Direction
Les organisations qui considèrent chaque employé comme un leader forment les meilleurs dirigeants (au moins 81 % d'entre eux). Elles instaurent également les meilleures cultures d'entreprise.
Table des matières
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Un aperçu de notre Rapport mondial sur la culture 2026
POINT DE VUE
L'année dernière, nous avons défini un nouveau cadre de leadership destiné à remplacer les philosophies traditionnelles. Nous avons également démontré comment les organisations et les dirigeants qui l'utilisent obtiennent des résultats supérieurs en connectant les employés à vision, aux réalisations et les uns aux autres. Cette année, nous concentrons notre attention sur la manière dont les organisations peuvent former les meilleurs dirigeants. Cela nécessite un changement fondamental qui commence par élargir la définition du dirigeant pour inclure tous les employés et leur offrir davantage d'autonomie et d'opportunités — en élargissant l'accès au développement du leadership afin que chaque employé puisse s'épanouir. Car lorsque vous améliorez les chances de réussite individuelle, les chances de réussite de l'entreprise sont encore plus grandes.
INTRODUCTION
Les dirigeants d'entreprise de demain devront guider, encadrer et inspirer la main-d'œuvre la plus diversifiée et la plus dispersée de l'histoire. Et cela ne sera pas facile, c'est le moins qu'on puisse dire. Au cours de la seule décennie à venir, les dirigeants devront relever les défis posés par l'évolution rapide des technologies, une nouvelle génération de collaborateurs et les conséquences encore inconnues de la pandémie. Pour réussir, ils devront faire preuve d'adaptabilité, d'avant-gardisme et, comme nous l'avons souligné dans notre rapport de l'année dernière, d'un esprit moderne.
Les dirigeants modernes constituent une catégorie de leaders efficaces, avant-gardistes et dotés d’intelligence émotionnelle, qui rejettent le modèle traditionnel de leadership fondé sur les ordres, l’évaluation et le contrôle. Au contraire, ils s’attachent à encadrer, à développer et à responsabiliser leurs collaborateurs afin qu’ils accomplissent un travail remarquable. Ces dirigeants ancrent le travail dans une vision plus vision, favorisent la collaboration et l’inclusion, partagent ouvertement l’information et manifestent leur reconnaissance. Ils savent également comment mettre à profit les compétences d’un vivier de talents diversifié et obtenir des résultats exceptionnels grâce à cette diversité. Les organisations et les équipes dirigées par des leaders modernes ont beaucoup plus de chances de bénéficier d'une culture d'entreprise florissante, caractérisée par un engagement et une fidélisation accrus, ainsi que par des scores Net Promoter Scores plus élevés chez les employés.
Malheureusement, les dirigeants modernes sont rares. Une enquête menée par Fortune auprès de PDG a révélé que seuls 7 % d'entre eux estiment que leur entreprise forme des dirigeants internationaux efficaces.1 Une autre enquête a montré que seuls 21 % des employés considèrent que leurs responsables les dirigent efficacement.2
Les entreprises doivent dès aujourd’hui former leurs futurs dirigeants modernes en adoptant une nouvelle approche. En effet, nos recherches indiquent que les entreprises devraient former et donner les moyens à chaque collaborateur – qu’il ait ou non des subordonnés – de se considérer comme un leader.
INDICE DU LEADERSHIP MODERNE
Les dirigeants modernes agissent davantage comme des mentors que comme des patrons, et ils se soucient profondément de l'épanouissement de leurs collaborateurs. Ils excellent dans leur capacité à ancrer les employés dans vision de vision, à les motiver par la réussite et à favoriser les liens entre eux. Cette année, nous avons créé un indice pour évaluer le leadership moderne. Nous avons constaté que si 64 % des dirigeants peuvent être qualifiés de moyens, seuls 17 % sont de véritables dirigeants modernes. Parmi les autres, il est important de noter que tout dirigeant qui ne parvient pas à connecter ses employés à vision, aux réalisations et les uns aux autres ne se contente pas de faire du surplace au sens figuré : il a un impact négatif sur l’expérience des employés, la culture d’entreprise et les résultats commerciaux.
Figure 7. INDICE DU LEADERSHIP MODERNE
Les trois liens essentiels que les dirigeants établissent avec leurs collaborateurs.
