POINT DE VUE

Ce n’est un secret pour personne que l’adversité est un élément essentiel au progrès. Et cette année nous a apporté suffisamment de défis, de difficultés et de souffrances pour nous faire avancer de très loin. Des crises simultanées et en cascade ont mis à rude épreuve, poussé à bout et failli rompre les liens qui unissent nos sociétés, nos économies et nos systèmes politiques. Nous voyons clairement à quel point les cultures organisationnelles dépendent de la transparence, du leadership et de la valorisation des personnes. Mais si l’adversité est nécessaire au progrès, elle est loin d’être suffisante. Sans accepter les difficultés et les changements à venir, les organisations stagneront et finiront par échouer. Nous avons du travail à accomplir, pour nous-mêmes et pour les autres. Tout aussi important, nous avons de l’espoir. Mettons-nous au travail.

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INTRODUCTION

Pour la plupart des entreprises, le début de l'année 2020 était marqué par un optimisme prudent. Les dépenses d'investissement des entreprises avaient ralenti, mais les avancées technologiques prometteuses, associées à des dépenses de consommation modérées mais stables, laissaient entrevoir davantage d'innovation et de croissance économique. Les ménages continuaient de bénéficier d'un marché du travail solide, d'un faible taux de chômage et d'une hausse du revenu disponible, autant de facteurs qui renforçaient la confiance des consommateurs. Les experts prévoyaient une croissance lente, mais régulière, pour l'année à venir.¹

Puis, un nouveau coronavirus s'est propagé à l'échelle mondiale.

Entre mars et avril, les États-Unis ont perdu à eux seuls plus de 20 millions d'emplois dans tous les secteurs. Conséquemment, mais ce n'en est pas moins inquiétant, on a assisté à une chute massive des dépenses de consommation et à une baisse de 14 % du PIB au cours des deux premiers trimestres. Fin juillet, il était clair que les tentatives visant à vaincre le virus en gelant l'économie n'avaient pas donné lieu au rebond que beaucoup avaient envisagé. Nous constatons aujourd'hui une baisse des dépenses d'investissement due à la diminution de la consommation, tandis que l'incertitude des marchés et des consommateurs continue de croître.³

« Une crise est toujours porteuse d’opportunités. Tout comme elle oblige un individu à faire le point sur lui-même, elle oblige une entreprise à réexaminer ses politiques et ses pratiques. »
—JUDY SMITH, PDG, SMITH & COMPANY

Aussi alarmants que soient ces indicateurs économiques, la perturbation des cultures sous-jacentes d’innombrables organisations est tout aussi préoccupante. Pour beaucoup, les expériences, les récits et les liens communs qui influencent la manière dont les employés interagissent, réfléchissent et travaillent sont brisés. Selon une étude de la SHRM, deux tiers des entreprises déclarent que maintenir le moral des employés est un défi, et un tiers en dit autant du maintien de la culture d'entreprise.⁴ La pandémie ne se contente pas de modifier la manière dont les organisations mènent leurs activités ; elle met à l'épreuve notre capacité à préserver les cultures dynamiques qui rendent ces activités possibles.

LES PERTURBATIONS MONDIALES ONT UN IMPACT NÉGATIF SUR LA CULTURE D'ENTREPRISE

Comme indiqué dans l'introduction, la tendance d'une année sur l'autre concernant les résultats culturels et l'engagement était déjà en légère baisse. Avec les perturbations généralisées causées par la Covid-19, cette tendance à la baisse n'a fait que s'accélérer, comme en témoignent la baisse des scores relatifs aux résultats culturels et à l'engagement, ainsi que la hausse des scores concernant l'épuisement professionnel.

Il est intéressant de noter que les deux domaines qui semblent presque épargnés par les effets de la pandémie sont vision l'intention de quitter son emploi. L'incertitude économique devant probablement perdurer jusqu'à l'année prochaine, les employés pourraient ne pas se sentir encore tout à fait prêts à quitter leur poste. Ils pourraient également continuer à considérer que leur travail leur offre vision leur vie sociale et personnelle souffre de la distanciation sociale et de l'isolement.

Figure 3. LA COVID-19 FRAPPE LES « TALENT MAGNETS™ »
La pandémie a un impact considérable sur les six éléments essentiels qui définissent les cultures d'entreprise florissantes.
ÉVOLUTION D'UNE ANNÉE SUR L'AUTRE | IMPACT DE LA COVID-19

CERTAINES CULTURES DONNENT DE MEILLEURS RÉSULTATS QUE D'AUTRES

La pandémie a profondément bouleversé la culture de toutes les organisations, mais celles qui sont entrées dans la crise avec une culture saine ont bien mieux résisté à la tempête que celles qui n'en disposaient pas. La différence d'impact entre les cultures florissantes et celles qui ne le sont pas sur les résultats culturels et les niveaux de satisfaction globaux est considérable :

