Introduction

AVANT-PROPOS

Cette année a été révélatrice. Des défis inattendus, d’une ampleur sans précédent, ont mis en lumière les faiblesses et les atouts de la culture de chaque organisation. Celles qui prospéraient avant 2020 ont, dans l’ensemble, mieux su s’adapter et survivre que celles qui n’étaient pas en bonne posture. Cette année a également offert une opportunité tout aussi rare. Une occasion pour les organisations, les dirigeants et les employés de tirer parti d'un sentiment d'urgence et d'apporter des améliorations significatives à leur culture. Bien sûr, de tels changements peuvent aussi être difficiles. Mais les organisations courageuses qui accordent la priorité à leurs employés et adoptent les nouvelles technologies, l'interconnexion et un leadership moderne sont en passe de récolter d'énormes bénéfices.

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Dans Rapport mondial sur la culture de l’année dernière, nous avons affirmé que les organisations devaient repenser leur approche de expérience employé de la culture d’entreprise. Malheureusement, l’ancienne méthodologie du « cycle de vie », fondée sur le temps, s’est avérée difficile à délaisser.

Nous poursuivons donc ce travail dans notre dernier Rapport mondial sur la culture, en examinant comment des technologies, des programmes, des stratégies et des philosophies de leadership obsolètes et déconnectés de la réalité peuvent entraver la performance individuelle et organisationnelle. Nous constatons comment une mise en œuvre désordonnée de la technologie a conduit à un enchevêtrement d’outils et de processus qui nuisent à son efficacité. Les programmes de reconnaissance dépassés et impersonnels ne parviennent pas à produire l’effet escompté sur l’expérience et la culture. Les programmes superficiels en matière de diversité et d’inclusion se contentent d’atténuer les risques juridiques, plutôt que de valoriser les employés et de tirer parti de leurs perspectives uniques. initiatives générationnelles initiatives en mettant en avant les différences de chaque groupe et en ignorant leurs similitudes. Les managers traditionnels et autocratiques s’accrochent à des philosophies dépassées qui nuisent à la culture et aux résultats de l’entreprise. Pour prospérer dans une nouvelle décennie pleine d’incertitudes et d’adversité, les organisations doivent se défaire résolument de la « normalité ». Elles doivent traduire leurs belles paroles en actions concrètes et s’engager en faveur d’une culture florissante.

Ce rapport, le plus complet et le plus détaillé que nous ayons publié à ce jour, est une synthèse de plusieurs études menées auprès de plus de 40 000 employés et dirigeants issus de 20 pays à travers le monde. Un message ressort clairement : il faut que les choses changent. Le lieu de travail – qu'il s'agisse d'un bureau, d'un magasin, d'une usine ou d'un salon – ne peut plus être une corvée tolérable ponctuée de rituels quotidiens peu motivants. Au contraire, le travail doit offrir à tous les employés des expériences inspirantes, stimulantes et gratifiantes. S'il doit y avoir une nouvelle normalité, c'est bien celle-là. Car pour la plupart des employés dans de nombreuses organisations, les expériences enrichissantes ont toujours été l'exception.

INTRODUCTION : LA CULTURE EN PÉRIODE DE CRISE

Cette année a été marquée par des bouleversements sans précédent, tant pour les employés que pour les familles, les entreprises et les pays. Personne n’a été épargné par les défis et l’incertitude liés à une pandémie mondiale qui, en l’espace de quelques jours, a contraint une grande partie de la population active à rester chez elle, tandis que ceux qui sont restés en première ligne ont dû s’adapter à de nouvelles règles de sécurité. Des millions de personnes ont perdu leur emploi, et des millions de commerces, de restaurants et d’événements ont fermé leurs portes. Partout, les lieux de travail ont été bouleversés. Puis, fin mai, un mouvement social réclamant l’égalité raciale s’est amplifié dans de nombreuses régions du monde, en particulier aux États-Unis. Le besoin de diversité, d’inclusion et d’équité dans tous les domaines de la vie, y compris sur le lieu de travail, est devenu une priorité immédiate pour répondre à un jour de vérité attendu depuis trop longtemps.

Les habitudes traditionnelles qui régissaient de nombreux aspects de la vie quotidienne ont disparu, et la nouvelle normalité, lorsqu’elle s’installera, pourrait bien nous être étrangère.

