Que signifie être un leader empathique ?

L'empathie sur le lieu de travail est de plus en plus importante pour les dirigeants, qui doivent la prendre en compte et la mettre en pratique. Mais que signifie être un dirigeant empathique ? Comment mettre en pratique un concept abstrait ?

Recherche récente de l'O.C. Tanner Rapport mondial sur la culture révèlent une approche transformatrice appelée empathie pratique. Enracinée dans la compréhension et l'action, l'empathie pratique transcende la sentimentalité. En d'autres termes, un style de leadership empathique engagé peut être bien plus qu'une simple écoute.

Qu'est-ce que le leadership empathique ? Explorons ce à quoi ressemble le leadership avec la pratique de l'empathie, une approche qui peut aider à redéfinir la culture d'entreprise et à obtenir des résultats positifs.

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Pourquoi le leadership empathique est-il important ?

Dans une enquête menée par la Harvard Business Review auprès de 150 chefs d'entreprise, 80 % d'entre eux ont déclaré que l'empathie et le leadership étaient les clés de la réussite. Malgré cette majorité, il n'y a pas de consensus sur la manière de devenir un leader empathique. Nombreux sont ceux qui reconnaissent que l'empathie est un sentiment partagé, mais qui peinent à le traduire en actions significatives qui établissent un lien avec les gens.

Une étude menée par Catalyst auprès de 889 employés a révélé que la pratique de l'empathie par les dirigeants a plusieurs effets positifs sur le lieu de travail :

• ‍Innovation. Lorsque les travailleurs considèrent leurs dirigeants comme empathiques, ils déclarent se sentir plus innovants - 61 % des employés contre seulement 13 % des employés dont les dirigeants sont moins empathiques.

• Engagement. 76 % des personnes qui ont ressenti de l'empathie de la part de leurs dirigeants se sont déclarées engagées, contre seulement 32 % de celles qui ont ressenti moins d'empathie.

• Rétention. 57 % des femmes blanches et 62 % des femmes de couleur ont déclaré qu'il était peu probable qu'elles envisagent de changer d'emploi lorsqu'elles avaient le sentiment que leur entreprise respectait et appréciait leur situation personnelle. En revanche, lorsqu'elles ne ressentent pas ce niveau de valeur ou de respect pour leurs conditions de vie, seules 14 % et 30 % des femmes blanches et des femmes de couleur, respectivement, déclarent qu'il est peu probable qu'elles envisagent de quitter leur emploi.

• L'équilibre. Lorsque les personnes estiment que leurs dirigeants font preuve de plus d'empathie, 86 % d'entre elles déclarent être en mesure de concilier les exigences de leur travail et de leur vie - en réussissant à jongler avec leurs obligations personnelles, familiales et professionnelles. Ce chiffre est à comparer aux 60 % de ceux qui ont perçu moins d'empathie.

Comme l'ont montré nos recherches, les leaders modernes établissent des relations en comprenant, en défendant et en défendant les membres de leur équipe. Les leaders forts améliorent naturellement la culture de leur organisation et augmentent de 269 % les chances d'avoir une communauté de travail prospère.

Au cœur du leadership moderne se trouve l'empathie pratique, une approche centrée sur les personnes, fondée sur la compréhension et soutenue par des actions significatives. Cette approche pragmatique et réfléchie contribue à réduire l'épuisement des dirigeants et à favoriser le sentiment d'appartenance des employés.

Obtenez l'histoire complète de l'empathie pratique dans le "Empathie pratique de notre Rapport mondial sur la culture.

Une empathie efficace est une empathie active

L'empathie pratique sur le lieu de travail va au-delà du partage traditionnel des sentiments pour englober une approche proactive, qui se préoccupe des besoins des employés et prend des mesures en leur nom. Notre étude identifie six composantes clés de l'empathie pratique :

1. Se concentrer sur la personne. Donner la priorité aux besoins, aux défis et au potentiel de l'individu.

2. Chercher à comprendre. Sollicitez des commentaires et des réactions sur les politiques, les programmes et les expériences quotidiennes des employés (à la fois négatives et positives).

