Daniel Patterson : Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous pour le webinaire d’aujourd’hui, Reconnaissance pour tous : pourquoi l’empathie, l’accès et l’habilitation sont importants. Pour ceux d’entre vous qui ne connaissent pas O.C. Tanner, nous travaillons en partenariat avec de grandes organisations du monde entier pour les aider à améliorer leur culture de travail afin que les employés se sentent appréciés, fassent de leur mieux et veuillent rester.
Maintenant, avant de commencer quelques éléments d’entretien ménager à prendre en charge. La présentation d’aujourd’hui est à la fois certifiée SHRM et HRCI pour 1 heure de crédit général et nous partagerons les ID du programme à la fin de la session d’aujourd’hui. Cette présentation est en cours d’enregistrement et sera envoyée à tous les participants inscrits d’ici la fin de la semaine.
Cristen Dalessandro: Also, before we get to our research, Daniel, I think we should introduce ourselves for those who may not know us. So, I am Cristen Dalessandro, and joining me in the webinar today is Daniel Patterson. Daniel's a senior researcher at the O.C. Tanner Institute who specializes in the psychology that shapes the employee experience.
En plus de ses recherches, il dirige régulièrement des projets d’évaluation des clients ainsi que des clients sur mesure initiatives qui analysent l’impact commercial et le retour sur investissement spécifiquement dans le but d’aider les organisations à améliorer leur culture d’entreprise. Il se spécialise dans la recherche sur les méthodes mixtes et est titulaire d’une maîtrise de l’Université de l’Utah avec des études supérieures en recherche et en théorie. Bienvenue, Daniel.
Daniel Patterson : Merci beaucoup, Cristen, et je suis ici aujourd’hui avec Cristen Dalessandro, l’un de nos meilleurs chercheurs principaux et sociologue à O.C. Tanner, qui se spécialise dans l’étude des inégalités sociales ainsi que des méthodes de recherche qualitatives et quantitatives.
As a part of the O.C. Tanner Institute, Cristen conducts client assessment projects and researches the employee experience and workplace culture through a social science lens. She has a PhD from the University of Colorado Boulder, and completed her postdoctoral Fellowship at the University of Utah.
Elle a publié plus de 20 articles dans des revues à comité de lecture, et son récent livre, Intimate Inequalities, Millennials' Romantic Relationships in Contemporary Times, explore comment les milléniaux naviguent dans les différences sociales et identitaires dans leurs relations.
D’accord, alors maintenant que vous en savez un peu plus sur nous. Passons en revue notre ordre du jour de la journée.
Cristen Dalessandro : Merci, Daniel. Donc, afin de vous donner à tous un peu de contexte, tout d’abord, nous allons explorer le Rapport mondial sur la culture, c’est là que nous tirons nos résultats de recherche d’aujourd’hui.
Deuxièmement, nous allons nous concentrer sur 2 chapitres distincts mais interconnectés du rapport de cette année. L’un d’eux est le 80%.
Qu’entendons-nous par les 80% ? Et en quoi leur expérience au travail est-elle potentiellement différente de celle des autres groupes de travailleurs ? Nous allons également couvrir l’empathie pratique en ce qui concerne à la fois les 80% et les expériences de tous les employés d’une organisation.
L’empathie elle-même n’est pas un nouveau concept. Mais notre point de vue sur l’empathie est un peu différent, et nous espérons utile pour aider les dirigeants et les organisations à exercer plus d’empathie en milieu de travail pour les employés.
Ensuite, nous lions tout ensemble et parlons des mesures pratiques que les organisations et les dirigeants peuvent prendre à la fois pour démontrer une empathie pratique et améliorer l’expérience de travail pour tous les employés. Enfin, nous allons faire un résumé avec quelques points clés à retenir, et bien sûr, vous savez, de concert avec le titre du webinaire, nous aborderons l’importance de la reconnaissance tout au long. Et pourquoi c’est important pour nos thèmes de l’expérience et de l’empathie à 80%.
Daniel Patterson : Merci, Cristen. Et comme nous l’avons mentionné, la recherche dont nous allons discuter aujourd’hui provient de notre 2024 Rapport mondial sur la culture, ou ce que nous appelons à elle, le GCR. Donc, pour ceux qui peuvent être nouveaux dans notre recherche, qu’est-ce que le GCR. Eh bien, à un niveau élevé, ce rapport fournit aux leaders de l’industrie un regard rigoureux sur l’évolution de la forme de travail.
Cela semble convaincant. Droit? Eh bien, prenons un moment pour démêler ce que cela signifie et la portée de l’échelle et les objectifs qui façonnent ce projet.
To start, each year O.C. Tanner tracks, analyzes and chronicles the latest trends and insights in the workplace, using both qualitative and quantitative data to develop a framework of a thriving workplace culture from the employee perspective. Next, our report considers several key elements. First, we take a global approach by surveying employees in more than 20 countries across 6 continents around the world.
Deuxièmement, nous explorons les aimants de talent. Ce sont les 6 caractéristiques clés de la culture du milieu de travail qui sont cruciales pour la décision d’un employé de se joindre à une organisation, de s’engager et de rester avec elle.
And last, but not least, our reporting focuses on the employee experience, or how employees view their experiences within an organization through interviews, focus groups, and surveys. This year's report engaged over 40,000 employees, leaders and HR Practitioners in 27 countries to better understand the state of workplace cultures around the world and a key theme that emerged from this exploration was the idea of shift.
Maintenant, dans l’ensemble de nos recherches, nous avons trouvé à plusieurs reprises des organisations aux prises avec les chocs continus de la pandémie de COVID.
Des changements mineurs mais puissants dans le milieu de travail continuent d’entraîner des employés et des dirigeants qui se demandent comment aller de l’avant et s’adapter à un nouveau paysage commercial caractérisé par des environnements et des changements rapides de plus en plus incertains.
Nous avons constaté des changements dans les exigences du poste et les lacunes en matière de compétences, des changements dans les besoins et les attentes des employés et des changements importants dans la façon dont les gens travaillent, quand et où ils travaillent.
Tout aussi importants sont les changements proactifs que les organisations peuvent faire maintenant pour s’attaquer aux nouvelles réalités du milieu de travail et diriger, plutôt que de simplement survivre, la prochaine vague inévitable de changement.
So this year's Global Culture Report reveals the insights, strategies, and principles that enable HR Leaders to build thriving workplace cultures where employees want to come, do their best work and stay, even in the face of ongoing change.
Alors, Cristen, pouvez-vous nous donner un petit aperçu des sujets que nous avons abordés cette année ?
Cristen Dalessandro : Bien sûr. Donc, vous savez, comme vous pouvez probablement le supposer à partir de l’ordre du jour, nous n’allons couvrir qu’un peu de la Rapport mondial sur la culture Aujourd’hui. Mais comme il s’agit de notre premier webinaire où nous parlons en quelque sorte des résultats de cette année, je vais vous donner à tous un petit aperçu des différents chapitres.
Nous commençons donc d’abord le rapport cette année en discutant de l’état actuel de la gestion du changement du point de vue des employés et de la façon dont une approche centrée sur les personnes affecte les expériences et les perceptions des employés concernant le changement en milieu de travail.
Ensuite, nous couvrons l’empathie pratique, qui est l’un de nos sujets pour aujourd’hui. Maintenant, l’empathie n’est pas un nouveau concept. Cependant, il y a étonnamment peu d’accord sur la façon dont l’empathie en milieu de travail devrait ressembler.
Ici, nous présentons un modèle d’empathie pratique qui met l’accent sur l’identification et la compréhension des besoins des employés couplés à la prise de mesures qui aident à répondre à ces besoins. Et comme je l’ai mentionné, nous allons y entrer aujourd’hui.
