Inclusion

POINT DE VUE

Ce n’est pas parce que les organisations consacrent beaucoup d’argent et d’efforts à leurs objectifs de diversité et d’inclusion qu’elles sont vouées à réussir, surtout si leurs initiatives d’atténuer les risques juridiques ou de se concentrer sur la réduction de l’exclusion. Les inégalités sont courantes car la plupart initiatives assez loin. Par exemple, elles continuent de définir à tort l’inclusion comme le contraire de l’exclusion. Ou bien elles ont souvent connaissance des données démographiques unidimensionnelles des employés, mais examinent rarement les combinaisons complexes de minorités. Ou encore, elles n’intègrent pas encore les pratiques d’inclusion dans le quotidien des employés. Heureusement, la voie vers une culture plus inclusive, plus égalitaire et plus prospère est désormais plus claire que jamais.
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« Les entreprises qui intègrent la diversité et l'inclusion dans tous les aspects de leurs activités obtiennent statistiquement de meilleurs résultats que leurs concurrents. »
—JOSH BERSIN, DIRECTEUR ET FONDATEUR, BERSIN BY DELOITTE

in·clu·sion
n. l'action d'inclure, le fait d'être^inclus1

INTRODUCTION

Depuis de nombreuses années, dans plusieurs pays, des dizaines d’études rigoureuses ont abouti à la même conclusion : les organisations dotées d’une culture diversifiée et inclusive obtiennent des résultats nettement supérieurs. Les entreprises, les sociétés, les agences gouvernementales et autres entités dotées de cultures inclusives ont deux fois plus de chances d'atteindre ou de dépasser leurs objectifs financiers, six fois plus de chances d'être innovantes et agiles, et huit fois plus de chances d'obtenir de meilleurs résultats commerciaux.² Plus des trois quarts (78 %) des organisations reconnaissent ces avantages et accordent la priorité à la diversité pour améliorer leur culture. Cependant, la plupart initiatives en matière de diversité et d'inclusion (D&I) initiatives à atteindre leurs objectifs et sont souvent perçues, tant par les employés que par les dirigeants, comme vides de sens et inefficaces.

Cela s'explique peut-être en partie par le fait que les programmes de diversité et d'inclusion ont initialement été conçus comme des mesures de réduction des risques visant à garantir la conformité réglementaire, ce qui a suscité un ressentiment durable parmi les hauts dirigeants. De plus, les stratégies et les technologies en matière de diversité et d'inclusion ont souvent tendance à se saboter elles-mêmes en classant les personnes dans des catégories, au lieu de mettre en valeur les différences entre les individus.

La véritable inclusion va bien au-delà de la diversité démographique des effectifs d’une organisation. Elle se reflète davantage dans expérience employé : les interactions quotidiennes avec les collègues, les dirigeants, les politiques et les pratiques. Pour instaurer une culture inclusive, les dirigeants doivent d’abord repenser leur conception de l’inclusion. Par exemple, de nombreuses entreprises consacrent beaucoup de temps, d’argent et d’efforts à recruter pour accroître la diversité. Mais si elles n’offrent pas aux employés issus de la diversité les opportunités de s’épanouir, ces talents durement acquis ne tarderont pas à partir.

Johnny C. Taylor, Jr., président-directeur général de la SHRM, déclare :
« Nous oublions souvent le « I » (inclusion) dans le débat sur la diversité et l’inclusion. Le défi consiste à instaurer une culture dans laquelle tous les employés se sentent inclus. Attirer des talents dans votre organisation représente un investissement considérable ; alors pourquoi les recruter s’ils ne se sentent pas bien une fois arrivés ? Il faut absolument réussir sur le plan de l’inclusion.^»3

Aborder la question de la diversité et de l'inclusion, surtout aujourd'hui, alors que la société réclame l'égalité raciale et le respect, nous oblige à repenser ce que signifie l'inclusion au sein de nos cultures d'entreprise. La véritable inclusion est une synthèse, un rassemblement d’individus uniques, chacun avec sa propre combinaison d’expériences, de compétences, de perspectives et de personnalités, visant à enrichir la culture et à améliorer les performances de l’entreprise. Recruter des employés issus de la diversité pour ensuite leur demander de s’homogénéiser s’ils veulent réussir n’est pas une stratégie d’inclusion viable. Pour être efficace et durable, l’inclusion doit commencer avant le processus de recrutement, s’étendre au-delà de l’intégration et imprégner l’ensemble expérience employé.

