l'appréciation des employés, d'autres ont du mal à concilier humilité et reconnaissance.

Les actes publics d'appréciation, y compris la mise en lumière des efforts et des résultats des employés, sont parfois considérés comme déplaisants et vantards. Et même si des remerciements sont donnés, ils sont souvent adressés à des équipes entières et moins mémorables, ce qui réduit leur impact potentiel.

La Reconnaissance des employés peut s'avérer extrêmement puissante et avoir un impact positif sur un certain nombre de résultats commerciaux.

Lorsque la reconnaissance est fortement intégrée dans l'expérience employé, le risque d'épuisement professionnel est réduit de 80 %, la probabilité d'un travail de qualité est augmentée de 1181 % et les chances d'une culture florissante augmentent de 648 %.
‍-RapportRapport mondial sur la culture, O.C. Tanner Institute

Tout le monde veut se sentir utile, pris en charge et apprécié. Le bénéficiaire est également plus susceptible de donner le meilleur de lui-même, de ressentir un fort sentiment de valeur personnelle et d'appartenance, et de vouloir répéter les comportements reconnus encore et encore, améliorant ainsi les performances de l'organisation.

La reconnaissance et l'humilité ne vont pas à l'encontre l'une de l'autre - elles sont parfaitement compatibles. Une approche de leadership humble et inclusive se prête naturellement à une culture de la reconnaissance.

Par exemple, les principes directeurs de Shingo, qui constituent la base de la mise en place d'une culture durable de l'excellence organisationnelle, stipulent ce qui suit : "Les résultats d'une organisation dépendent du comportement de ses employés. Pour obtenir des résultats idéaux, les dirigeants doivent faire le difficile travail de créer une culture où les comportements idéaux sont attendus et évidents chez tous les membres de l'équipe".

En tant qu'entreprise vitrine du modèle Shingo, O.C. Tanner a prouvé que l'amélioration continue de l'entreprise exige que les éléments critiques de Shingo travaillent ensemble, y compris l'humilité et la reconnaissance.

En fait, en adoptant un leadership humble, en permettant aux employés de s'approprier leur travail et en respectant et appréciant chaque individu, les délais de production des récompenses personnalisées chez O.C. Tanner ont été réduits de 26 jours à seulement 20 minutes.

Bien reconnaître les mérites

Malheureusement, la reconnaissance n'est pas toujours bien faite. Si elle est donnée de manière discrète, qu'elle n'est pas personnalisée ou authentique et qu'elle ne récompense que les personnes les plus performantes, elle n'aura pas beaucoup d'impact.

La reconnaissance doit être volontaire, c'est-à-dire donnéeavec intention plutôt qu'après coup, et adaptée à l'individu pour qu'elle ait un sens, comme le montre le modèle de reconnaissance intégré issu de notre recherche :

Chaque personne dans l'entreprise devrait avoir la possibilité d'être reconnue individuellement pour ses efforts quotidiens, ses résultats et ses réalisations professionnelles. Et pour garantir l'inclusivité et l'équité, vous devez inclure à la fois les travailleurs de bureau et ceux qui ne le sont pas.

Toute préoccupation concernant Janteloven devrait également être mise de côté pour s'assurer que la reconnaissance est célébrée avec enthousiasme, si possible devant les responsables et les pairs, pour un impact maximal. Les employés doivent également être encouragés à apprécier leurs pairs. Cela peut être facilité par une plateforme reconnaissance qui encourage la reconnaissance dans le cadre du travail quotidien.

Lorsque les organisations ont une culture de la reconnaissance, celle-ci est donnée, reçue et constatée tous les jours - lors des réunions d'équipe, des entretiens individuels et des cérémonies officielles au cours desquelles des récompenses significatives sont remises. Les notes et les courriels de remerciement sont monnaie courante, l'intranet comporte un "mur d'appréciation" et les collègues sont souvent invités à des célébrations reconnaissance.

En fin de compte, dire "merci" devient une seconde nature et tous ceux qui reçoivent et témoignent de la reconnaissance comprennent pourquoi le récipiendaire est célébré et quels sont les caractéristiques et les comportements souhaitables et à reproduire.

Trouver l'équilibre

Même si les Scandinaves ont appris que la loi de Jante est culturellement acceptable, il est important de faire la part des choses lorsque l'on cherche à améliorer les performances de l'entreprise. La Reconnaissance des employés n'est pas une vantardise, c'est la clé de la création d'une culture florissante.