Mais notre troisième chapitre, qui est aussi un chapitre que nous couvrons aujourd’hui, est l’expérience de 80%. Donc, le surnom de 80% fait vraiment référence, de la façon dont nous le traitons, à la majorité des travailleurs à travers le monde qui sont essentiels et qui se sentent pourtant sous-estimés et sous-appréciés dans leur travail. Donc, dans ce chapitre, nous discutons de ce groupe, et comment améliorer leurs expériences et leur travail. Leur vie professionnelle.
Ensuite, le rapport traite de la flexibilité équitable. Dans ce chapitre, nous définissons ce que nous entendons par flexibilité équitable et discutons des raisons pour lesquelles il s’agit d’une meilleure approche de notre point de vue qu’une stratégie universelle, ce qui est parfois la façon dont elle a été traitée dans le passé.
Cinquièmement, nous parlons de cette idée de renforcement des compétences coopératives. Dans ce chapitre, nous explorons pourquoi il est plus important que jamais d’aider les employés à développer leurs compétences, tant pour les employés que pour les organisations.
Nous couvrons également pourquoi le soutien au renforcement des compétences peut aider les employés à se sentir vus et valorisés, et à améliorer leurs expériences au travail.
Et enfin, et ce n’est pas le moins que l’on puisse dire, nous avons couvert le concept de résilience agile, qui est un recadrage du concept de résilience. La résilience agile consiste à adopter une approche proactive plutôt que réactive du changement et à comprendre que ce ne sont pas seulement les employés individuels, mais aussi les organisations qui ont la capacité de pratiquer la résilience de manière agile.
Alors maintenant, vous avez juste un très bref aperçu de chacun des chapitres. Je veux redonner la parole à Daniel, qui va partager avec vous les conclusions de notre rapport sur la culture cette année, en particulier autour de l’expérience de 80%.
Daniel Patterson: Excellent. Thank you, Cristen. Now, as you mentioned, the 80% is a distinct category of essential workers that generally feel undervalued and under appreciated. In fact, the challenges and constraints the 80% face often go unseen, which contributes to a widening gap between their employee experience and that of their corporate counterparts.
Mais je veux que nous revenions juste une minute en arrière et que nous examinions cette question fondamentale, qui sont les 80% ?
Dans toutes les industries, nous constatons qu’il existe un groupe démographique massif de travailleurs qui ont constamment défié la catégorisation facile.
Ces hommes et ces femmes sont les travailleurs essentiels qui sont au cœur de nos entreprises, de nos économies et qui touchent presque tous les aspects de notre vie.
Dans le passé, des tentatives ont été faites pour définir ce groupe comme sans bureau, hors ligne, de première ligne, essentiel. Mais aucune de ces étiquettes n’est vraiment adéquate et, en fait, essayer de définir les employés par leur mobilier de bureau ou leur connexion réseau n’a fait que compliquer notre compréhension de leurs défis et de la meilleure façon de les atteindre là où ils se trouvent. Et pour cette raison, notre recherche a essayé d’adopter une approche plus holistique pour comprendre cette population.
Ainsi, sur la base de nos recherches, nous définissons les 80% comme un large éventail de travailleurs essentiels qui se caractérisent par un accès et un habilitation limités.
Maintenant, avant de plonger dans cette idée d’accès, je veux faire une pause ici pendant un moment pour préparer le terrain avec quelques conclusions clés sur ce que les 80% viennent sur le lieu de travail avec, et comment ils perçoivent leur expérience globale dans leurs organisations.
Tout d’abord, bien qu’il y ait des salaires sains parmi les 80%, près de la moitié de ces travailleurs déclarent vivre chèque de paie à chèque de paie.
De plus, nous avons constaté qu’un tiers d’entre eux occupaient plus d’un emploi juste pour respecter leurs obligations financières, et encore plus, environ 40 %, ont dû emprunter de l’argent à leur famille ou à leurs amis au cours de la dernière année, juste pour payer leurs factures.
Cristen Dalessandro : Eh bien, Daniel, donc de mon point de vue, ces chiffres semblent assez sombres et je peux imaginer que ce genre d’instabilité financière doit affecter leurs expériences en milieu de travail, surtout si les organisations ne les aident pas à gérer leur vie en dehors du travail.
Daniel Patterson : Vous avez tout à fait raison, Cristen, et malheureusement, nous avons constaté que plus d’un tiers disent que leur travail ne leur permet pas de prendre congé pour des urgences personnelles. Ainsi, les 80% doivent souvent faire des choix difficiles entre le travail et la vie personnelle, et la plupart d’entre eux ont peu de temps à passer avec leur famille et leurs amis.
Maintenant, quand nous regardons leurs perceptions du lieu de travail malheureusement, la situation n’est pas beaucoup mieux.
Seulement 30 % de ces travailleurs se sentent vus et valorisés par leur organisation. Maintenant, compte tenu de cela, il n’est probablement pas surprenant que moins de la moitié des travailleurs dans les 80% déclarent avoir reçu une reconnaissance de la part de dirigeants, de pairs d’entreprise ou de leur organisation au cours du dernier mois.
Et parmi ceux qui ont reçu la reconnaissance, eh bien la plupart disent qu’il est apparu comme inauthentique et insincère.
À peine un quart d’entre eux estiment que leur reconnaissance est significative, et moins de la moitié disent qu’ils ont des leaders qui comprennent comment ils veulent être reconnus.
Eh bien, peut-être la conclusion la plus décourageante de toutes, était la suivante : 50% de ces travailleurs croient que leur organisation les considère comme consommables.
Cristen Dalessandro : Wow, Daniel, donc je pense que vous savez, non seulement ces chiffres sont assez décourageants, mais je pense qu’ils devraient aussi être un énorme drapeau rouge pour les organisations, non ?
Vous savez, nous savons, d’après nos recherches antérieures, que le stress financier et le mauvais équilibre entre le travail et la vie personnelle augmentent le stress plus généralement, et exacerbent ces sentiments d’anxiété et d’épuisement professionnel qui semblent être particulièrement répandus au cours des dernières années, n’est-ce pas ? Et vous savez, lorsque les employés ne se sentent pas vus et valorisés, il y a un impact négatif important sur les résultats critiques comme l’engagement, la connexion et le sentiment d’appartenance au travail.
Daniel Patterson : Absolument. Et nous allons en fait voir certains de ces chiffres et cet impact sur les résultats ici dans quelques minutes. Et ce qui est inquiétant ici, c’est encore une fois, c’est le point de départ pour beaucoup des 80%. C’est là qu’ils viennent travailler, vous savez, dans ce genre de position.
Donc, pour relever les défis qui façonnent ces perceptions que les 80% ont, nous devons mieux comprendre le spectre de leur expérience qui nous ramène au concept d’accès et d’habilitation.
Jetons donc un coup d’œil à ce que ceux-ci signifient et comment ils façonnent l’expérience de 80%.
Maintenant, sur la base de nos recherches, nous avons constaté qu’en plus d’un pourcentage de temps passé loin d’un bureau, le 80% est défini par leur accès limité dans certains domaines clés.
Premièrement, ils n’ont pas un accès uniforme aux types de technologies qui facilitent la connexion à leurs organisations.
Il peut s’agir d’outils, comme des applications de messagerie électronique ou de messagerie ou des plateformes et portails RH qui relient les employés à la paie, aux avantages sociaux et à la reconnaissance.
Ils ont également un accès limité aux possibilités de perfectionnement professionnel.
And on the enablement side, the 80% have little or no autonomy in their job role. Nor do they have any voice in shaping their employee experience.