« La gestion consiste à organiser et à donner des ordres. Le leadership consiste à encourager et à valoriser. »
—TOM PETERS, AUTEUR, À LA RECHERCHE DE L'EXCELLENCE
Lien avec vision
Il est important de se sentir en phase avec vision entreprise, en particulier dans les périodes difficiles. Lorsque les employés peinent à trouver un sens et une orientation dans un monde bouleversé par la crise, vision de leur organisation leur vision une bouée de sauvetage inestimable. C'est cette raison d'être qui incite chacun à comprendre le sens de son travail et à collaborer avec les autres pour trouver une voie commune vers l'avenir. Les dirigeants d'aujourd'hui aident les employés à comprendre la vision de l'organisation vision la place qu'ils y occupent.
Les dirigeants modernes excellent également dans leur capacité à aider les employés à prendre conscience de l’importance de leur travail au regard de la vision d’entreprise. Cela implique de bien comprendre les fonctions de leurs collaborateurs, afin de pouvoir expliquer l’impact de leurs contributions d’une manière qui leur parle. Nous avons constaté que 60 % des dirigeants établissent un lien entre la vision travail des employés et ce à quoi ceux-ci accordent de l’importance, mais que moins de la moitié (44 %) d’entre eux comprennent pleinement ce que font leurs collaborateurs. Cet écart se traduit par des résultats bien moins satisfaisants sur le plan culturel et commercial.
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Lien avec la réussite
Les dirigeants d'aujourd'hui expliquent régulièrement ce qu'ils entendent par « réussite », félicitent leurs collaborateurs lorsqu'ils y parviennent et font connaître les réalisations de ces derniers à leur entourage.
À l'heure actuelle, 62 % des dirigeants définissent clairement ce qu'ils entendent par « réussite » et 52 % mettent en avant les réussites de leurs collaborateurs. Seuls 57 % des employés se sentent valorisés par leurs dirigeants. Et les dirigeants qui ne parviennent pas à associer leurs collaborateurs à leurs réussites constatent une baisse des résultats tant sur le plan culturel que commercial.
Les liens qui nous unissent
Au lieu de jouer le rôle de gardiens (voire d'obstacles) à l'information et aux relations, les dirigeants d'aujourd'hui font office de relais. Ils s'investissent suffisamment dans la réussite de leurs collaborateurs pour encourager la collaboration tant au sein de leurs équipes qu'en dehors. Ils s'opposent au cloisonnement et mettent en relation des personnes qui peuvent s'entraider pour réussir, ce qui favorise également un sentiment d'appartenance.
Nos recherches montrent que seule la moitié environ (52 %) des dirigeants présentent à leurs employés des mentors potentiels, et qu’à peine plus (56 %) encouragent leurs employés à collaborer en dehors de leurs équipes. Le fait de mettre les employés en relation les uns avec les autres a un impact considérable sur leur sentiment d'appartenance. Que ce soit intentionnel ou non, lorsque les dirigeants ne font pas l'effort de mettre les employés en relation, ceux-ci ont l'impression que leur dirigeant ne se soucie pas d'eux et ne souhaite pas les aider à se sentir intégrés dans l'organisation. Cela a, comme on peut s'y attendre, des conséquences sur la culture d'entreprise.
Le leadership moderne exige d'agir sur les trois axes de l'indice. Nous avons constaté que seuls 35 % des dirigeants parviennent à ancrer leurs collaborateurs dans vision, 36 % à les associer aux résultats obtenus et 38 % à favoriser les liens entre eux.
« Le rôle essentiel d’un chef d’orchestre n’a jamais vraiment consisté à exercer une autorité. Diriger, c’est avant tout créer une culture de la responsabilité, du respect, de la sensibilité musicale et sociale, et de l’écoute. Le lien n’est pas une métaphore du pouvoir absolu, mais de l’expérience partagée, de la collaboration, de l’écoute. »
—TOM SERVICE, AUTEUR DE MUSIC AS ALCHEMY: JOURNEYS WITH GREAT CONDUCTORS AND THEIR ORCHESTRAS
LA RECONNAISSANCE EST UN OUTIL PUISSANT POUR CRÉER DES LIENS
Dans les situations où l'inclusion et le sentiment d'appartenance revêtent une importance cruciale (comme c'est le cas actuellement), les dirigeants jouent un rôle essentiel pour aider les employés à se sentir pris en compte tant par la direction que par leurs collègues. Et dans les organisations où la diversité est forte, la reconnaissance est un excellent moyen de montrer comment chacun peut travailler et réussir ensemble.