« L'inclusion et l'équité sur le lieu de travail ne sont pas seulement une question de justice ; c'est aussi une question de bon sens. »
—ALEXIS HERMAN, ANCIENNE SECRÉTAIRE AU TRAVAIL DES ÉTATS-UNIS

POUR LA PLUPART DES ORGANISATIONS, INITIATIVES EN MATIÈRE DE DIVERSITÉ ET D'INCLUSION N'INITIATIVES PAS DONNÉ DE RÉSULTATS

Si les entreprises ont mis en place diverses stratégies pour promouvoir la diversité et l'inclusion, rares sont celles qui ont fait parler d'elles en bien. Seuls 44 % des employés estiment que les efforts de leur entreprise en matière de diversité et d'inclusion sont sincères, tandis qu'ils sont encore moins nombreux (34 %) à les juger efficaces ou à considérer que l'inclusion fait partie intégrante de leur culture d'entreprise.

Nos recherches montrent également que les employés issus de minorités sont confrontés à des microagressions au travail bien plus fréquemment que les autres employés. (Les microagressions sont généralement des humiliations mineures et courantes, intentionnelles ou non. Elles peuvent prendre la forme de blagues, de commentaires négatifs, de compliments ambigus, de questions désobligeantes ou de toute autre insulte mineure, verbale ou non verbale.)

Nous avons par exemple constaté que les employés en situation de handicap sont beaucoup plus susceptibles d'être victimes de microagressions de la part de leurs collègues, de leurs supérieurs hiérarchiques et de la direction que leurs collègues valides.

Ils sont également 54 % moins susceptibles de se sentir à leur place au sein d'une organisation et 115 % plus susceptibles de souffrir d'un épuisement professionnel grave.

Les employés gays, lesbiennes et bisexuels font état d'expériences similaires en matière de microagressions.

Ils sont également 63 % moins susceptibles de se sentir à leur place au sein d'une organisation et 98 % plus susceptibles de souffrir d'un épuisement professionnel grave.

Par ailleurs, le Center for Talent Innovation a constaté que 59 % des hommes et des femmes d’origine latino-américaine aux États-Unis sont victimes de microagressions sur leur lieu de travail, que 63 % ne se sentent pas les bienvenus au travail et que 46 % des femmes noires ont le sentiment que leurs idées ne sont ni écoutées ni reconnues.⁴ En bref, les microagressions constituent un obstacle majeur à l’inclusion, malgré les efforts déployés par les organisations pour promouvoir la diversité.

En réalité, les employés qui se considèrent comme « différents » d’une manière ou d’une autre souffrent davantage d’épuisement professionnel, ont moins le sentiment d’appartenance et sont plus souvent victimes de microagressions :

Ces employés ont beaucoup plus de mal à être eux-mêmes au travail, car ils sont victimes de discrimination et de préjugés simplement parce qu'ils sont ce qu'ils sont.

Paradoxalement, même les programmes de diversité et d'inclusion bien intentionnés peuvent nuire à la culture d'entreprise si les employés les jugent inefficaces. Dans ce cas, les employés sont quatre fois plus susceptibles de penser que initiatives de diversité et d'inclusion de l'entreprise ne initiatives pas du soutien des dirigeants, deux fois plus susceptibles de considérer la discrimination comme un véritable problème au sein de leur organisation, et 31 % plus susceptibles de penser que leur employeur s'intéresse davantage à les cataloguer qu'à les accepter.