Cristen Dalessandro : Oui, vous savez, Daniel, je pense que c’est vraiment intéressant en élargissant en quelque sorte la façon dont nous pensons à cette population en termes d’accès et d’habilitation. Il semble que nous puissions nous éloigner de plus d’étiquettes binaires comme sans bureau ou hors ligne qui ne capturent pas complètement cette population.
Daniel Patterson: Exactly, and a spectrum that considers the underlying conditions of access and enablement allows not only for a more nuanced understanding of what this employee experience really looks like, but it also allows us to accommodate a wider range of employees.
Donc, avec ce modèle, les 80% ne sont pas, disons, des travailleurs de la construction et des baristas, ce sont aussi des infirmières, des employés d’entrepôt, des chauffeurs d’autobus, des agents de bord et d’innombrables autres qui, pour diverses raisons, qui sont à la fois structurelles et culturelles, ont moins de connexion, d’opportunité, de voix et d’autonomie que leurs homologues d’entreprise.
Maintenant tout aussi important, en tenant compte de l’expérience de 80% sur un spectre plutôt que d’une sorte de modèle binaire, les responsables rh peuvent identifier et évaluer plus clairement où se trouvent les défis potentiels et les opportunités de développement pour leurs employés.
Jetons donc un coup d’œil à ce à quoi ressemble un spectre d’accès et d’habilitation, et où les 80% tombent actuellement.
Malheureusement, ce qui est encore plus triste, c’est que seulement 10 % de cette population estime actuellement qu’elle a un accès élevé et une grande habilitation au travail.
Et plus de la moitié, soit 54 %, font état d’un faible accès et d’une faible habilitation.
So while this model is helpful for kind of visualizing and understanding where the employee experience falls, our findings actually provided us with another root awakening about the reality that the 80% are currently experiencing.
Cristen Dalessandro : Oui, je dirais que oui. Vous savez, ces chiffres ne semblent pas très encourageants. Je sais. Je sais, je sais, je sais, et j’ai peur, malheureusement, que ce soit l’un de ceux où ça va empirer avant de s’améliorer.
Mais je vous promets que ce sera le cas. Alors, nous avons oublié de les avertir aujourd’hui, Daniel. Parfois, nous les avertissons, mais nous avons oublié de les avertir aujourd’hui.
Nous devons vous emmener à travers les ténèbres avant de pouvoir arriver à la lumière. Mais je promets que nous y arriverons.
Daniel Patterson : Pour les 80% avec un faible accès, une faible habilitation et un salaire à l’autre vivant, l’impact sur les résultats clés a été profond. Et Cristen y a fait allusion plus tôt. Et voici quelques-unes des données qui sont en quelque sorte sorties de nos recherches.
Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses mesures - il y a beaucoup plus de choses contenues dans le rapport lui-même. Mais nous avons constaté une diminution significative des mesures importantes, comme l’épanouissement, l’engagement, l’appartenance et la connexion. Et nous avons également constaté une énorme augmentation des chances d’épuisement professionnel des employés de plus de 80%.
Now, additionally, we found that when workers struggle with access and enablement it complicates perceptions of equity in the employee experience. So for the 80% nearly 2 of every 5 say they are viewed as inferior by their corporate counterparts and nearly 40% say their work is not as valued as highly as office work.
Il va sans dire que ces perceptions ont un effet polarisant sur la façon dont les employés voient leur expérience en milieu de travail. Ainsi, par exemple, lorsque nous examinons des questions comme celle de savoir si leur organisation se soucie des employés, pour les 80 %, seulement 45 % de ce groupe estimaient que leur organisation se souciait vraiment des employés. Seulement 47%, moins de la moitié disent que leur leader direct est empathique.
This one was really unfortunate, disheartening. Only 36% of the 80% demographic report a positive employee experience. And as we kind of highlighted earlier, only 46% feel seen and valued at work.
Maintenant, ce qui est également intéressant ici, aussi, c’est que lorsque vous regardez ces chiffres aux côtés de ceux de leurs homologues d’entreprise, il y a un écart important dans la façon dont cette expérience est perçue, dans de nombreux cas jusqu’à 20 points de pourcentage de différence dans la façon dont ils voient leur expérience en milieu de travail.
Alors d’accord, Cristen. Nous nous sommes déplacés à travers assez des réalités les plus sombres pour le moment. Vous êtes prêt à voir un peu de lumière.
D’accord, eh bien, la bonne nouvelle est que l’appréciation personnelle et authentique peut être un puissant antidote à cette circonstance. Maintenant, lorsque les employés des 80 % se sentent vus et valorisés par leur organisation, les résultats s’améliorent considérablement lorsque les 80 % estiment qu’ils ont un accès élevé aux outils, à la technologie et aux possibilités nécessaires pour se connecter et progresser dans leur milieu de travail et avoir l’autonomie et la voix nécessaires pour façonner leur expérience en milieu de travail. Il y a une amélioration transformatrice des résultats.
Voici donc quelques-unes des mesures dont nous faisons état ici. Nous voyons 568% plus de chances d’engagement. Près de 600% ont augmenté les chances que l’employé ressente un sentiment d’appartenance et plus de 200% ont augmenté les chances qu’un employé de 80% prévoie de rester avec l’organisation au moins 3 ans de plus.
Maintenant, en outre, le simple fait de voir les 80% et de montrer de l’appréciation pour leurs contributions peut également avoir un impact puissant. Ainsi, par exemple, lorsque les 80% reçoivent une reconnaissance fréquente, c’est-à-dire au moins une reconnaissance active tous les 30 jours, il y a une augmentation de 134% de leur sentiment d’appartenance, une augmentation de 162% de leur sentiment d’épanouissement et une augmentation de près de 200% de leur connexion à l’organisation.
Ainsi, malgré les contraintes et les obstacles auxquels sont confrontés les 80%, il existe des stratégies et des outils pour les atteindre et élever leur expérience.
Et ce que nous avons trouvé à plusieurs reprises, c’est que cela commence vraiment par quelque chose d’aussi simple que les dirigeants qui comprennent leur peuple.
Donc, pour résumer cette première partie ici, je pense que cette citation de l’un de nos participants au groupe de discussion reflète vraiment ce besoin sous-jacent d’être vu, compris et valorisé. C’est au cœur de l’expérience de 80%.
Et ce participant a dit : « Nous avons besoin de la compréhension, de prendre une minute, de vouloir aider, de vouloir comprendre, de vouloir l’améliorer. Si vous voulez une véritable équipe, posez de vraies questions. Maintenant, plus les dirigeants comprennent, plus ils sont habilités à agir de manière à ce que Soutien la croissance et le développement de tous leurs employés, ce qui nous amène à notre prochaine section. Empathie pratique.
Cristen Dalessandro : Oui, merci, Daniel. Et je pense que cette citation résume aussi vraiment une partie de l’éthique du chapitre sur l’empathie pratique, aussi. Donc, c’est un peu...
Daniel Patterson : C’est une très belle transition. Je sais.
Cristen Dalessandro : Allez-nous. Alors maintenant que nous avons parlé un peu plus de l’expérience de 80%, je veux parler davantage de ce concept d’empathie pratique. Ainsi, bien que l’empathie pratique soit un chapitre distinct du rapport, comme nous l’avons mentionné plus tôt, je pense qu’elle complète très bien le chapitre sur l’expérience de 80%, car l’empathie pratique est une stratégie pour améliorer l’expérience de 80%.
Et en fait, c’est une bonne stratégie pour améliorer l’expérience de tous les employés. Droit? Donc, comme nous le verrons plus tard, la reconnaissance est un facteur qui amplifie l’impact de la pratique de l’empathie pratique. Mais avant d’en arriver là, je pense que nous devons parler un peu plus de ce qu’est l’empathie pratique.