La reconnaissance est un outil si précieux parce qu'elle permet d'améliorer les trois aspects du leadership moderne. Les dirigeants qui reconnaissent les réalisations de leurs collaborateurs leur permettent de :
Objectif: mettre en évidence la manière dont un travail de qualité contribue à la vision de l'organisation
Réussite— en aidant les employés à se sentir valorisés et motivés à continuer à fournir un excellent travail
Les uns les autres— en veillant à ce que les employés se sentent pris en compte, aient le sentiment d'appartenir à l'entreprise et comprennent pourquoi
Les dirigeants peuvent tirer pleinement parti du pouvoir de la reconnaissance en la pratiquant régulièrement, en la personnalisant et en la valorisant pour les efforts quotidiens, et pas seulement pour les grandes réussites. Certains dirigeants pensent que plus ils accordent de reconnaissance, moins celle-ci aura de valeur. Les données contredisent cette idée. Tant qu’elle est authentique et sincère, il vaut toujours mieux accorder davantage de reconnaissance que pas assez. Lorsqu’elle est bien menée, la reconnaissance augmente considérablement les chances de créer un lien entre les employés, vision, les réalisations et leurs collègues.
Une reconnaissance efficace a également des répercussions sur les mesures culturelles :
« Il est important de comprendre la valeur que chacun de vos collaborateurs apporte à l'entreprise et de les apprécier pour ce qu'ils sont en tant que personnes, tant pour leur impact que pour les traits de caractère qui contribuent à la diversité et à la réussite de vos équipes. »
—SAMANTHA ELLIOT, RESPONSABLE DES PROGRAMMES DE RÉCOMPENSES GLOBALES, BASF
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L'AVENIR DU LEADERSHIP : CHAQUE EMPLOYÉ EST UN LEADER
La plupart des dirigeants modernes n’arrivent pas dans une entreprise avec des compétences innées en matière de leadership. Ils ne découvrent ni ne mettent en pratique ces compétences de manière instinctive. Au contraire, ils sont le fruit de cultures qui ont intégré le développement du leadership et les responsabilités qui en découlent dans le quotidien de l’organisation, où chacun, des cadres supérieurs aux simples collaborateurs, connaît et applique des principes de leadership communs, et où le développement du leadership est accessible à tous les employés et attendu de leur part. Les dirigeants modernes se forment dans des cultures qui considèrent que chaque employé est un leader.
Cette conviction exige que chaque collaborateur s'approprie son travail, ses projets et sa sphère d'influence. Elle permet à chacun de développer ses compétences en matière de leadership, et l'organisation en tire profit grâce à l'amélioration de sa culture d'entreprise et de ses résultats commerciaux, ainsi qu'à la constitution d'un solide vivier de dirigeants. Nos recherches montrent que les organisations qui réussissent le mieux à former des dirigeants modernes ne considèrent pas le leadership comme un club fermé : elles identifient et cultivent le potentiel de chacun.
Nous constatons également que les dirigeants modernes se trouvent principalement (81 %) dans des organisations où tous les employés sont considérés comme partageant la responsabilité du leadership, même s’ils n’ont pas de subordonnés.
« Tout le monde est un leader, car chacun a une influence sur quelqu’un. »
—JOHN C. MAXWELL, AUTEUR, COACH EN LEADERSHIP ET CONFÉRENCIER
REPENSER LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
Le principe selon lequel « chaque employé est un leader » peut guider la manière dont les organisations repensent, élaborent et mettent en œuvre leurs programmes de développement du leadership.
Une étude menée par McKinsey a révélé que les organisations disposant des programmes de développement du leadership les plus efficaces étaient 6 à 7 fois plus susceptibles d'étendre les possibilités de développement à l'ensemble de l'organisation.11 Nos recherches indiquent que les organisations devraient veiller à ce que chaque employé ait accès à des possibilités de développement de ses compétences en leadership et soit encouragé à les mettre en pratique. En effet, le développement du leadership devrait imprégner la culture organisationnelle grâce à des possibilités de formation formelles.