Mais 2020 n'est pas seulement une année de crise. C'est aussi une année d'opportunités et de préparation pour la décennie à venir. Les organisations doivent faire le point sur elles-mêmes et s'engager à opérer des changements concrets. Il ne suffit pas de discuter des améliorations à apporter ; elles doivent planifier et agir dès maintenant.

Comment les entreprises peuvent-elles maintenir le lien entre leurs employés alors que tout le monde est physiquement éloigné ? Comment peuvent-elles instaurer des cultures d'entreprise plus inclusives, afin que tous les employés puissent s'épanouir pleinement au travail ? Comment les dirigeants peuvent-ils mobiliser leurs équipes face à des décisions difficiles et à des perspectives inquiétantes ?

L'année à venir marquera un tournant. À mesure que les normes évoluent sur le lieu de travail, les pratiques doivent elles aussi s'adapter. Si aucune mesure n'est prise pour améliorer expérience employé renforcer la cohésion entre les collaborateurs, la culture d'entreprise en pâtira. Et avec elle, la productivité, la réputation et la rentabilité.

Pour mieux comprendre à quel point il est urgent que les organisations évoluent, il est utile de savoir quels aspects de leur culture doivent être améliorés.

ÉVOLUTION DES ZONES ATTRACTIVES POUR LES TALENTS

Chaque année, nous évaluons l'évolution des six éléments fondamentaux de la culture d'entreprise qui, ensemble, déterminent la décision d'un employé de rejoindre une entreprise, de s'y investir et d'y rester. Nous les appelons « Talent Magnets™ » en raison de leur capacité à attirer les personnes et à les ancrer au sein de leurs équipes et de leurs organisations :

Figure 1. BAISSE DES SCORES TALENT MAGNET™ D'UNE ANNÉE SUR L'AUTRE
État actuel des six éléments essentiels qui définissent les cultures d'entreprise florissantes.
ÉVOLUTION D'UNE ANNÉE SUR L'AUTRE

Figure 2. Les « Talent Magnets™ »
: six éléments essentiels qui définissent les cultures d'entreprise florissantes.

1. Objectif

La raison d'être de votre organisation, au-delà du profit. C'est la différence que vous faites dans le monde, la raison pour laquelle votre entreprise existe. Si votre organisation venait à disparaître, c'est tout ce bien qui disparaîtrait avec elle.

Les employés doivent se sentir en phase avec la vision comprendre en quoi leur travail y contribue. Une fois qu'ils en ont pris conscience, leur travail prend tout son sens et ils peuvent s'y consacrer avec un enthousiasme qu'ils n'auraient pas autrement. Il incombe aux organisations d'expliquer clairement le lien entre le travail et vision de créer un environnement propice à cet engagement.

2. Opportunité

L'occasion d'acquérir de nouvelles compétences, de contribuer à un travail qui a du sens, de relever des défis, de faire entendre sa voix et de s'épanouir.

Les opportunités ne se limitent pas à l'attrait des promotions et des augmentations de salaire. Il s'agit de préparer et de donner aux employés les moyens de prendre des décisions, de les inviter à participer aux discussions et de leur proposer des projets qui leur permettront d'élargir leurs compétences et leur réseau. Les opportunités consistent à permettre aux employés d'avoir un impact sur l'organisation et de connaître la satisfaction d'un épanouissement personnel et professionnel.

3. Succès

Le plaisir d'avoir réussi, d'innover, de repousser les limites, de faire partie d'une équipe gagnante et de savourer les victoires.

Les employés doivent pouvoir réussir tant au niveau individuel qu'au niveau de l'équipe et de l'organisation. Surtout, cette réussite doit être encouragée et saluée par des dirigeants qui éliminent les obstacles et reconnaissent publiquement les succès, petits ou grands, au fur et à mesure qu'ils se produisent.

4. Remerciements

Se sentir valorisé pour ses contributions et être reconnu à sa juste valeur.

La reconnaissance est aussi essentielle aux employés que l'oxygène. Sans elle, les systèmes s'effondrent. Les employés ont besoin de savoir que leurs dirigeants et leurs collègues remarquent leurs efforts et leur en sont reconnaissants, en particulier lorsqu'ils vont au-delà de leurs obligations professionnelles. La reconnaissance est d'autant plus efficace qu'elle est exprimée au bon moment, de manière personnalisée et sincère.