Et nous allons commencer, ou je veux commencer par parler un peu du dilemme de l’empathie.
Donc, comme je l’ai mentionné plus tôt, bien que l’empathie soit quelque chose que de nombreux dirigeants et organisations vantent est important, un problème permanent est qu’il n’y a pas vraiment de définition claire de ce qu’est l’empathie.
L’empathie est-elle un trait de caractère ? Est-ce une caractéristique ? Est-ce une qualité ?
Est-ce quelque chose que vous pouvez enseigner ou quelque chose qui vient naturellement à certaines personnes ? De plus, comment l’empathie est-elle exploitable et durable ? Par exemple, vous savez, notre recherche a révélé que les dirigeants sont confrontés à des niveaux élevés d’épuisement professionnel depuis la pandémie. Il s’agit en fait d’un chapitre de l’un de nos anciens rapports sur la culture.
Alors, les dirigeants ont-ils même la bande passante pour l’empathie ?
Heureusement, notre recherche de cette année nous a aidés à développer un modèle d’empathie pratique qui aide à la fois à définir à quoi l’empathie peut ressembler en milieu de travail et à donner un aperçu des façons concrètes dont l’empathie peut être pratiquée.
Voici notre sorte de définition d’un modèle d’empathie pratique.
Ainsi, plus précisément, nous définissons l’empathie pratique comme une pratique de soins qui se concentre sur l’expérience de l’individu, fondée sur la compréhension, façonnée par de multiples perspectives et soutenue par une action de soutien. Et enfin, guidé par des limites appropriées.
Daniel Patterson : Vous savez, j’aime beaucoup ce modèle et cette façon de penser l’empathie, parce qu’il semble que ce qui manquait dans les définitions précédentes de l’empathie, c’est l’accent mis sur l’aspect pratique et l’établissement de limites réellement approprié.
Cristen Dalessandro : Exactement. Vous savez, l’empathie en milieu de travail, c’est la compréhension, mais aussi la connaissance des limites pour nous-mêmes et pour les autres. Alors, comment pouvons-nous y arriver ? Eh bien, vous savez, un élément clé que nous avons trouvé est la recherche de compréhension, qui est aussi une sorte de plus grande partie de notre indice d’empathie pratique qui est sorti de notre recherche cette année.
Cet indice est composé des attributs qui, selon nous, contribuent à ce que les employés ressentent un sentiment d’empathie pratique au travail, vous savez, en plus de rechercher la compréhension, l’empathie pratique est l’écoute pour apprendre, elle embrasse les points de vue des employés et se concentre sur la personne.
Il n’est peut-être pas surprenant que, lorsque les dirigeants et les organisations cherchent à comprendre, cela favorise également l’empathie pratique en favorisant une meilleure idée de ce à quoi les actions de soutien pourraient ressembler pour les employés ainsi qu’en comprenant et en respectant les limites.
Vous savez, mais en fin de compte, en revenant en arrière, notre recherche nous dit que le fondement de l’empathie pratique est la compréhension.
Alors, quel est l’impact de la compréhension ? Eh bien, nous avons constaté que lorsque les dirigeants comprennent le rôle d’un employé en perspective, cela double les chances que les employés aient un engagement et un épanouissement supérieurs à la moyenne, et cela triple les chances que les employés ressentent un sentiment d’appartenance au travail.
En plus de cela, vous savez, un autre élément clé de l’empathie pratique est que cela nécessite de l’action.
Lorsque les dirigeants et les organisations prennent des mesures de soutien, nous voyons des sauts vraiment impressionnants dans les chances que les employés auront un engagement supérieur à la moyenne, un lien fort avec leur organisation, et seront des promoteurs de leur organisation, ou, en d’autres termes, recommander leur organisation comme un endroit idéal pour travailler aux autres.
Vous connaissez une autre statistique vraiment impressionnante que nous avons trouvée, qui n’est pas ici. Mais j’ai pensé que je partagerais est que l’empathie peut élever le sentiment d’appartenance des employés d’un impressionnant 1,069%.
Daniel Patterson : D’accord, c’est incroyable, Cristen. Et vous savez, toutes ces statistiques sont impressionnantes. Tout cela semble vraiment fantastique. Mais je m’interroge aussi sur les détails. Je veux dire, comment les organisations et les dirigeants peuvent réellement incarner l’empathie pratique.
Cristen Dalessandro : C’est un bon point, vous savez, et je suppose que le public s’interroge probablement à ce sujet aussi. Parce que ça, je pense, vous savez, notre approche de l’empathie est un peu un recadrage ou beaucoup d’un recadrage. C’est pourquoi j’ai voulu emmener tout le monde à travers notre expérience pratique d’empathie.
Nous aimons les expériences. Oui, c’est une bonne question. Empathie pratique et action.
Ainsi, dans notre rapport sur la culture de cette année, nous avons en fait réalisé une expérience de sondage afin de mieux comprendre comment les pratiques d’empathie affectent les résultats clés des employés, tels que, par exemple, la confiance dans son leader. Bien que nous ayons également examiné quelques autres résultats.
Les expériences d’enquête sont, comme Daniel l’a dit, nous aimons nos expériences d’enquête. Et c’est parce qu’ils sont, je pense qu’ils sont vraiment utiles parce qu’ils nous permettent d’examiner l’impact causal qu’un traitement pourrait avoir sur un résultat et je vais parler de ce à quoi cela ressemble dans ce cas en ce moment. Ainsi, pour cette expérience, les participants à l’enquête ont tous été initialement présentés avec le même scénario. C’est donc le scénario qu’ils ont vu. Vous savez, ils répondent au sondage et ils viennent sur ce paragraphe.
« Vous faites partie d’une équipe responsable de l’assemblage du produit phare de votre entreprise. Votre équipe a été chargée de remplir une commande importante qui doit être prête à passer à un client en 2 semaines. 3 jours après le début du projet, vous arrivez au travail pour constater que le nombre de produits qui doivent être assemblés pour la commande a doublé, mais le délai est resté le même.
D’accord, alors hmm. Pas idéal. En passant, ce scénario d’expérience d’enquête particulier s’inspire vraiment de ce qui pourrait être une situation réelle pour certains de ces travailleurs à 80% dont nous avons parlé plus tôt. Donc certainement, quelque chose qui pourrait arriver, et qui s’est probablement produit. Ainsi, après avoir visionné le scénario, les participants se sont vu présenter l’une des 5 options de suivi.
Ainsi, dans ces options, le suivi initial que « le leader a informé l’équipe sans faire preuve d’empathie », sert de groupe de base ou de contrôle. Nous avons donc en quelque sorte assigné au hasard les participants pour voir l’un de ces 5 suivis. Et donc certaines personnes ont obtenu cette déclaration de contrôle, c’est-à-dire que vous savez, le leader a informé les équipes sans montrer d’empathie, cependant, les options 2 à 5 sur la diapositive ici ont été présentées aux autres participants comme nos traitements.
Nous obtenons donc nos résultats en comparant les participants qui ont reçu l’un de ces traitements à ceux qui ont obtenu l’énoncé de contrôle un peu comme un essai clinique, par exemple, où vous pourriez comparer les traitements à un groupe témoin.
Alors, à quoi ressemble le succès ? Tu le sais? Nous avons constaté qu’idéalement, un leader ferait ces 4 choses ici sur la diapositive afin de pratiquer pleinement l’empathie pratique. Et ces choses comprennent l’écoute, fournir un contexte, fournir actif Soutien, et enfin donner de la reconnaissance.
Vous savez, dans chacun de nos traitements comprend un ou plusieurs de ces éléments en plus de toucher aux caractéristiques que nous avons décrites sur notre indice, et, comme nous le verrons, inclure tous les 4 a vraiment l’impact le plus fort. Même un peu d’empathie peut avoir un impact.