« Nous nous appuyons sur notre culture d’entreprise pour faire face à [la pandémie]. Nous avons toujours eu une culture collaborative et solidaire. Nous impliquons nos collaborateurs plus que jamais. Notre culture est agile, et nous nous sommes adaptés aux besoins de nos collaborateurs. Je pense également que cette situation nous a permis de réaliser en quelques semaines ce qui nous aurait autrement pris des années. »
—TRACY KEOGH, DRH, HP

L'IMPACT DES (RE)ACTIONS ORGANISATIONNELLES

Face aux défis économiques et opérationnels posés par la pandémie de Covid-19, les entreprises ont pris des décisions difficiles afin d’assurer leur viabilité à long terme. Cependant, bon nombre de ces mesures ont eu des conséquences imprévues sur les employés et la culture d’entreprise :

1. Procéder à des licenciements et à des mises en chômage partiel

Au début de la pandémie, 49 % des entreprises envisageaient des licenciements,^⁵ et un mois après le début de la pandémie, une étude de Gallup a révélé que près de 20 % d’entre elles avaient effectivement supprimé des postes.^⁶ Le taux de chômage aux États-Unis est passé de 3,8 % en février 2020 à 13 % en mai 2020.^⁷ L’absence de ces employés, même si beaucoup travaillaient à distance, a eu des répercussions douloureuses sur la culture d’entreprise.

2. Reprendre le travail trop tôt

De nombreuses entreprises se sont interrogées sur le moment opportun pour faire revenir leurs employés en télétravail, et beaucoup d'entre eux ne se sentaient pas prêts.

Le fait de pousser les employés à retourner au bureau a également un impact considérable sur leur santé et leur bien-être. Ceux qui ont dû retourner au bureau étaient 19 % plus susceptibles de se sentir déprimés, 16 % plus susceptibles de souffrir d'épuisement professionnel et 22 % plus susceptibles d'avoir peur du Covid-19 sur leur lieu de travail.

3. Reconnaissance des découpes

Pour de nombreuses entreprises, la baisse du chiffre d'affaires s'est traduite par une diminution des mesures de reconnaissance. Pendant la pandémie de Covid-19, les organisations ont réduit de 17 % les programmes de reconnaissance des années d'ancienneté, de 20 % les programmes de reconnaissance des performances et de 7 % les programmes de reconnaissance des efforts quotidiens.

Cela n’est peut-être pas toujours évident – et cela peut parfois sembler risqué –, mais la pandémie offre à chaque organisation une formidable occasion d’évoluer et d’améliorer sa culture. Lorsque les employés ont le sentiment que leur culture s’adapte rapidement au changement, ils sont 475 % plus susceptibles de considérer que leur organisation perçoit les bouleversements comme une opportunité d’apprentissage et de croissance. En réalité, les cultures sont vouées à changer. La pandémie de 2020 a imposé et accéléré ce changement. Mais les organisations peuvent encore choisir la manière dont elles souhaitent le mener à bien.

Le moment est venu pour les dirigeants de passer du statut de patrons traditionnels à celui de mentors modernes, capables d’aider leurs collaborateurs à surmonter l’incertitude psychologique liée à une expérience professionnelle radicalement différente. La maîtrise des technologies n’est plus un simple objectif, mais une nécessité vitale. L’inclusion n’est plus un aspect facultatif de la culture d’entreprise ; c’est une exigence des employés de tous horizons. Par-dessus tout, la reconnaissance n’a jamais été aussi importante, car elle apporte à la partie la plus essentielle de toute organisation un sentiment d’appréciation et de sécurité dont elle a désespérément besoin en période d’incertitude et de transition.

« Il y aura des perturbations, et je ne sais pas quand elles se produiront, ni quelle sera leur ampleur. Je sais toutefois qu’elles se produiront de temps à autre, et je sais aussi que nous en sortirons grandis. »
—WARREN BUFFET, PDG, BERKSHIRE HATHAWAY

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RECOMMANDATIONS ET IMPACT

Afin d'aider les dirigeants d'entreprises à faire face à la crise du Covid-19, nos recherches recommandent de prendre les mesures suivantes :

1. Faites preuve de transparence envers vos employés

En période d'incertitude, les entreprises doivent évaluer leurs pratiques en matière de leadership et la manière dont elles mobilisent leurs collaborateurs. Les dirigeants qui communiquent leurs décisions avec honnêteté, transparence et proactivité instaurent un climat de confiance et rassurent leurs employés.

La transparence organisationnelle est essentielle pour préserver la culture d'entreprise, en particulier dans les périodes difficiles. Pour les organisations qui ont manqué de transparence par le passé, cette crise offre l'occasion de changer les perceptions.