5. Bien-être

Prendre soin de l'employé dans sa globalité : sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être permet aux employés de donner le meilleur d'eux-mêmes au travail, en étant à la fois performants, compétents et authentiques.

Le bien-être revêt une importance croissante, car de plus en plus de salariés se sentent stressés, déconnectés et seuls au travail. Les dirigeants doivent créer un environnement favorisant l'inclusion, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que les liens sociaux, afin de promouvoir une approche globale du bien-être.

6. Leadership

Le mentorat, l'accompagnement, la motivation et la facilitation qui favorisent un climat de collaboration et de soutien. Le leadership contribue en fin de compte à la réussite des individus, des équipes et de l'organisation.

En tant que plus influent des six « aimants de talents », le leadership favorise le développement des cinq autres. Les meilleurs dirigeants ne se contentent pas d'être des supérieurs hiérarchiques qui dictent à leurs employés ce qu'ils doivent faire. Les grands dirigeants élaborent vision leurs équipes une vision commune et donnent à leurs employés les moyens de réaliser un travail exceptionnel.

Nos dernières études montrent qu'à l'échelle mondiale, tous les indices « Talent Magnet » ont légèrement baissé. Le niveau d'engagement a également reculé cette année, passant de 72 % à 70 %. Le Net Promoter Score® des employés est resté stable à 5 %, tandis que l'intention de départ a légèrement augmenté, passant de 59 % à 60 %, et que le sentiment d'épuisement professionnel a progressé de 3 %.

Ces chiffres ont été corrigés afin d'éliminer l'effet de la Covid-19. Pour découvrir nos recherches et notre point de vue sur l'impact de la crise sur la culture, veuillez consulter le chapitre consacré à la crise.

Alors que nous avions constaté des progrès encourageants dans tous les indicateurs « Talent Magnets » au cours des deux premières années du Rapport mondial sur la culture, cette année marque un recul dans les six domaines, ce qui place les organisations à un tournant décisif pour améliorer leur culture d'entreprise. Les employés se sentent toujours épuisés et sont confrontés à des difficultés en matière de bien-être et de leadership. Les organisations ont l’occasion de se mobiliser en cette période de changement et de bâtir les cultures dont elles auront besoin pour la prochaine décennie. Les « Talent Magnets » reflètent la santé culturelle globale et constituent de bons indicateurs des domaines sur lesquels les organisations peuvent concentrer leurs efforts.

LES ORGANISATIONS SONT CONFRONTÉES À DES DÉFIS SUR PLUSIEURS FRONTS

Outre la pandémie de Covid-19, les organisations sont aujourd’hui confrontées à des difficultés qui menacent leur capacité à prospérer sur les plans financier, opérationnel et culturel.

Si ces défis macroéconomiques sont importants, cinq problèmes tout aussi préoccupants se posent aux organisations au niveau microéconomique :

1. LES INFRASTRUCTURES TECHNOLOGIQUES PRENNENT DU RETARD

Avant même que la pandémie n'oblige la majorité des employés à travailler à distance, l'infrastructure technologique constituait déjà une préoccupation croissante pour de nombreuses entreprises. Près d'un tiers des personnes interrogées (29 %) indiquent que leur entreprise a cessé d'investir dans les technologies de pointe, tandis que 31 % déclarent que les technologies existantes sont difficiles à utiliser.

On croit souvent à tort que les employés craignent les technologies de pointe au travail, alors qu'en réalité, ils les accueillent favorablement et s'en réjouissent généralement. Dans de nombreux cas, cette crainte perçue empêche les entreprises d'utiliser la technologie pour améliorer expérience employé renforcer les liens entre leurs collaborateurs. Même les entreprises qui investissent dans les nouvelles technologies ne parviennent souvent pas à les intégrer avec succès dans expérience employé, au risque de nuire à leur culture d'entreprise.

2. LES PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE DÉPASSÉS AFFFAIBLISSENT L'IMPACT POSITIF

Les programmes de reconnaissance sont désormais monnaie courante, mais la plupart n’ont pas évolué depuis leur mise en place initiale. Un grand nombre d’entre eux accordent davantage d’importance à la technologie qu’à l’individu, transformant ce qui devrait être une expérience enrichissante en un simple échange transactionnel. En conséquence, ils ne parviennent pas à créer un lien entre les employés, vision, leurs réalisations ou entre eux.