Enfin, le développement du leadership ne doit pas se limiter à un simple geste symbolique : il doit favoriser l'évolution de carrière des individus et s'inscrire dans la continuité. Les dirigeants peuvent acquérir des concepts lors de formations, mais s'ils ne se les remémorent pas, s'ils ne sont pas exposés à leur mise en pratique et s'ils ne les appliquent pas, ils en perdront entre 40 et 80 %.¹²
Pour que le développement du leadership s'intègre pleinement à la culture d'entreprise, il doit être inclusif, générosité et porteur de sens.
« Je ne voulais pas que ce jeune de 23 ans ait peur de s’exprimer lors d’une réunion simplement parce qu’il n’était pas vice-président, et je ne voulais pas que l’ego des gens fasse obstacle à l’excellence du travail. »
—ED MITZEN, PDG, FINGERPAINT MARKETING
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RECOMMANDATIONS ET IMPACT
Pour intégrer pleinement le développement du leadership, les organisations devraient adopter les principes suivants :
1. Favoriser l'inclusion en proposant des programmes de développement du leadership à tous
Josh Bersin, analyste international chez Bersin by Deloitte, estime que le modèle consistant à « préparer les collaborateurs au leadership » est dépassé.13 Traditionnellement, les programmes de développement du leadership ne s’adressaient qu’aux employés « à fort potentiel » ou aux dirigeants en poste. Et actuellement, moins de la moitié (49 %) des organisations proposent une formation au leadership à l’ensemble de leurs employés. Parmi les employés n’ayant pas participé aux programmes de leadership de leur organisation, la raison la plus fréquemment citée est qu’ils n’ont pas été invités (36 %).
La manière dont les organisations déterminent qui bénéficie d'une formation au leadership a une incidence considérable sur la façon dont les employés perçoivent le leadership au sein de leur entreprise.
Les organisations qui offrent à leurs collaborateurs individuels l'accès à des formations au leadership obtiennent des résultats nettement meilleurs, tant sur le plan culturel que commercial, que celles qui ne le font pas. Cet avantage est encore plus marqué lorsque les collaborateurs individuels participent effectivement à ces programmes de développement du leadership et lorsqu'il est de notoriété publique que tout le monde peut y prendre part.
Sans surprise, les organisations qui offrent à tous leurs employés des possibilités de développement du leadership constatent une amélioration de l'inclusion et une diminution de l'exclusion. Leurs employés sont plus enclins à reconnaître que leurs dirigeants ont des parcours et des identités variés, ce qui renforce encore davantage les efforts en matière de diversité et d'inclusion.
« Il n'est pas nécessaire d'occuper un poste pour être un leader. »
—HENRY FORD, FONDATEUR DE LA FORD MOTOR COMPANY
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2. Offrir de nombreuses possibilités d'épanouissement
Offrir à tous les employés la possibilité d'acquérir des compétences en leadership est essentiel pour former des dirigeants modernes. Bien que cela ne soit pas suffisant en soi, cela semble être un élément indispensable compte tenu de la forte proportion de dirigeants modernes que l'on observe dans les organisations qui mettent en place de telles mesures. D'autres données corroborantes concernent la probabilité pour une organisation de disposer d'un leadership moderne. Lorsque les organisations proposaient au moins un type d'opportunité de développement du leadership, cette probabilité augmentait de 328 %. Et lorsque les opportunités étaient multiples, cette augmentation s'accentuait proportionnellement :
La notion d’opportunités de développement du leadership ne se limite pas aux formations formelles. Une grande partie de ce développement s’opère lorsque les individus vivent de nouvelles expériences sur leur lieu de travail. Les recherches menées par Deloitte montrent que l’exposition à de nouvelles situations est l’un des facteurs les plus importants dans le développement du leadership.15 Donner aux employés l’occasion de diriger dans des situations réelles peut les aider à développer leurs compétences de manière mémorable.
Les organisations qui encouragent leurs employés à adopter des comportements de leadership comptent également un plus grand nombre de dirigeants modernes. Les collaborateurs de ces entreprises bénéficient d’une plus grande autonomie, dirigent des projets spécifiques et font part de leurs commentaires à leurs collègues. En aidant leurs employés à mettre en pratique et à perfectionner en permanence leurs compétences en matière de leadership, les organisations favorisent un développement continu et renforcent l’idée que chaque employé est un leader.