Pour que les organisations mettent en œuvre une stratégie efficace en matière de diversité et d'inclusion, elles doivent repenser entièrement leurs initiatives et redéfinir la notion d'inclusion.

« Lorsque nous sommes à l'écoute et que nous mettons en valeur ce qui nous unit et ce qui nous différencie, nous devenons une organisation plus avisée, plus inclusive et meilleure. »
—PAT WADORS, DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES, SERVICENOW

L'INTERSECTIONNALITÉ EST SOUVENT IGNORÉE

De nombreuses organisations ont un angle mort en matière d'intersectionnalité (la combinaison de deux identités ou plus — origine ethnique, genre, handicap, orientation sexuelle, etc. — chez une même personne).⁵

Cela peut entraîner de multiples désavantages pour les personnes concernées par l'intersectionnalité, car elles peuvent être victimes de discrimination en raison de l'une ou de l'ensemble de leurs identités. Par exemple, une femme noire LGBT peut être confrontée à des microagressions liées à son origine ethnique, à son orientation sexuelle et à son genre. L'intersectionnalité multiplie les risques de discrimination et en amplifie l'impact.

Une comparaison entre les employés transgenres et cisgenres (ceux dont le genre correspond au sexe qui leur a été attribué à la naissance) met en évidence l’impact de l’intersectionnalité. D’après les données, une personne transgenre, qu’elle soit un homme ou une femme, subit davantage de microagressions en raison de cette identité supplémentaire.

En fin de compte, de nombreux employés possèdent des identités multidimensionnelles qui ne se limitent pas à une seule catégorie traditionnelle. Malheureusement, l’intersectionnalité des personnes signifie qu’elles peuvent être victimes de multiples formes de préjugés et de discrimination. Cette inégalité dans le vécu ne touche pas seulement l’employé concerné : elle a également des répercussions négatives sur ses collègues et sur la culture d’entreprise.

« Il n’existe pas de combat axé sur une seule cause, car nos vies ne se résument pas à une seule cause. »
—AUDRE LORDE, AUTEURE NOIRE ET MILITANTE DES DROITS CIVILS

POUR RENFORCER L'INCLUSION, PENSEZ À PETITE ÉCHELLE

Il existe plusieurs modèles visant à promouvoir la diversité, l'inclusion et l'égalité, mais la plupart d'entre eux ne tiennent pas compte de certains éléments importants.

Certains modèles adoptent une approche descendante, mettant en avant les stratégies ou initiatives peut mettre en œuvre pour renforcer la diversité et l'inclusion sur le lieu de travail. Ils mettent l'accent sur la conformité et la responsabilité sociale, ou sur des mesures qui touchent les employés à des étapes clés de leur parcours professionnel, comme l'amélioration de la diversité lors du recrutement et la mise en œuvre de l'inclusion dans les promotions et les évaluations de performance. Cependant, ces modèles peuvent manquer de soutien de la part des hauts dirigeants, d'une hiérarchisation des priorités pertinente et de financement. De plus, ils négligent souvent les expériences quotidiennes des employés, qui sont nombreuses et presque infinies.

Le rapport de l’année dernière a montré que expérience employé compose de micro-expériences fréquentes et courantes, telles que les conversations que les collaborateurs ont avec leurs équipes, les environnements dans lesquels ils travaillent, les messages qu’ils reçoivent de leur entreprise et les retours qu’ils obtiennent de leurs responsables. Ce sont ces petites expériences qui, cumulées, déterminent la façon dont les employés perçoivent leur organisation. Et pour y remédier, il est utile de faire preuve de curiosité. Comment pouvons-nous rendre expérience employé plus inclusive, non seulement lorsqu’un employé est embauché ou promu, mais aussi lorsqu’il va déjeuner ou rencontre son responsable ? À quelle fréquence est-il invité à travailler sur des projets spéciaux ? Que pense-t-il des outils et des ressources dont il dispose ? Reçoit-il une reconnaissance appropriée pour son travail ?

Comme c'est souvent dans ces micro-expériences que se manifestent la discrimination et les microagressions, elles relèvent clairement du champ d'application de la diversité et de l'inclusion.