Nos recherches révèlent que 45 % des employés estiment que leur programme de reconnaissance est obsolète et déconnecté des priorités de l'entreprise. De plus, 43 % des employés considèrent que leur outil de reconnaissance est dépassé, tandis que 49 % déclarent utiliser leur programme de reconnaissance comme une forme de rémunération plutôt que comme un moyen de reconnaissance. Ces perceptions contribuent à une baisse de 37 % du sentiment d'être apprécié chez les employés. Les organisations passent à côté d'une opportunité cruciale d'intégrer avec succès des moments de reconnaissance personnalisés et significatifs dans expérience employé— des moments qui, cumulativement, améliorent les résultats culturels et commerciaux.

3. LES INÉGALITÉS EN MATIÈRE DE DIVERSITÉ ET D'INCLUSION CONTINUENT DE NUIR À L'EXPÉRIENCE DES EMPLOYÉS

Bien que initiatives en matière de diversité et d'inclusion soient largement adoptées par les entreprises, de nombreuses organisations peinent encore à garantir à tous leurs employés un accès égal aux opportunités et à la promotion. Trop souvent, les programmes de diversité et d'inclusion inefficaces se concentrent sur la conformité réglementaire et la réduction des risques, plutôt que de chercher activement à comprendre et à promouvoir la riche diversité de leurs effectifs.

Nos recherches montrent que ces disparités ne passent pas inaperçues : 35 % des personnes interrogées estiment que leur entreprise n’en fait pas assez pour lutter contre la discrimination en interne. Les programmes de diversité et d’inclusion jugés inefficaces entraînent une baisse de 78 % de l’engagement, une détérioration de 66 % de la perception de expérience employé et une augmentation de 44 % des cas d’épuisement professionnel modéré à grave. L'intérêt renouvelé pour l'égalité raciale en 2020 signifie que prendre position pour améliorer l'inclusion n'est plus une option ; c'est une attente.

4. LA GÉNÉRATION Z CONNAÎT DES CONTRECOUPS

Avant la pandémie de Covid-19, la génération Z s'apprêtait à hériter d'un marché du travail prometteur, caractérisé par une économie florissante et un taux de chômage historiquement bas. Aujourd'hui, au lieu d'envisager des perspectives illimitées, la génération Z est confrontée à un avenir incertain. En mars 2020, la moitié des membres les plus âgés de la génération Z (âgés de 18 à 23 ans) ont déclaré qu'eux-mêmes ou un membre de leur foyer avaient perdu leur emploi ou subi une baisse de salaire en raison de la pandémie. Ce chiffre était nettement supérieur à celui des milléniaux (40 %), de la génération X (36 %) et des baby-boomers (25 %) ayant déclaré la même chose.¹

À mesure que la génération Z fait son entrée sur le marché du travail, les entreprises constateront que ces employés ressemblent à ceux des autres générations à bien des égards, mais qu’ils ont des préférences légèrement différentes en matière de communication et des attentes un peu différentes vis-à-vis de leurs dirigeants. L’intégration d’une nouvelle génération au sein du personnel peut être source de frustration si les entreprises ne s’adaptent pas aux besoins de chacun et ne les aident pas à travailler ensemble.

5. LA FORMATION AU LEADERSHIP CONTINUE DE FORMER DES GARDIENS

Les dirigeants modernes savent rallier leurs collaborateurs à vision, à leurs réalisations et les rapprochent les uns des autres ; ils jouent un rôle central dans la mise en place d'une culture d'entreprise et l'obtention de résultats commerciaux positifs. Par conséquent, des stratégies intégrées visant à développer un leadership moderne et inclusif sont essentielles pour permettre aux organisations de s'adapter à un monde du travail en constante évolution.