3. Intégrer le développement du leadership dans la culture d'entreprise
Les dirigeants actuels jouent un rôle essentiel dans la formation des futurs dirigeants en donnant plus de sens aux possibilités de développement et en les intégrant à la culture de l'organisation. Voici quelques suggestions concrètes à l'intention des dirigeants :
- Mettre en pratique les principes enseignés dans le cadre du développement du leadership
- Profitez des possibilités de développement du leadership
- Possibilités d'évolution professionnelle
- Prenez le temps de vous tenir au courant des dernières réflexions et idées en matière de leadership
- Demandez des retours et des critiques constructives
Lorsque les cadres supérieurs incarnent les pratiques et les principes enseignés dans les programmes de leadership, davantage d’employés prennent conscience de ce qu’est un bon leadership et adoptent les bons comportements (au lieu d’en développer de mauvais ou d’avancer à tâtons par essais et erreurs). D'après les données, les organisations dont les hauts dirigeants incarnent les pratiques de leadership modernes ont 226 % plus de chances d'avoir des leaders modernes. Ces organisations ont également 6 fois plus de chances d'obtenir un score supérieur à la moyenne en matière d'opportunités, 5 fois plus de chances d'obtenir un score supérieur à la moyenne en matière de réussite, et 5 fois plus de chances d'obtenir un score d'engagement supérieur à la moyenne.
Bien sûr, ce n’est pas tout. Les employés doivent avoir le sentiment que la récompense est à la hauteur des efforts fournis et que participer au développement du leadership leur ouvre de meilleures perspectives d’évolution. Cette évolution montre que l’organisation prend au sérieux le développement et la fidélisation de ses collaborateurs en pourvoyant les postes de direction en interne. Et lorsque cela se produit, les notes attribuées à la culture d’entreprise grimpent en flèche :
« Le leadership et l'apprentissage sont indissociables. »
—JOHN F. KENNEDY, PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS
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CONCLUSION
Au cours de la prochaine décennie, les organisations devront adopter une nouvelle approche en matière de développement du leadership si elles souhaitent former des dirigeants modernes capables de rallier les employés à vision de l'entreprise, de les motiver à atteindre leurs objectifs et de favoriser les liens entre eux. Cette approche consiste à créer des opportunités de développement du leadership tout au long du expérience employé à ancrer dans la culture d'entreprise l'idée que « tous les employés sont des leaders ».
La reconnaissance peut à la fois constituer un levier pour les dirigeants modernes et un moyen pour les organisations de récompenser les collaborateurs qui font preuve de qualités de leadership moderne. Cela renforce les pratiques de leadership moderne qui améliorent expérience employé.
Les dirigeants modernes adopteront les nouvelles technologies, créeront un environnement de travail plus inclusif, incarneront les mentors que la génération Z recherche désespérément et aideront les entreprises à traverser les périodes difficiles. Ils souderont les organisations en rassemblant des collaborateurs issus de la diversité autour d’une vision commune. Et ils sauront valoriser et combiner des compétences uniques qui produiront des résultats inégalés. En bref, les dirigeants modernes sont indispensables pour que les organisations prospèrent au cours de la prochaine décennie.
LEADERSHIP — 4 POINTS CLÉS À RETENIR
Les dirigeants d'aujourd'hui permettent à leurs collaborateurs de se sentir en phase avec trois éléments : vision, les réalisations et leurs collègues.
La reconnaissance est un outil puissant auquel les dirigeants d'aujourd'hui ont recours pour créer des liens entre les employés.
Les dirigeants modernes s'épanouissent dans des organisations où chaque employé agit en tant que leader.
Les possibilités de développement du leadership doivent être ouvertes à tous, nombreuses et enrichissantes.
Sources sur le leadership
1, 2, 9, 11. « 6 vérités évidentes sur le développement du leadership moderne », Heide Abelli, Training Industry, 9 janvier 2019.
3, 5. « L'inclusion, une caractéristique essentielle du leadership moderne », Janet Foutty, Deloitte, 7 mars 2019.
4. « 4 leçons tirées de l'alunissage de la NASA pour aider les gens à trouver un sens à leur vie », Zach Mercurio, juin 2017.
6. « BASF : tirer parti de l'importance de la reconnaissance des employés pendant la pandémie de COVID-19 », O.C. Tanner.
7. « Un leadership audacieux et perspicace, l'ADN d'un fabricant », Mark Albert, Modern Machine Shop, 11 juillet 2020.