3. Écouter pour apprendre. Écoutez activement la personne avec un véritable intérêt ; ne vous contentez pas de manifester de l'intérêt.

4. Accepter les perspectives. Rester ouvert et accepter les différents points de vue.

5. Prendre des mesures de soutien. Ne vous contentez pas de prendre soin d'eux, mais agissez en leur nom.

6. Respecter les limites. Mettre en place des ressources de Soutien pour assurer la cohérence et pour que les dirigeants n'aient pas à agir comme des systèmes de Soutien complets.

L'aspect crucial de l'empathie pratique réside dans le suivi, lorsqu'une préoccupation sincère se traduit par des actions concrètes. Il peut s'agir de proposer des modalités de travail flexibles, de donner plus d'autonomie aux employés, de fournir des ressources supplémentaires ou de s'engager dans la résolution de problèmes en collaboration.

Bien que l'empathie pratique ne produise pas toujours des solutions immédiates, elle donne la priorité à la reconnaissance et à la réponse significative aux défis auxquels les individus sont confrontés.

Le pouvoir de la compréhension avec des limites

Une enquête menée auprès de plus de 1 000 employés aux États-Unis a révélé que 52 % des personnes interrogées estiment que les tentatives d'empathie des entreprises sont inauthentiques. Les salariés veulent se sentir compris, appréciés et valorisés en tant qu'individus. La compréhension est essentielle à l'empathie pratique, quel que soit le mandat d'un dirigeant.

Selon la Harvard Business Review, les dirigeants peuvent pratiquer l'empathie de manière plus authentique de quatre façons :

1. Écoutez activement et soyez curieux. Lorsqu'un employé est vulnérable ou parle de sa vie privée, la façon dont vous l'écoutez peut créer la confiance et la connexion. Essayez de ne pas penser à votre tour de parole. Concentrez-vous plutôt sur l'écoute et la compréhension de son point de vue.
2. Sachez que vous n'êtes pas obligé d'avoir les réponses. Apporter des solutions aux problèmes est naturel pour les dirigeants. Cependant, les employés ne sont pas toujours à la recherche de solutions. Parfois, la meilleure chose qu'un dirigeant puisse faire est d'aider quelqu'un à se sentir vu et entendu.
3. Évitez les réactions automatiques. L'empathie n'est pas universelle. Prenez en compte toutes les informations dont vous disposez avant de répondre à la situation ou aux besoins spécifiques de l'employé.‍
4. Prenez toujours le temps. Même si vous ne pouvez pas écouter quelqu'un au moment précis où il vient vous voir, soyez ouvert à ce que vous avez d'autre à faire. Proposez ensuite de rencontrer l'employé dès que vous le pourrez. Planifiez cette rencontre et veillez à ce qu'elle ait lieu.

Cultiver l'intelligence émotionnelle et s'efforcer activement d'aider vos employés à se sentir compris contribuera grandement à transformer votre culture d'entreprise. Cela dit, les dirigeants sont eux aussi très occupés et ont leurs propres besoins.

Il est essentiel de fixer des limites pour maintenir l'empathie pratique, car elle peut sinon mettre les dirigeants à rude épreuve sur le plan émotionnel et interférer avec leur travail. Les organisations doivent aider les dirigeants à équilibrer leur santé mentale tout en répondant aux besoins des employés en fournissant des ressources externes telles que des services de santé mentale et des conseils, qui ne diminuent pas la confiance des employés ou les liens avec leurs dirigeants.

Pour plus de données et d'analyses sur le soutien aux dirigeants, voir le chapitre du Rapport mondial sur la culture , "Le leadership en danger".