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L'EXCLUSION ET L'INCLUSION NE SONT PAS DES CONTRAIRES

À première vue, on pourrait croire que l'inclusion et l'exclusion sont les deux faces d'une même médaille. L'idée reçue concernant ces termes est que lorsque l'une augmente, l'autre diminue, et inversement. Nos recherches démontrent que, bien que l'exclusion et l'inclusion soient liées et s'influencent mutuellement, elles ne constituent pas des mesures opposées sur un même continuum. Il s'agit de deux ensembles distincts de comportements qui doivent être considérés, mesurés et gérés comme tels.

Dans le cadre de notre étude de cette année, nous avons conçu et testé deux indices permettant de mesurer l’inclusion et l’exclusion de manière indépendante. Nous en avons tiré une vision plus nuancée et plus complète de expérience employé. Nous constatons que, bien qu’elles soient distinctes, l’inclusion et l’exclusion interagissent de manière significative pour influencer la culture d’entreprise, et qu’il est impossible d’améliorer l’inclusion sans s’attaquer à l’exclusion.

Il existe de nombreuses formes de comportements d'exclusion sur le lieu de travail. Les données montrent que cinq types ont le plus d'impact :

• Se sentir exclu de certains projets
• Se sentir exclu des possibilités d'avancement
• Être témoin de l'exclusion d'une autre personne des possibilités de promotion
• Être témoin de cas de discrimination intentionnelle
• Être témoin de cas de discrimination involontaire

L'exclusion est-elle courante ? Oui. Seuls 15 % des employés déclarent n'avoir jamais été témoins de comportements d'exclusion ni ne les avoir subis personnellement. Et la probabilité qu'un employé issu d'une minorité subisse ou soit témoin d'exclusion au sein de son organisation est supérieure de 64 % à celle d'un employé n'appartenant pas à une minorité.

Compte tenu des vives tensions raciales et des manifestations qui ont secoué les États-Unis durant l’été 2020, beaucoup se demandent peut-être si l’exclusion constitue un problème plus grave aux États-Unis en raison de l’histoire du pays et de la grande diversité de sa population. D’autres pays sont-ils confrontés aux mêmes problèmes dans la même mesure ? Nos données montrent que l’exclusion est un problème majeur pour les employés et les organisations du monde entier, et que ces problèmes vont bien au-delà de la question raciale. Les employés peuvent se sentir exclus ou marginalisés en raison de leur genre, de leur appartenance ethnique au sein d'une race, de leur classe sociale, de leur orientation sexuelle et d'autres différences, ce qui est fréquent dans de nombreux pays. Le tableau donne une bonne idée de l'étendue du phénomène :

« Le but n’est pas d’amener les gens à reconnaître qu’ils ont des préjugés, mais de leur faire comprendre que ces préjugés ont des conséquences négatives pour les autres. »
—THERESA MCHENRY, DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES, MICROSOFT ROYAUME-UNI

L'inclusion, en revanche, doit être évaluée indépendamment de l'exclusion, car la perception de l'inclusion a un impact différent sur expérience employé, la culture d'entreprise et les résultats commerciaux par rapport à l'exclusion. De plus, ce sont différentes expériences qui façonnent la perception qu'a un employé de l'inclusion. Nous avons identifié cinq perceptions de l'inclusion (sans ordre particulier) :

• Chaque employé a accès aux mêmes opportunités
• Les employés se sentent à l'aise pour aborder les questions de diversité et d'inclusion avec leurs dirigeants
• Les dirigeants apprécient tous les aspects de chaque collaborateur
• L'entreprise cherche à comprendre ses employés plutôt qu'à les classer dans des catégories
• La direction tient compte des opinions des employés

La probabilité qu'un employé issu d'une minorité estime que son entreprise est inclusive est inférieure de 34 % à celle d'un employé n'appartenant pas à une minorité. Aux États-Unis, l'origine ethnique joue un rôle important. Les employés noirs sont 9 % moins susceptibles de considérer leur entreprise comme inclusive que leurs collègues blancs, tandis que les employés asiatiques, hispaniques et latino-américains sont 30 % moins susceptibles de partager ce sentiment.