Donc, vous savez, je viens de donner un bref aperçu des traitements. Mais voici plus précisément avec chaque traitement impliqué, ainsi que les éléments d’empathie pratique sur lesquels ils s’inspirent en quelque sorte. Ainsi, dans le traitement un, par exemple, à la suite de cela, depuis ce scénario initial, certaines personnes ont obtenu le cas que leur chef demande quelles ressources supplémentaires seraient nécessaires pour aider à atteindre le nouvel objectif de l’assemblée.
Ce traitement est un exemple d’écoute. Il aborde ces autres aspects de l’empathie pratique. Mais c’est un exemple d’écoute, mais peut-être pas nécessairement les autres composantes qui composent cet idéal.
Le deuxième traitement comprend à la fois l’écoute et la mise en contexte. Nous construisons donc en quelque sorte à partir de cette initiale. Ici, après avoir écouté vos préoccupations, ils, c’est-à-dire les dirigeants, s’excusent pour les heures supplémentaires qui seront nécessaires et expliquent que le nouvel objectif d’assemblage est le résultat de l’expansion inattendue du client dans un nouveau marché. Ok?
Donc, là encore, vous savez, ils écoutent, et ils fournissent un peu plus de contexte sur ce que, pourquoi, la situation est ce qu’elle est.
Pour le troisième traitement, nous allons plus loin en offrant certains Soutien.
Ils présentent votre demande à la haute direction, mais ne sont finalement pas en mesure d’obtenir des ressources supplémentaires. Votre leader, cependant, s’engage à être sur le plancher avec vous et l’équipe jusqu’à ce que le projet soit terminé. Donc, même s’ils ne peuvent pas monter aussi haut Soutien, le leader prend sur lui d’offrir un peu plus Soutien là.
Daniel Patterson : Et j’aime particulièrement ce traitement particulier en partie parce qu’il serait facile de construire cet aspect de l’expérience d’une manière qui amène le leader à porter la demande à la haute direction et à obtenir ce qu’ils veulent.
Mais en fait, nous l’avons construit spécifiquement pour voir, vous savez, voir ce qui se passe quand ils prennent cette action de soutien, mais cela ne se joue pas nécessairement exactement de la manière dont cela leur donne le résultat idéal qu’ils veulent voir exactement comment cela se déroulerait empiriquement.
Cristen Dalessandro : Oui, c’est un bon point Daniel, et enfin, vous savez, notre quatrième traitement est le scénario où nous avons tous les 4 de ces composants. Et aussi nous sommes en mesure d’incorporer les 6 éléments de notre index, et le genre de dernière pièce du puzzle ici est d’ajouter cette pièce de reconnaissance.
Lorsque le projet est terminé, votre leader envoie un e-mail à l’échelle de l’entreprise, vous reconnaissant, vous et vos coéquipiers par votre nom, vous remerciant pour votre travail acharné qui a fait du projet un succès. Et vous savez, juste un peu de côté. Cette expérience est également présentée dans le rapport sur la culture, si vous voulez y voir encore plus en détail. Mais cela étant dit, je pense que nous devrions examiner certains des résultats.
D’accord, alors quel est l’impact de nos traitements ? Et encore une fois, vous savez, tout cela est comparé à cette déclaration de contrôle où nous n’avons aucune de ces pratiques que nous voulons voir qui constituent une empathie pratique.
Donc, lorsque le leader écoute les employés, un peu ce pas vers le succès, cela améliore les chances de confiance de 37%.
Lorsque nous regardons un peu plus loin, et que nous examinons le deuxième traitement lorsque le leader écoute et fournit également un certain contexte, cela améliore les chances de confiance d’environ 107%.
Donc, troisièmement, lorsque nous examinons cela, le traitement de suivi où le leader écoute, fournit un contexte, et fournit également que Soutien, se mettre sur le plancher avec les employés, il améliore les chances de 147%.
Et puis, enfin, dernier, mais non le moindre, lorsque le leader écoute, fournit le contexte, fournit Soutien, et reconnaît les employés pour leurs efforts, il améliore les chances de confiance de 164%.
Daniel Patterson : Vous savez que je dois dire ici aussi, non seulement ces résultats sont vraiment impressionnants. Une chose que vous savez, certains de nos téléspectateurs sont probablement vus, aussi. Un aspect de cette expérience que nous n’avons pas abordé ici. Mais nous étoffons vraiment dans le rapport, c’est que nous avons tous les deux, en plus de tous ces différents résultats que nous avons examinés, nous avons également testé les leaders qui sont promus au sein de l’organisation par rapport aux dirigeants qui sont amenés de l’extérieur de l’organisation.
Et cela découle en grande partie de ce que nous avons trouvé dans certains de nos groupes de discussion qualitatifs et de nos recherches d’entrevues que beaucoup d’employés se sentaient comme les leaders qui ont été amenés de l’extérieur par opposition aux gens qui ont peut-être en quelque sorte gravi les échelons qu’ils étaient moins empathiques, et juste un peu comme un teaser. raison d’aller consulter le rapport, nous avons en fait constaté qu’il n’y avait vraiment pas de différence significative dans cet impact entre les leaders promus de l’intérieur, ou les dirigeants qui venaient de l’extérieur de l’organisation.
Ce qui renforce vraiment le fait que prendre ces, vous savez, intégrer ces pratiques d’empathie, va donner des résultats positifs, quelle que soit la nature du leadership.
Cristen Dalessandro : C’est vrai, Daniel et moi allons juste, un peu comme une prise supplémentaire, vous savez ceci, nous couvrons un très haut niveau et en quelque sorte juste une partie de cette expérience, mais il y a en fait beaucoup plus que vous pouvez trouver dans le rapport si c’est quelque chose qui vous intéresse.
Donc, juste pour résumer en quelque sorte ces résultats. Vous savez, pratiquer la pratique ou la pratique désolée de l’empathie a un impact clair et positif sur la confiance. Et vous savez encore une fois, nous ne l’avons pas montré ici, mais nous avons également trouvé la même relation entre la pratique de l’empathie et les sentiments de connexion des employés et les plans de rétention.
Et encore une fois, vous pouvez le voir dans le chapitre qui est dans le rapport, nous avons constaté que lorsque l’empathie augmente, il en va de même pour ces sentiments de connexion et ces plans pour rester avec l’organisation. Et vous savez encore une fois, dans l’ensemble, nous avons vu que les résultats les plus forts se produit lorsque les dirigeants ne se contentent pas d’écouter et de fournir un contexte, mais aussi de prendre cette mesure et de reconnaître les employés pour leurs efforts.
Daniel Patterson : Eh bien, et je dois juste répéter ce que vous avez dit plus tôt, j’adore cette expérience. Nous aimons les expériences parce que, vous savez, elles nous permettent vraiment de capturer la relation causale entre l’empathie pratique et ces résultats positifs.
Cristen Dalessandro : C’est vrai. Ouais, nous devons aimer une relation causale. Mais vous savez que cela étant dit, je veux aussi partager un exemple concret d’une organisation qui fait du bon travail en adoptant l’empathie pratique.
Alors, Daniel, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont Southwest Airlines pratique l’empathie pratique au sol ou dans les airs ?
Daniel Patterson : Absolument. Alors saviez-vous que Southwest Airlines, leur symbole boursier est LUV ? C’est le cas, et pour une très bonne raison. La culture de leur entreprise est bien connue pour embrasser l’empathie.
James Ashworth, leur vice-président de la clientèle Soutien et les services l’expliquent de cette façon, a-t-il dit, citation, nous devons connaître nos clients internes et externes, être empathiques envers leurs besoins et leurs attentes et concentrer nos efforts sur eux. Fin de citation.