8, 12. « Les 5 principales tendances en matière de développement du leadership pour 2020 », Kevin Kruse, Forbes, 15 janvier 2020.
10, 13, 15. « Pourquoi le développement du leadership semble défaillant : et comment nous y remédions », Josh Bersin, 7 juillet 2019.
14. « 12 entreprises qui proposent un programme de développement professionnel exceptionnel pour les jeunes diplômés », Lindsey Updyke, 19 novembre 2019.
16. « La réalité virtuelle fait une entrée fracassante dans la formation en entreprise : et les résultats sont impressionnants », Josh Bersin, 9 mars 2019.
17. « Pourquoi la formation au leadership échoue — et comment y remédier », Michael Beer, Magnus Finnstrom, Derek Schrader, Harvard Business Review, octobre 2016.
ÉTUDE DE CAS — L'IMPORTANCE DE LA SPÉCIFICITÉ
Les principes du leadership moderne existent depuis des décennies. Nous connaissons tous la célèbre anecdote de ce concierge à qui le président américain John F. Kennedy avait demandé ce qu’il faisait à la NASA, et qui avait répondu : « J’envoie un homme sur la Lune », avant de reprendre aussitôt le nettoyage du sol. Mais ce que vous ignorez peut-être, c’est que les dirigeants de la NASA ont su identifier et relier les points pour chacun de leurs milliers d’employés.
En se concentrant sur un aspect précis de vision de la NASA vision faire progresser la science en réalisant le premier alunissage), les dirigeants ont défini des étapes clés et des objectifs pour y parvenir, créant ainsi une sorte d’« échelle vers la Lune » qui montrait clairement comment les contributions quotidiennes de chaque employé rendaient cet alunissage possible. Les employés avaient le sentiment d’être plus qu’une simple partie d’un tout ; ils comprenaient exactement quelle était leur place et pourquoi ils étaient importants. La mission a été couronnée de succès parce que les employés de la NASA voyaient leurs efforts liés à une étape qui était elle-même liée à un objectif, lequel était à son tour lié à la vision globale.4
ÉTUDE DE CAS — FAVORISER LES LIENS ENTRE LES EMPLOYÉS PENDANT UNE PANDÉMIE
Alors que les employés passaient au télétravail ou devaient respecter les mesures de distanciation sociale sur leur lieu de travail au cours des premiers mois de la pandémie de 2020, BASF a misé sur la reconnaissance et la valorisation pour aider ses employés à se sentir valorisés.
Cette multinationale du secteur chimique a encouragé ses responsables à faire de sa plateforme de reconnaissance plateforme lieu de rencontre permettant à leurs équipes de saluer et de valoriser l'excellent travail accompli. Elle a également demandé à ces responsables de récompenser davantage certains comportements, tels que :
- Adopter une attitude positive
- Remonter le moral d'un collègue
- Utiliser efficacement les outils de collaboration
- Aider les membres de l'équipe à rester en sécurité
- Faire preuve d'ingéniosité
BASF a également aidé les dirigeants à célébrer de manière significative les années d’ancienneté de leurs employés. Samantha Elliot, responsable du programme de rémunération globale, a expliqué : « Les managers sont bien placés pour contribuer à créer ces expériences mémorables qui permettent à l’employé de se sentir partie intégrante d’un ensemble plus vaste, surtout en cette période où tout semble si incertain.»6
ÉTUDE DE CAS — DONNER À TOUS LES EMPLOYÉS LES MOYENS DE DEVENIR DES LEADERS
Dick Conrow, fondateur de l'entreprise manufacturière C&A Tool Engineering, a poussé l'éthique du leadership partagé à un niveau supérieur — un niveau extrêmement horizontal. L'entreprise ne compte ni superviseurs ni cadres au sens traditionnel du terme.
Conrow pose la question suivante : « Pourquoi devrais-je payer quelqu’un pour regarder d’autres personnes travailler ? Diriger, c’est contrôler, et personne n’aime être contrôlé. » Il est convaincu que ses employés savent faire leur travail et estime que son rôle consiste à les aider à exploiter leurs atouts individuels, puis à leur laisser toute latitude.
Chez C&A, les employés sont libres de travailler comme ils l'entendent. Ils établissent eux-mêmes leurs horaires et choisissent leurs missions. Ils décident même eux-mêmes s'ils doivent faire des heures supplémentaires pour mener à bien leur travail. Ils assument l'entière responsabilité de leur travail et ne dépendent pas d'un supérieur pour leur dire quoi faire ni comment s'y prendre.