Tout comme l'exclusion, l'inclusion constitue un défi dans de nombreux pays où les minorités ont le sentiment que la culture de leur organisation est moins inclusive que ne le pensent les non-minorités. En Argentine, en Allemagne, au Japon, en Russie, en Afrique du Sud et en Corée du Sud, on observe une différence considérable dans la perception de l'inclusion entre les employés issus de minorités et ceux qui ne le sont pas.

« Nous voulons instaurer une culture inclusive, où chacun se sent capable de réussir et de s’épanouir. »
—NELLIE BORRERO, DIRECTRICE GÉNÉRALE, INCLUSION ET DIVERSITÉ MONDIALES, ACCENTURE

Comme indiqué précédemment, l'inclusion et l'exclusion jouent chacune un rôle distinct dans la perception qu'ont les employés du degré d'inclusion de leur culture d'entreprise. Un faible niveau d'exclusion et un niveau élevé d'inclusion peuvent tous deux avoir un impact positif sur cette perception. Cependant, réduire l'exclusion sans accroître l'inclusion n'a qu'un effet limité. Lorsque les organisations favorisent l'inclusion tout en minimisant l'exclusion, les résultats obtenus sont bien meilleurs :

Figure 6. LA DIVISION ENTRE EXCLUSION ET INCLUSION
Les comportements inclusifs et exclusifs sont liés, mais ils influencent la culture indépendamment les uns des autres.

La leçon à retenir est que les organisations qui se contentent de lutter contre les actes d'exclusion ou qui se concentrent uniquement sur le renforcement de l'inclusivité de leur culture ne parviendront pas à optimiser leurs résultats. Pour réaliser des progrès réels et durables, il faut agir sur ces deux fronts. Lorsque tous les membres de l'organisation – des cadres supérieurs aux stagiaires – s'efforcent au quotidien d'aider les employés à se sentir inclus et responsabilisés, tout en réduisant au minimum les expériences négatives vécues par les minorités et les employés qui se sentent différents, les initiatives en matière de diversité et d'inclusion porteront leurs fruits.

« La diversité, c'est-à-dire le fait d'être différent, n'est pas la même chose que l'inclusion. L'une décrit une réalité telle qu'elle est, tandis que l'autre décrit un mode d'interaction indispensable à l'efficacité des équipes et des organisations. »
—BILL CRAWFORD, PSYCHOLOGUE ET AUTEUR

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Les organisations devraient prendre les mesures suivantes pour renforcer l'inclusion et améliorer leur culture d'entreprise :

1. Intégrer l'inclusion dans les différents aspects de expérience employé

Pour que les initiatives en matière de diversité et d'inclusion soient efficaces, il faut que chacun comprenne et agisse, et pas seulement les RH, un seul service, les cadres supérieurs ou certains employés en particulier.

Pour instaurer une culture inclusive, l'inclusion doit être intégrée à de nombreux aspects de expérience employé. Les efforts en matière de diversité et d'inclusion doivent être continus et cohérents, et ne pas se limiter à des événements ponctuels, ce qui explique peut-être pourquoi la moitié des employés estime que initiatives d'inclusion ne initiatives pas une priorité permanente.

Les efforts en matière d'inclusion devraient également se concentrer sur le quotidien expérience employé. Voici quelques suggestions concrètes :

Identifiez les moyens de faire en sorte que les employés se sentent intégrés. Commencez par analyser les interactions au sein des équipes, les messages émis par la direction, les échanges avec les supérieurs hiérarchiques et l'environnement de travail. Les organisations sauront qu'elles ont atteint leur objectif lorsque les employés diront que l'organisation les reconnaît, les apprécie, les valorise et les soutient de manière équitable.