Et je dois dire que c’est en fait plus qu’une simple philosophie chaleureuse et floue. Lorsque l’entreprise a récemment entendu des employés dire que leurs outils les encouraient en fait pour faire de leur mieux, les dirigeants sont intervenus pour mieux comprendre le problème par le biais d’une série de groupes de discussion, avec ceux qui sont directement impliqués, puis ils ont rapidement déployé de nouvelles solutions basées sur ce qu’ils ont appris pour aider les employés à savoir que leurs voix sont entendues et valorisée.
Les dirigeants de Southwest se concentrent sur l’apprentissage plutôt que sur le blâme ou la discipline, et ils encouragent les gens à s’exprimer et à résoudre les problèmes à mesure qu’ils se présentent.
La culture empathique et centrée sur les gens de Southwest a donc conduit à 44 années consécutives de rentabilité. Pas de mises à pied ou de congés dans l’histoire de son entreprise, ce qui est incroyable, et un énorme 85% des employés qui disent qu’ils sont fiers de travailler dans l’entreprise.
Cristen Dalessandro : Ouah ! Je pense que cette dernière statistique est particulièrement impressionnante. Vous savez, 85% qui disent qu’ils sont fiers de travailler dans l’entreprise.
Et vous savez, pour résumer toute cette section, je pense que cette citation illustre vraiment bien l’impact de l’empathie pratique du point de vue des employés : « Lorsque les dirigeants expliquent le pourquoi et écoutent au moins les gens pour qu’ils se sentent entendus et ne soient pas fermés tout de suite, cela va un long chemin. Les gens peuvent s’en aller avec l’impression qu’au moins ils m’écoutent. Au moins, j’ai été entendu.
Daniel Patterson : Absolument. Je pense que c’est une excellente citation.
Et donc, comme d’habitude, Cristen, nous avons travaillé notre chemin à travers beaucoup de matériel, quelques grandes luttes, de grandes idées et quelques grandes découvertes impressionnantes. Voyons maintenant si nous pouvons distiller tout cela dans des stratégies exploitables que les responsables des RESSOURCES HUMAINES peuvent mettre en pratique.
D’accord. Tout d’abord, commençons par examiner comment les organisations peuvent se connecter avec les 80%.
Premièrement, mettez les dirigeants au défi de voir et de comprendre leurs employés. Lorsque les dirigeants aident à combler cet écart dans l’expérience de 80%, ils le font lorsqu’ils cherchent à comprendre leurs travailleurs, les défis, les perspectives et les aspirations de leurs travailleurs.
Ensuite, reconnaissez les 80% souvent et de manière significative. Se sentir vu et valorisé est particulièrement important, en particulier dans les moments où la reconnaissance occupe le devant de la scène, par exemple, comme la Journée d’appréciation des employés.
C’est l’occasion de s’assurer que tout le monde, tous les employés se sentent appréciés et reconnus pour leurs contributions.
Les leaders doivent également comprendre les outils de reconnaissance disponibles et les utiliser de manière appropriée pour faciliter une reconnaissance opportune et significative. Et c’est quelque chose que nous entrons beaucoup plus dans le GCR.
Je suis sûr que beaucoup d’entre vous qui regardent pensent probablement que déjà atteindre le 80% peut être un défi en raison de ces contraintes sur l’accès et l’habilitation, cet accès à la technologie, donc peut-être que ce ne sera pas une carte électronique. C’est peut-être une note manuscrite. Une variété de choses. Mais certainement quelque chose à approfondir dans le rapport sur la culture.
Mais les dirigeants doivent vraiment comprendre les outils dont ils disposent et prendre les décisions appropriées là-bas et ensuite.
Enfin, élevez l’accès et l’activation. Les organisations doivent continuellement s’efforcer d’identifier et d’éliminer les obstacles à l’accès à 80% à la technologie, aux opportunités, à la voix des employés et à l’autonomie.
Maintenant, quand il s’agit d’empathie pratique.
Tout d’abord, défendez l’empathie pratique dans l’ensemble de l’organisation.
Il est important de se rappeler que l’empathie pratique est une pratique, pas un trait. C’est quelque chose que les organisations peuvent encourager, promouvoir et défendre.
Ensuite, demandez des commentaires pour mieux comprendre les employés.
Un milieu de travail qui adopte une culture d’empathie pratique commence par la compréhension des expériences, des points de vue et des défis des employés.
Et puis, enfin, diriger avec l’action. Les dirigeants de tous les niveaux devraient prendre des mesures de soutien pour aider leurs employés à grandir et à s’épanouir.
Cristen Dalessandro : Oui, je pense que ce sont d’excellentes stratégies, Daniel. Et vous savez que je voulais juste ajouter à, comme vous les parcourez en quelque sorte, je pensais, et en quelque sorte tourner en arrière, si vous voulez, à un point que nous venons de mentionner en passant plus tôt.
Vous connaissez cette question de, est-ce que l’empathie pratique est un trait, ou est-ce quelque chose que vous savez que certaines personnes possèdent tout simplement naturellement ? Et peut-être que d’autres personnes n’ont pas, ou ne pensent pas à l’empathie de cette façon. Mais quand nous pensons que l’empathie est pratique, je pense que c’est un refrain vraiment puissant, parce que c’est
Je pense que cela renforce, vous savez peut-être les gens qui ont l’impression de ne pas savoir par où commencer avec l’empathie, ou ils ont l’impression qu’ils, vous savez, ne peuvent pas donner de l’empathie, parce que c’est peut-être trop épuisant. Je pense, penser à l’empathie, pas comme quelque chose que vous avez ou vous n’avez pas, ou qui est, vous savez, tout simplement totalement épuisant émotionnellement.
Au lieu de penser de cette façon, mais plutôt de le penser comme quelque chose qui est pratique, comme quelque chose que vous savez que vous pouvez - C’est une pratique que vous pouvez intégrer dans seulement vos interactions et routines quotidiennes. Je pense que c’est une façon vraiment stimulante de mettre en œuvre et de pratiquer l’empathie sans s’enliser dans cette inquiétude de, vous savez, est-ce que je fais de l’empathie correctement ? Et vous savez, ne suis-je tout simplement pas une personne empathique, ou suis-je trop empathique ? Tu le sais?
Je pense qu’il y a beaucoup de pouvoir dans ce recadrage.
Daniel Patterson : Absolument, je veux dire, et je vais ajouter à cela. Deux ou trois choses. Premièrement, c’était, à votre avis, c’était vraiment fascinant dans nos groupes de discussion et le qualitatif lorsque nous avons soulevé l’idée de l’empathie, en particulier parmi les dirigeants, il y avait beaucoup de roulements d’yeux et de sonneries de main. Parce que, vous savez, ils reconnaissent les besoins des employés à divers niveaux. Mais le genre de direction qui leur a été donnée était juste d’être plus empathique.
Et qu’est-ce que cela signifie ? Et comment puis-je l’adopter ? Est-ce que moi, vous savez, est-ce que c’est comme une qualité ou un métier que je dois développer ? Cela peut sembler tellement accablant.
Et très vite, les dirigeants commencent à se sentir comme des thérapeutes, et cela devient vraiment compliqué. Mais cela, et juste pour revenir en arrière, et une autre prise pour pourquoi nous aimons les expériences.
Cette expérience en particulier que nous avons faite présente vraiment une feuille de route très pratique de pratiques spécifiques que vous pouvez faire qui permettront d’atteindre ce résultat empathique, mais n’exige pas nécessairement que quelqu’un essaie complètement de réviser sa propre personnalité individuelle ou d’adopter une chose de trait qui pourrait ne pas venir naturellement à eux. Alors oui, je pense que c’est un recadrage vraiment puissant.