Fort de cette philosophie, Conrow a fait passer C&A d'une petite entreprise installée dans un garage à une société de fabrication diversifiée comptant plus de 650 employés et réalisant un chiffre d'affaires annuel de 100 millions de dollars.⁷
ÉTUDE DE CAS — DONNER À TOUS LES EMPLOYÉS LA POSSIBILITÉ DE DÉVELOPPER LEURS COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE LEADERSHIP
Les programmes de développement du leadership les plus efficaces sont accessibles à tous les employés de l'entreprise. Découvrez comment ces entreprises gèrent les leurs :
Goldman Sachs a à cœur de « maximiser le potentiel de tous ses collaborateurs, qu'ils soient de longue date ou nouveaux », c'est pourquoi elle offre à chacun d'entre eux la possibilité de suivre des formations en présentiel ou en ligne via Goldman Sachs University et les encourage à y participer chaque année.
Deloitte a construit le Deloitte University Learning Center, un centre de formation d'une valeur de 300 millions de dollars, afin que tous les employés puissent suivre des formations visant à favoriser leur développement et leur évolution professionnelle. Cela témoigne de l'engagement à long terme de l'entreprise à servir de centre de formation pour ses employés.
Seattle Genetics, une entreprise de biotechnologie, propose à chaque nouveau collaborateur un stage d'un an en pharmacie au cours duquel il acquiert une expérience pratique, suit des formations en leadership, rencontre des cadres dirigeants et se voit offrir la possibilité de publier ses travaux.
Triage Consulting dispose d'un programme de développement du leadership reconnu par Glassdoor et l'institut Great Place to Work®. Chaque nouvel employé bénéficie d'une formation officielle visant à renforcer ses compétences techniques, ainsi que ses aptitudes en matière de communication, de gestion de projet et de leadership.14
ÉTUDE DE CAS — LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP PASSE AU VIRTUEL
Walmart a récemment réalisé un investissement considérable pour mettre en place des formations en réalité virtuelle (RV) dans toutes ses académies de formation. Au-delà d'une expérience classique en salle de classe, cet apprentissage immersif aidera plus de 140 000 employés à développer leurs compétences en leadership.
La formation aborde un large éventail de sujets, notamment la gestion de l'affectation du personnel dans les différents rayons d'un magasin, le recrutement de nouveaux employés, la supervision des opérations et la gestion des questions relatives au personnel. Cette technologie est efficace, en partie parce qu'elle permet aux employés de se confronter à des situations et de mettre en pratique des compétences qui dépassent le cadre de leurs fonctions actuelles. À mesure que le système les guide à travers divers scénarios, les employés peuvent vivre l'expérience du leadership d'une manière plus intense et plus marquante.16
ÉTUDE DE CAS — LE RÔLE DES DIRIGEANTS DANS LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
La division des produits microélectroniques d'une grande entreprise d'électronique a investi dans un programme de développement du leadership qui a remporté un franc succès auprès des participants. D'après les enquêtes menées avant et après la formation, les attitudes s'étaient nettement améliorées. Mais à peine deux ans plus tard, les participants estimaient que la formation n'avait guère contribué à faire évoluer l'entreprise ou sa culture. Il était difficile de mettre en pratique les principes enseignés, l'environnement de travail était marqué par des tensions politiques et il semblait y avoir un manque de stratégie.
Ainsi, plutôt que de miser sur davantage de formation, l'entreprise a repensé ses processus de travail et sa culture d'entreprise. Elle a recueilli les retours des employés afin d'identifier les obstacles, les points de friction et les mauvaises pratiques managériales. Les dirigeants ont réorganisé les équipes, les rôles et les responsabilités, et ont donné aux employés les moyens de s'approprier leur expérience. L'entreprise a ensuite eu recours à un accompagnement pratique pour faciliter le changement, et un consultant a guidé les dirigeants dans la conduite des évaluations de performance.
En l'espace de deux ans seulement, l'organisation a connu une transformation en matière de direction et de travail d'équipe. Les performances se sont améliorées, le nombre de nouveaux produits développés a doublé, et le chiffre d'affaires ainsi que les bénéfices ont suivi.17
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