Veillez à ce que les employés puissent s'exprimer, se voient offrir des opportunités et puissent accomplir un excellent travail sans se sentir exclus ni traités différemment en raison de leur identité. Assurez-vous que les préjugés et l'exclusion soient bien compris et dénoncés. Ce que les employés voient, entendent et vivent au sein de l'organisation doit leur confirmer que celle-ci accorde de l'importance à l'inclusion.

Élaborez des programmes vision veillez à ce qu’ils soient adoptés. Mettez en place un plan assorti d’objectifs mesurables et fournissez les ressources, les outils et les formations nécessaires pour aider tous les employés à faire preuve d’une plus grande inclusion. Demandez des comptes aux responsables et invitez les cadres supérieurs à aborder le thème de l’inclusion lors des réunions de leur division ou de leur service. Restez en contact avec les employés pour voir comment les choses évoluent. Lorsque l’inclusion est considérée comme une priorité délibérée, elle s’intègre naturellement à la culture d’entreprise.

Communiquez régulièrement et de manière cohérente avec les dirigeants et les employés afin que la question de l'inclusion reste au centre des préoccupations. Nos études montrent qu'un peu plus de la moitié des employés déclarent que leurs dirigeants leur ont communiqué leurs objectifs en matière de diversité et d'inclusion, que 10 % des employés ne se souviennent pas avoir vu la moindre communication à ce sujet, et que plus d'un tiers indiquent qu'un mois, voire plus, s'écoule entre chaque communication sur la diversité et l'inclusion.

« La diversité et l'inclusion doivent être une cause à laquelle chaque employé de l'entreprise se sent concerné. »
—BO YOUNG LEE, RESPONSABLE DE LA DIVERSITÉ ET DE L'INCLUSION, UBER

2. Apprendre aux dirigeants à diriger plus efficacement en favorisant l'inclusion

Un élément essentiel de la redynamisation d’une stratégie de diversité et d’inclusion consiste à former des dirigeants dotés de compétences de leadership modernes. Les dirigeants qui encadrent plutôt que de diriger, qui créent des liens au lieu de jouer les gardiens et qui cultivent un sens de vision à favoriser des environnements plus inclusifs. Les dirigeants modernes font également preuve d’une plus grande intelligence émotionnelle et sont capables de gérer les identités complexes et intersectionnelles de leurs employés. À l’inverse, les dirigeants qui ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs ont tendance à adopter une approche unidimensionnelle de la diversité et de l’inclusion. Ils ne sont souvent pas conscients de leurs préjugés et évitent les discussions complexes autour de la diversité, de l’inclusion et de l’intersectionnalité.

Les dirigeants modernes multiplient par neuf la probabilité qu'un employé ait le sentiment que son entreprise est inclusive. Les employés de ces dirigeants se sentent également plus intégrés et plus engagés, et leur expérience au travail ainsi que les notes attribuées à la culture d'entreprise s'en trouvent améliorées. Cependant, développer un leadership moderne nécessite des efforts tant au niveau individuel qu'au niveau organisationnel. Voici quelques suggestions :

Sensibiliser les dirigeants aux principes fondamentaux de l'intersectionnalité, afin de leur permettre d'assumer pleinement leur identité unique et de mieux prendre conscience des différentes identités de leurs collaborateurs. Les dirigeants d'aujourd'hui sont plus enclins à partager leurs expériences personnelles concernant leurs propres identités intersectionnelles (ce qui augmente de 31 % les chances que les employés vivent une expérience employé valorisante) et à interroger leurs collaborateurs sur leurs expériences (ce qui double les chances que les employés perçoivent leur organisation comme inclusive).

Aidez les dirigeants à faire comprendre clairement à leurs collaborateurs que leur identité unique est appréciée et valorisée. Les collaborateurs qui ressentent cette reconnaissance sont deux fois plus susceptibles d'éprouver un sentiment d'appartenance et deux fois plus susceptibles d'afficher un niveau élevé pour les six « aimants de talents » (vision, opportunités, réussite, reconnaissance, bien-être et leadership). Les chances d'engagement et de promotion de l'organisation (eNPS) doublent également.