Et juste comme un petit teaser, la première partie de l’année, nous allons avoir un autre webinaire où nous allons creuser dans certains aspects différents de l’empathie et son lien avec d’autres parties passionnantes du GCR.
Cristen Dalessandro : Oui, j’allais dire la même chose. Je ne veux rien donner. Mais nous pourrions revenir sur ce sujet. Donc, si vous le souhaitez, si vous êtes intéressé, juste pour info.
Cela étant dit, Daniel, vous savez, devrions-nous conclure cette présentation avec quelques points clés à retenir ?
Daniel Patterson : Je pense que c’est une excellente idée. Et en fait, je pense, croyez-le ou non, pour toutes les informations que nous avons ici, je pense que nous pouvons vraiment prendre ces 2 sujets du 80% et de l’empathie pratique, et vraiment tout synthétiser en 4 points clés.
Donc, tout d’abord, l’empathie pratique. La première des 80% d’expérience est limitée par des facteurs qui passent souvent inaperçus. Et nous avons vraiment touché à certaines de ces choses. Certains d’entre eux aiment le genre de mode de survie, le sens de la partialité, et ce manque de vous connaissez les différents éléments là-bas.
Et cela tient en partie à ce manque fondamental d’accès et d’habilitation, et cela contribue à l’écart d’expérience entre les 80% et leurs homologues corporatifs.
Troisièmement, l’empathie pratique peut en fait aider à combler cet écart, mais elle doit être comprise comme nous discutons non pas comme un trait, mais comme une pratique de soins qui se concentre sur l’individu.
Et puis, enfin, pour combler complètement et complètement cet écart, les dirigeants doivent comprendre les besoins des 80% et répondre par l’action. Soutienet une reconnaissance significative.
D’accord. Eh bien, à ce stade, il nous reste quelques minutes pour poser quelques questions. Whitney, avons-nous des questions de la part de nos téléspectateurs aujourd’hui ?
Oui, nous en avons un, et c’est : « Qu’est-ce qui vous a le plus surpris lorsque vous dirigeiez vos groupes de discussion ? »
Daniel Patterson : Ouah ! C’est une excellente question.
Nous avons donc 2 grands sujets ici, et je vais d’abord parler des 80% et je pense que ce qui était le plus surprenant, c’était le degré d’écart qu’ils ressentaient entre leur expérience et ceux-ci, encore une fois du côté de l’entreprise.
Ils se sentaient vraiment non seulement sous-évalués, négligés, mais aussi ils avaient vraiment l’impression d’être traités comme des citoyens de seconde classe.
Maintenant, c’était aussi, dans le cadre de groupes de discussion, nous avons interviewé des gens qui ont été sélectionnés en fonction de critères qui les placeraient dans une sorte de 80% de démographie. Et puis nous avons également interviewé et organisé des groupes de discussion avec ceux qui seraient en quelque sorte plus du côté de l’entreprise.
Et quand nous avons parlé aux gens de ce côté-là des entreprises sur les 80%, ils avaient en fait le même point de vue. Ils l’ont reconnu et c’était vraiment assez frappant. Car aussi précieux, aussi absolument essentiels que ces travailleurs étaient, lorsqu’on leur a demandé comment ils se sentaient les 80% se considéraient, le côté corporatif reconnaît ce même écart, et à quel point une expérience de seconde classe qu’ils vivaient.
C’était donc, je pense, vous savez, l’accès et l’habilitation sont essentiels. Je pense que je ne peux pas trop dire à quel point c’est important, et là où cela se joue vraiment d’une manière importante, c’est juste cette énorme division et expérience que les 80% traversent.
Cristen Dalessandro : Ouais, Daniel, j’ajouterais à cela aussi. Vous savez, je pense aussi aux groupes à 80%. Vous savez, dans un sens, donc comme nous l’avons mentionné plus tôt, ma formation est en fait en sociologie. Donc, dans un sens, et les inégalités sociales en particulier.
En fait, dans un sens, certaines des histoires que les gens nous racontaient, je n’ai pas été surpris par, mais cela étant dit. Je pense qu’une chose qui est surprenante et intéressante qui est ressortie de cette recherche est que le point que les 80%, comme nous les considérons en quelque sorte comme une catégorie est un peu plus compliqué qu’à première vue. Droit?
Donc, je pense que vous savez, nous, quand nous avons une idée des travailleurs essentiels, ou qui beaucoup d’entre eux tombent dans cette catégorie de 80%, ou vous savez, les travailleurs qui sont sans bureau, par exemple, je pense que nous pensons que nous savons ce que cela signifie. Mais quand nous commençons à le décomposer, c’est un peu plus compliqué que cela, non ?
Et vous savez, il y a des emplois là-bas que traditionnellement, nous pourrions penser comme plus, vous savez, des emplois qui pourraient ne pas avoir autant de problèmes ou des emplois qui sont en quelque sorte voûtés que d’être de grands emplois, que vous savez, si les employés dans ces postes ont des problèmes d’accès et d’habilitation, alors vous savez, cela crée un problème, n’est-ce pas ? Et les choses ne sont peut-être pas aussi roses que nous le pensons.
Donc, je pense que la chose utile à propos des groupes de discussion juste pour ce chapitre, et aussi en général, est juste que la chose intéressante, et je suppose que la chose la plus difficile, qui en fait je dirais est une bonne chose, est que cela complique ce que nous pensons que nous savons droit ? Et donc nous trouvons toujours des surprises. Peu importe le sujet, je suis toujours surpris.
Daniel Patterson : Je suis d’accord. Et à cette fin, aussi. Vous savez, évidemment, je pense que chaque organisation, comme nous avons parlé à divers clients et intervenants et professionnels des RH, je pense que chaque organisation, une fois que nous commençons à décrire les 80%, ils peuvent immédiatement identifier à quoi ressemble ce groupe démographique dans leur organisation.
Et les 80% vont être différents pour chaque entreprise et ce qu’ils commencent rapidement à comprendre, c’est qu’il n’y a pas une seule solution miracle qui va résoudre ce problème pour toutes les organisations. Cela dit, ce qui était aussi vraiment rassurant, parce que je sais encore une fois que c’était une section très sombre que nous vous avons donnée.
Mais nous allons plus en détail encore une fois, dans le Rapport mondial sur la culture, pour autant que cela, vous savez, tout le monde doit en quelque sorte comprendre à quoi ressemblent les 80% dans leur organisation. La reconnaissance à tous les niveaux, vous savez, la reconnaissance personnalisée fréquente, la reconnaissance significative, a absolument un impact puissant sur le fait de commencer à remodeler et à élever à quoi ressemble cette expérience. Donc, c’était vraiment, vous savez, pour toute la complexité et la nuance qui, en tant que chercheur, est fascinante, c’était aussi vraiment...
Cela a donné un peu d’espoir. Reconnaissant que la reconnaissance a eu un impact constant et positif pour ce groupe.
D’autres questions, Whitney ?
Oui, nous le faisons. En voici un autre. « Comment recommanderiez-vous aux gestionnaires de personnes de mettre en œuvre la reconnaissance et l’empathie pratique s’il n’y a pas de culture organisationnelle pour cela ? »
Daniel Patterson : J’aime que nous ayons tous les deux la même expression de comme,
Cristen Dalessandro : Ouais. Eh bien, je veux dire, je pense que c’est intéressant. Je pense qu’il pourrait probablement - je pense qu’il pourrait probablement aller l’un des 2 façons.
Je pense que vous savez, se concentrer sur essayer d’apporter des améliorations à la culture pourrait conduire à une empathie plus pratique, ou vous savez, permettre à plus de gens d’être en mesure de pratiquer l’empathie pratique aurait probablement aussi des impacts positifs sur la culture. Donc, je pouvais un peu le voir. Je veux dire la clé. Il y aurait que quelque chose devrait changer droit ?