Les dirigeants modernes, caractérisés par le mentorat, la défense des intérêts et l'inspiration plutôt que par le contrôle, accordent la priorité à l'empathie et contribuent à de meilleurs résultats organisationnels. L'empathie perçue chez les dirigeants augmente la probabilité d'être considérés comme des dirigeants efficaces, ce qui conduit à des niveaux élevés d'engagement des employés.

Comme le souligne la Harvard Business Review, "vous n'avez peut-être pas de solution à tous les problèmes ou défis qui sont portés à votre attention, mais ce qui compte, c'est que vous vous souciez sincèrement des gens, que vous validez leurs sentiments et que vous êtes prêt à leur offrir du Soutien".

Comment KPMG pratique le leadership empathique

KPMG donne la priorité à l'empathie pratique pour Soutien le bien-être et les performances de ses employés, en se concentrant sur la réalisation, la maîtrise, la vision et l'épanouissement. L'entreprise cherche activement à obtenir un retour d'information pour améliorer le bien-être de ses employés et offre de nombreuses ressources en matière de santé mentale, y compris des thérapies et des programmes pour les soignants.

Les dirigeants sont déchargés des tâches non essentielles pour se concentrer sur leurs besoins personnels et de leadership moderne, avec des limites claires pour éviter d'aller trop loin dans les rôles thérapeutiques.

Selon Jason LaRue, associé et responsable de la rémunération globale chez KPMG, favoriser l'empathie donne des résultats significatifs, avec une réduction des coûts médicaux et une augmentation de la productivité. "Nous ne voulons pas transformer nos dirigeants en thérapeutes, explique Jason LaRue, car ce n'est bon ni pour l'individu ni pour le dirigeant.

Investir dans le bien-être des employés n'est pas seulement la bonne chose à faire, c'est aussi un avantage pour la réussite de l'entreprise.

L'empathie au service de la pratique

Pour construire une culture centrée sur les personnes, les organisations doivent cultiver une empathie pratique, s'efforcer de comprendre leurs collaborateurs et permettre aux dirigeants d'agir.

Les leaders forts améliorent naturellement la culture de leur organisation et augmentent de 269 % les chances d'avoir une communauté de travail prospère.

Promouvoir l'empathie pratique

Établir des politiques et des programmes sur l'empathie qui permettent aux dirigeants d'agir, mais aussi de fixer des limites. Fournir aux dirigeants des outils pour les aider à avoir des conversations et à comprendre les perspectives, les opinions et les difficultés de leurs employés. 

Les réunions individuelles sont idéales pour faciliter ces conversations. Définissez ensuite clairement où s'arrête la responsabilité du dirigeant et où commencent les autres ressources pour les employés.

Chercher à comprendre les employés 

Demandez aux employés de vous faire part de leurs commentaires dans le cadre d'enquêtes, de groupes de discussion, d'assemblées générales et de réunions en tête-à-tête. Apprenez à connaître leurs opinions, leurs espoirs et leurs difficultés. Même des questions comme "comment ça se passe en dehors du travail" valent la peine d'être posées. Cette pratique d'empathie et de compassion authentiques contribue grandement à renforcer les liens et la communauté.

Mener une action

Les dirigeants, à tous les niveaux, doivent prendre des mesures de soutien pour aider à répondre aux besoins psychologiques des employés en matière d'autonomie, de maîtrise et de connexion au travail. Cela signifie qu'ils doivent rencontrer régulièrement et de manière proactive leurs collaborateurs, les écouter activement et leur apporter du Soutien , par exemple en levant les obstacles ou en exprimant une appréciation sincère. 

L'action consiste également à guider les employés vers les ressources de l'entreprise ou de l'extérieur en cas de besoin. Enfin, le fait de récompenser les employés pour leur excellent travail peut considérablement accroître l'attention et l'empathie au sein des équipes.

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O.C. Tanner élabore en permanence des rapports de recherche sur les tendances, les statistiques et les perceptions qui façonnent les cultures d'entreprise dans le monde entier. Pour en savoir plus octanner.com.