Nous avons pris le temps de nous entretenir avec une personne qui incarne l'équilibre entre une culture d'appréciation et un leadership humble :

Le pouvoir de transformation d'un leadership humble et de la reconnaissance

Questions et réponses avec Gary Peterson, vice-président de la chaîne d'approvisionnement et de la fabrication chez O.C. Tanner

L'usine O.C. Tanner de Salt Lake est présentée comme un exemple de culture performante et florissante. L'usine a-t-elle toujours été ainsi ?

J'ai commencé à travailler dans l'usine il y a plus de 30 ans et, au cours de cette période, nous avons modifié notre façon de concevoir la gestion, la responsabilité et le rôle de chaque membre de l'équipe. Les changements que nous avons opérés étaient axés sur les personnes, se concentrant sur un leadership humble : responsabiliser les personnes les plus proches du travail et veiller à ce que chacun se sente valorisé et respecté pour sa contribution.

Les effets ont été déterminants. Auparavant, il fallait 26 jours de travail pour passer du lancement d'une commande à l'usine à l'expédition du produit fini. Aujourd'hui, ce processus prend une heure ou moins. Nous avons également triplé la production avec le même nombre de personnes.

"L'humilité ne consiste pas à regarder timidement vers le sol pour ne pas se faire remarquer.L'humilité, c'est connaître la véritable source de sa force"
-Gary Peterson, vice-président de la chaîne d'approvisionnement et de la fabrication chez O.C. Tanner

Comment avez-vous modifié l'approche du leadership au sein de l'équipe de production de Salt Lake City ?

La plus grande différence est qu'aujourd'hui, les membres de l'équipe et les dirigeants d'O.C. Tanner sont tous convaincus que les personnes les plus proches d'une opération sont les mieux placées pour apporter des améliorations à cette opération. Et de même qu'il n'y a plus un seul dirigeant qui détient toutes les réponses, il n'y a plus un seul membre de l'équipe qui détient toutes les réponses.

L'équipe est forte parce qu'elle reconnaît humblement que sa plus grande force provient des liens qu'elle entretient avec les autres et de la confiance qu'elle a en eux. C'est cela l'humilité. L'humilité, ce n'est pas regarder timidement vers le sol sans se faire remarquer. L'humilité, c'est connaître la véritable source de sa force.

L'humilité consiste à partager une idée avec son équipe, puis à lui demander ce qu'elle en pense et comment nous pourrions résoudre ce problème autrement. L'humilité va de pair avec l'empathie, car j'écoute vraiment mes coéquipiers et je les respecte pour la façon dont nos différences nous rendent plus complets.

Aujourd'hui, nous recevons chaque année des centaines d'invités rémunérés dans notre usine de Salt Lake City, dans l'Utah. Ils viennent du monde entier. Lorsque je leur demande ce qu'ils sont venus voir, ils me répondent : "Nous voulons entrer dans l'usine et parler avec vos employés. Nous avons entendu dire que leur niveau d'appropriation et de responsabilisation est incroyable".

L'humilité est-elle donc la clé d'un grand leadership et comment peut-elle s'associer à la reconnaissance ?

L'humilité du dirigeant est nécessaire pour que les équipes atteignent leur plein potentiel. La dirigeante fait preuve d'humilité en enseignant à l'équipe tout ce qu'elle sait de l'entreprise et en lui fournissant les outils dont elle a besoin pour résoudre les problèmes.

Le leader fait preuve d'humilité en reconnaissant l'importance de chaque individu et en prenant le temps d'aider chaque membre de l'équipe à se connecter aux autres et à se connecter au leader. Et surtout, il les aide à s'identifier à la vision l'entreprise - une cause commune. Les êtres humains ont envie de faire partie de quelque chose de plus grand qu'eux.

Et c'est là que la reconnaissance prend toute son importance. Les dirigeants et les coéquipiers atteignent le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils ressentent une profonde gratitude pour le travail qu'ils accomplissent. Exprimer cette gratitude les uns envers les autres de manière significative et spécifique ne diminue pas l'humilité du destinataire, mais renforce au contraire l'humilité et l'empathie de la personne qui l'exprime.

Ces expressions de gratitude confèrent un pouvoir de reconnaissance et alimentent l'énergie et la motivation de tous ceux qui les entendent.‍

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