2. Restez en contact avec vos employés

« Il y a entre 3 000 et 4 000 personnes confinées chez elles, et elles ont besoin d’une communauté. Nous avons créé des communautés en ligne qui n’ont rien à voir avec le chiffre d’affaires que vous allez réaliser cette semaine. »
—MOHAMAD ALI, PDG, INTERNATIONAL DATA GROUP

Alors que nous continuons à travailler à distance et à respecter la distanciation sociale, nous perdons ces occasions spontanées de croiser nos collègues dans les couloirs ou à la salle de pause. Les employés doivent faire davantage d'efforts pour rester en contact virtuellement, et les entreprises doivent s'employer activement à favoriser les liens entre les équipes.

Nous recommandons aux dirigeants de s'efforcer d'échanger quotidiennement avec leurs collaborateurs, d'une manière ou d'une autre. De même, les entretiens individuels ont toujours constitué un moyen efficace pour un dirigeant de faire le point sur le travail et les progrès réalisés, mais ils peuvent revêtir une importance encore plus grande pour le bien-être et l'engagement des collaborateurs. Notre étude menée l'année dernière a montré que les entretiens individuels réguliers entre les dirigeants et leurs collaborateurs avaient un impact significatif.

Cette année, nous constatons une différence statistiquement significative entre l'efficacité des entretiens individuels organisés chaque semaine, ceux organisés toutes les deux semaines (bihebdomadaires) et ceux organisés une fois par mois :

En période de crise, les entretiens individuels doivent permettre de consacrer du temps au mentorat et à l'accompagnement ; de s'enquérir des préoccupations et du bien-être des employés ; d'écouter leurs commentaires ; et de leur offrir vision, des opportunités, de l'
s et de la reconnaissance.

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3. Tirer parti du pouvoir de la reconnaissance

La reconnaissance a toujours été importante, mais en période de crise, elle est encore plus essentielle pour aider les employés à se sentir pris en compte, valorisés et intégrés.

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4. Agir de manière proactive pour lutter contre les inégalités et la discrimination

La pandémie et les troubles raciaux de 2020 ont mis en lumière les questions d’égalité et de discrimination qui touchent la société. Mais ils ont également révélé la manière dont les employés interagissent entre eux, avec leurs dirigeants et avec les clients. La façon dont une organisation réagit aux problèmes de discrimination – tant en interne qu’au sein de la communauté – a un impact direct sur la manière dont les employés perçoivent l’intégrité de leur culture d’entreprise, de leur direction et de leur rôle au sein de l’organisation.

D'après nos enquêtes, 59 % des employés se déclarent satisfaits de la manière dont leurs dirigeants réagissent face aux cas de racisme ou de discrimination. Par ailleurs, 58 % d'entre eux se sentent en confiance pour faire part de leurs réflexions sur le racisme ou la discrimination à leurs dirigeants et à leurs collègues.

Lorsque les employés sont satisfaits de la manière dont leurs dirigeants réagissent face aux cas de racisme et de discrimination, et lorsque ces derniers ancrent leurs réponses dans la vision les valeurs de l'entreprise, l'impact sur la culture d'entreprise est évident et considérable :

Les employés réagissent favorablement aux entreprises qui sont prêtes à prendre position et à afficher leurs valeurs. Près de la moitié (42 %) des employés estiment que leur entreprise serait prête à exprimer publiquement son opinion sur les questions de race et de discrimination, même si cela devait lui faire perdre des clients. De plus, 77 % d'entre eux indiquent que la position de leur entreprise correspond à leurs valeurs personnelles. Lorsque c'est le cas, le sentiment d'inclusion est multiplié par 14 et celui d'appartenance par 5.

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CONCLUSION

Les organisations ont une occasion unique de considérer les crises de 2020 comme des catalyseurs importants, d'apporter des changements positifs et d'investir dans la vie de leurs employés et de leurs communautés. Même de petites améliorations, lorsqu'elles sont mises en œuvre au quotidien, auront un impact considérable et durable sur la culture d'entreprise. Et une culture d'entreprise plus solide aidera toute organisation à être mieux préparée, plus résiliente et plus adaptable face à la prochaine crise.

« Cette expérience [de la pandémie] a mis en évidence à quel point il est essentiel de se faire confiance mutuellement pour mener à bien la mission de l’entreprise, quelle qu’elle soit. Elle a également souligné notre interdépendance ainsi que nos responsabilités les uns envers les autres. »
—JANE DELGADO, PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE, THE NATIONAL ALLIANCE FOR HISPANIC HEALTH

CRISE — 4 POINTS CLÉS À RETENIR

Les crises de 2020 ont radicalement transformé expérience employé le fonctionnement des lieux de travail.

Les licenciements, la reprise du travail prématurée et la réduction des marques de reconnaissance ont des conséquences imprévues sur la culture d'entreprise.

Il n'y aura pas de retour à la « normale ». Les organisations doivent évoluer et améliorer leur culture d'entreprise pour l'avenir.

Pour prospérer, les organisations doivent miser davantage sur les meilleures pratiques telles que le leadership moderne, la reconnaissance et l'inclusion.

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