Malheureusement, beaucoup trop d’organisations continuent de perpétuer des programmes traditionnels de développement du leadership qui ne sélectionnent qu’une poignée de candidats « à fort potentiel » pour la formation et la promotion. En conséquence, les dirigeants apprennent encore à jouer les gardiens plutôt qu’à encadrer et à soutenir leurs collaborateurs. Nos recherches confirment que 58 % des organisations continuent d’adopter cette pratique dépassée, et qu’un peu moins de la moitié (49 %) d’entre elles offrent des opportunités de développement du leadership à tous leurs employés. Si les organisations souhaitent former des leaders modernes — ou évoluer vers un modèle de gestion davantage axé sur le leadership partagé —, elles devront élargir leurs méthodes de formation au leadership et en étendre l’accès à un plus grand nombre de personnes.

En s'attaquant à ces cinq enjeux, on garantit la mise en place d'une culture d'entreprise plus solide, qui permettra aux organisations de prospérer dans le contexte d'incertitude qui se profile à l'horizon et de surmonter les défis de la prochaine décennie. Les organisations auraient tout intérêt à commencer dès maintenant à mettre en œuvre ces changements.

SYNTHÈSE : UNE OPPORTUNITÉ INATTENDUE EN PÉRIODE DE CRISE

synthèse
n. f. : combinaison de concepts souvent divers en un tout cohérent

Les périodes de crise peuvent soit diviser les gens, soit les rapprocher.

Les personnes qui composent les organisations proviennent d'horizons géographiques, d'expériences, de mentalités, d'origines ethniques, de genres, d'âges, de capacités, de talents, de préférences et de points de vue différents. Comment les organisations parviennent-elles donc à rassembler toutes ces personnes différentes ? À les mettre en relation les unes avec les autres ? À les aider à travailler ensemble avec succès ?

Alors que nous cherchons à déterminer comment intégrer la technologie, la reconnaissance et la nouvelle génération, tout en nous efforçant d'améliorer l'inclusion et le leadership, nous devons prendre en compte les multiples facettes des personnes, des données et des expériences des employés. Cette tâche complexe exige une synthèse réfléchie et rigoureuse.

« Nous entrons dans une nouvelle ère de synthèse. Le savoir ne peut se limiter à un diplôme ou à une compétence… Il exige une vision plus large, ainsi que des capacités de réflexion critique et de déduction logique, sans lesquelles aucun progrès constructif n’est possible. »
—LI KA-SHING, MAGNAT DES AFFAIRES, INVESTISSEUR ET PHILANTHROPE DE HONG KONG

Au lieu d'intégrer les individus dans une culture existante, les organisations devraient s'efforcer de créer une culture plus forte et plus résiliente. À l'instar de la chimie, la synthèse consiste à combiner différents éléments pour former une nouvelle entité dont la valeur dépasse la simple somme de ses parties. Une culture synthétisée implique de rassembler tous vos employés, avec toutes leurs différences, de manière à ce qu'ils travaillent ensemble vers un objectif commun et obtiennent des résultats sans précédent.

Heureusement, les entreprises constituent un lieu naturel de lien social. Alors que le monde semble de plus en plus divisé et isolé en cette période de crise généralisée, les employés se tournent vers leur entreprise pour y trouver un sentiment d'appartenance, vision commune et un sentiment de sécurité.

Avant la pandémie, les employés considéraient souvent leurs collègues comme leur famille et leur lieu de travail comme leur deuxième maison. Près des trois quarts (74 %) des employés parlent de leurs espoirs et de leurs rêves d’avenir avec leurs collègues, et 83 % affirment que leur « famille professionnelle » les rend plus heureux^.2 Lorsque les employés ont soudainement commencé à travailler à distance et à s’éloigner de la majeure partie de la société, leurs projets professionnels sont devenus des lieux essentiels de lien social.

Pour de nombreux employés, vision de leur entreprise vision un repère commun lorsque les autres points de référence sont en pleine mutation. vision d'une entreprise vision donner un sens à la vie personnelle d'un employé et l'aider à avoir le sentiment de faire une différence dans le monde.

Cette année à venir, marquée par l'incertitude et le changement, place les organisations face à un choix. Elles peuvent se contenter de leur culture d'entreprise actuelle et prendre le risque que leurs collaborateurs se sentent déconnectés, désengagés et tentés de chercher ailleurs. Ou bien elles peuvent faire le nécessaire pour créer une expérience employé exceptionnelle expérience employé une culture d'entreprise qui valorise, reconnaît et met en synergie les talents de chacun afin d'assurer la réussite de l'entreprise. Ce rapport s'adresse à tous ceux qui s'intéressent à cette deuxième option.

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