Malheureusement, il ne va pas simplement apparaître, donc il devra y avoir une sorte de mouvement qui se produit, et je dis toujours, je pense, que la meilleure façon de savoir où cela devrait être, si vous ne savez pas par où commencer est de simplement demander aux employés. Mais c’est ce que je répondrais à cela, Daniel. Avez-vous autre chose à ajouter ?
Daniel Patterson : Oui, je suis d’accord. Je pense que vous résumez bien cela. Mais certainement, je pense que c’est - je pense que la beauté de l’empathie pratique est qu’elle peut fournir une sorte de passerelle vers l’amélioration, la réforme, la transformation d’une culture.
Disons donc que vous n’avez pas, comme Cristen l’a souligné, si vous n’avez pas vraiment une culture, ce genre de valeurs ou ne célèbre pas l’empathie, ou même peut-être la reconnaissance ou l’appréciation, je pense que ce que notre expérience démontre et les données que nous avons capturées démontre, c’est qu’il y a des impacts positifs importants non seulement sur les résultats culturels, mais aussi sur les résultats commerciaux. Augmentation de la rétention, connexion à l’organisation.
Donc, d’un point de vue très pratique, vous pouvez dire : « D’accord, peut-être que nous ne sommes pas une entreprise chaude et floue. Mais comment voulons-nous voir ces améliorations commerciales pratiques ? Eh bien, nous venons de vous donner une belle feuille de route sur la façon d’y parvenir.
Et en cours de route, plus vous êtes en fait - plus les dirigeants comprennent les gens, plus cela va révéler. Vous savez comment et quand ils veulent être appréciés, où ils ont besoin d’être reconnus, leurs points de vue. Il va commencer un cycle d’écoute et de rétroaction. Donc, vous allez gagner tous les résultats empathiques.
C’est une façon presque sournoise d’y arriver. Et puis vous savez, par extension, cela peut aussi aider à faciliter, en fin de compte, une culture de reconnaissance.
Cristen Dalessandro : Ouais. Et juste 1 une dernière chose très rapidement. Je pense que beaucoup de gens sont rebutés par le genre de connotations chaudes et floues qui vont de pair avec l’empathie, et nous espérons donc que le recadrage de l’empathie, aussi pratique et comme une sorte d’ensemble d’outils et de stratégies qui peuvent être mobilisés pour apporter plus d’empathie dans le milieu de travail.
Nous espérons que cela parlera aux gens qui ont peut-être la fatigue de l’empathie ou peut-être pas vendu nécessairement sur le chaud et flou qui vont avec cela parfois parce que oui, nous avons certainement vu que la fatigue de l’empathie est réelle.
Daniel Patterson : D’accord, je pense que nous avons le temps, peut-être pour une dernière question.
Ouais, celui-ci est de Hunter, et c’est dans le même sens d’empathie. Et il a demandé : « Nous avons des leaders qui sont très actifs avec leurs équipes, et je pense qu’ils font un excellent travail avec cela. Mais nous avons d’autres leaders qui ne semblent pas donner la priorité à leur équipe. Comment suggéreriez-vous d’amener certains leaders au même niveau que ceux qui excellent ?
Daniel Patterson : Eh bien, je peux commencer et dire, tout d’abord en tant qu’organisation, une bonne première étape est de vraiment célébrer et de mettre en évidence les dirigeants qui le font bien.
Lorsque vous définissez un modèle de performance, que vous les célébrez et que vous les reconnaissez, cela ouvre un espace de conversation pour ceux qui ont peut-être du mal avec cela de dire, Wow, d’accord. Je vois, vous savez, ils obtiennent ces excellents résultats. Ils sont vraiment connectés à leur équipe, qui, j’en suis sûr, a toutes sortes de résultats non seulement culturels, mais, vous savez, commerciaux et de performance, vous savez, des résultats de performance positifs.
En célébrant et en défendant vraiment ceux qui incarnent ce genre d’empathie pratique, vous créez un canal, puis, où d’autres, qui encore une fois, qui sont aux prises avec elle peuvent dire, grand. Comment puis-je arriver là où vous êtes ? Je dirais que ce serait une sorte de première étape. Cristen, qu’en pensez-vous ?
Cristen Dalessandro : Ouais, vous savez, je pense que je veux dire, je suppose qu’une chose que je suggérerais serait juste l’éducation pour tout le monde, non ? Et peut-être que certaines personnes - ce n’est pas nécessairement que certaines personnes ne le font pas parce qu’elles ne s’en soucient pas. Peut-être que c’est juste qu’ils ne savent pas par où commencer, non ?
Et donc je pense que pour certaines personnes, l’éducation peut juste être la chose qui a besoin pour faire bouger l’aiguille. D’un autre côté, je pense que vous savez encore une fois, je pense que certaines personnes sont probablement plus difficiles - peut-être que c’est une vente plus difficile pour eux, vous savez. Peut-être qu’ils ne voient tout simplement pas pourquoi l’empathie est importante. N’en voyez pas la nécessité.
Et dans ce cas, je pense que vous savez, sur la base de nos recherches, nous avons constaté que l’empathie ne mène vraiment qu’à des résultats positifs dans tous les domaines en termes de relations, mais pas seulement cela, mais aussi d’impact pour l’organisation.
Et le retour sur investissement, n’est-ce pas ? Cela conduit à plus de connexion qui conduit les employés à se sentir plus à l’aise et plus innovants, les équipes se sentant comme ils ont un plus grand sentiment d’inclusion et d’appartenance, ce qui conduit à des résultats positifs
. Donc, je pense que s’il y a un moyen que vous pouvez capturer, vous savez, pour ces gens qui pourraient être hésitants. S’il y a un moyen de capturer ces résultats positifs pour les gens parmi les groupes qui le font bien, et juste une sorte de, vous savez, comme Daniel l’a mentionné pour les célébrer.
Mettre en évidence comment - Vous savez, cela a un impact positif qui pourrait, vous savez, potentiellement amener des gens qui sont encore un peu sceptiques à bord. Droit? Vous savez, certaines personnes sont tout au sujet de l’empathie, et d’autres sont, encore une fois, c’est plus difficile à vendre.
Et donc je pense qu’il s’agit juste de comprendre pourquoi certaines personnes ne pratiquent peut-être pas l’empathie pratique, et vous savez, une fois que vous comprenez ce que cela pourrait être, vous savez, qu’elles ne comprennent pas vraiment comment commencer à le faire, ou un peu hésitantes, ou si elles n’ont pas l’impression que c’est utile.
Ensuite, vous pouvez en quelque sorte parler de ce qu’est l’obstacle, et j’espère les aider, vous savez. Embarquez-vous et donnez-leur quelques conseils sur la façon de mettre en œuvre plus de ces pratiques dans leurs propres équipes.
Daniel Patterson : Tout à fait d’accord.
Eh bien, nous sommes à peu près hors du temps. Donc, une dernière petite prise ici, évidemment, beaucoup d’informations que nous avons partagées aujourd’hui. Beaucoup plus que vous pouvez plonger profondément dans. Et notre Rapport mondial sur la culture, c’est-à-dire qu’il y a des liens vers le site Web d’O.C. Tanner.
Merci beaucoup à tous d’être venus aujourd’hui. Les numéros d’identification SHRM et HRCI sont là pour vous. Et nous sommes impatients de vous voir tous, espérons-le, lors de notre prochain webinaire. Merci beaucoup et bonne journée.
Cristen Dalessandro : Oui, merci, tout le monde.
Daniel Patterson : Et de bonnes questions, aussi. Merci.