Encouragez les dirigeants à discuter en personne avec leurs collaborateurs des initiatives en matière de diversité et d'inclusion, plutôt que de se contenter d'envoyer des e-mails. Lorsque les dirigeants organisent des réunions, les collaborateurs sont 197 % plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance accru. Lorsqu'ils ont recours à des entretiens individuels, ce sentiment d'appartenance atteint 225 %.

3. Investir dans les technologies pour soutenir les initiatives en matière de diversité et d'inclusion

Les organisations avant-gardistes ont recours aux nouvelles technologies pour favoriser la mise en place de cultures d'entreprise diversifiées et inclusives. L'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique, le traitement du langage naturel et l'analyse des sentiments peuvent d'ores et déjà contribuer à améliorer le recrutement, le développement de carrière, la formation et l'engagement. Nous constatons également que les chances qu'un employé estime que son organisation est inclusive augmentent lorsque celle-ci a mis en œuvre des technologies dans différents domaines de expérience employé:

Encouragez les dirigeants à discuter en personne avec leurs collaborateurs des initiatives en matière de diversité et d'inclusion, plutôt que de se contenter d'envoyer des e-mails. Lorsque les dirigeants organisent des réunions, les collaborateurs sont 197 % plus susceptibles de ressentir un sentiment d'appartenance accru. Lorsqu'ils ont recours à des entretiens individuels, ce sentiment d'appartenance atteint 225 %.

Les organisations qui mettent en œuvre au moins un élément de technologie en matière de diversité et d'inclusion obtiennent des résultats culturels et commerciaux extrêmement positifs, notamment une probabilité 152 % plus élevée d'augmenter leur chiffre d'affaires :

Comme pour toutes initiatives en faveur de l'inclusion, une communication régulière est essentielle pour garantir le succès des technologies au service de la diversité et de l'inclusion. Lorsque les employés sont régulièrement informés de la manière dont ces technologies favorisent l'inclusion, ils :

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CONCLUSION

Lorsqu’il est question des efforts d’inclusion sur le lieu de travail, les dirigeants doivent changer de discours. Il ne s’agit plus de savoir comment intégrer un groupe d’employés diversifié dans une culture existante, mais comment créer une culture qui accepte chaque individu tel qu’il est. L'inclusion célèbre la rencontre entre différentes origines, genres, races, capacités, orientations sexuelles et autres caractéristiques. Elle permet aux organisations de découvrir de nouvelles possibilités qui n'émergent que lorsque les perspectives, les compétences et les talents d'un grand nombre de personnes uniques sont représentés, respectés et intégrés. Et, bien sûr, cela profite autant à l'entreprise qu'aux employés.

Si nous faisons évoluer notre conception de l'inclusion et veillons à ce que les employés la ressentent tant dans les moments forts que dans les petits détails du quotidien, le rêve, jusqu'ici insaisissable, d'une organisation inclusive deviendra réalisable.

« La diversité, c'est la mixité. L'inclusion, c'est faire en sorte que cette mixité fonctionne. »
—ANDRES TAPIA, PARTENAIRE SENIOR CHARGÉ DE LA RELATION CLIENTÈLE, KORN FERRY

INCLUSION — 4 POINTS CLÉS À RETENIR

L'inclusion consiste à considérer et à valoriser chaque personne pour ce qu'elle est, sans lui coller d'étiquette ni la classer en fonction de critères démographiques.

L'exclusion et l'inclusion ne sont pas des dimensions opposées sur un même axe. Elles jouent chacune un rôle distinct dans le degré d'inclusion de la culture d'une organisation.

Les initiatives en faveur de l'inclusion sont particulièrement efficaces lorsqu'elles sont axées sur le quotidien des employés.

Une communication régulière et cohérente, ainsi que des actions de sensibilisation aux efforts d'inclusion, sont essentielles à la réussite des initiatives en matière de diversité et d'inclusion.

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