Annexe générale

Les Amériques

L'accent mis en permanence sur l'innovation continue de favoriser l'émergence de nouvelles politiques et pratiques à travers les Amériques. Dans un contexte commun d'incertitude et d'instabilité économiques, les organisations répondent à la fois aux défis et aux opportunités en mettant en œuvre des stratégies régionales distinctes. Au Mexique, la difficulté à retenir les meilleurs talents dans les domaines et disciplines scientifiques a conduit à un accroissement des investissements dans les pôles technologiques régionaux. Aux États-Unis, les organisations insistent sur le fait que les employés doivent se perfectionner pour rester compétitifs dans un avenir dominé par l'intelligence artificielle. De nombreuses organisations réévaluent également leurs investissements dans expérience employé le but de renforcer leur position sur le marché à court terme. De même, au Canada, les employeurs ont répondu aux enjeux de la mobilité des talents et de la satisfaction des employés en renouvelant leur soutien aux programmes de travail flexibles. Nos recherches montrent que des changements transformateurs émergent dans les régions d’Amérique du Nord et du Sud lorsque les dirigeants, les équipes et des objectifs significatifs inspirent les employés et les motivent à agir. En tenant compte des spécificités régionales, les dirigeants autonomes peuvent puiser dans des sources d’inspiration qui font écho aux valeurs individuelles et d’entreprise, unifier les équipes et libérer le type d’innovation nécessaire pour prospérer dans un contexte d’incertitude.

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Mindi Cox
Directrice du marketing et des ressources humaines
Salt Lake City, États-Unis

Dans les Amériques, on observe généralement des scores « Talent Magnet » plus élevés aux États-Unis et au Brésil, tandis que le bien-être, l’espoir et le sentiment d’appartenance à des équipes inclusives sont faibles dans tous les pays. Dans l'ensemble, la région enregistre de légères améliorations en matière d'engagement et d'excellence au travail, mais le niveau d'épuisement professionnel reste inchangé. De plus, si les employés de la génération Z (âgés de 22 à 28 ans) affichent globalement de bons résultats, ils ont plus de mal que leurs aînés à garder une vision positive de l'avenir. Pour garantir que les indicateurs de culture et de performance restent sur une trajectoire ascendante, les dirigeants devront promouvoir des pratiques qui inspirent les employés et les connectent les uns aux autres ainsi qu'à leur organisation.

Europe

La diversité des défis, des attentes et des opportunités à travers l’Europe en fait l’une des régions les plus complexes lorsqu’il s’agit de créer des lieux de travail innovants et stimulants. Les difficultés économiques, le vieillissement de la main-d’œuvre et l’instabilité régionale persistante pèsent lourdement sur les décisions organisationnelles, en particulier en ce qui concerne les investissements à court et à long terme dans la croissance et le développement. Alors que l’innovation s’accélère dans toute l’Europe, sa mise en œuvre reste souvent localisée et adaptée aux objectifs spécifiques de chaque pays. Pour certains, la nécessité de se positionner sur le plan technologique sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel est un moteur de croissance. Pour d’autres, l’innovation prend la forme d’une réinvention des modèles de travail afin de mieux répondre aux besoins évolutifs des employés. Malgré ces efforts, l'Europe obtient généralement des scores inférieurs à ceux d'autres régions du monde dans des domaines clés tels que l'inspiration, l'espoir et l'inclusion au sein des équipes. Cela suggère que, même si les organisations mettent en œuvre initiatives des décisions, les personnes qui les composent peuvent se sentir déconnectées des valeurs, des équipes et des pratiques qui donnent expérience employé . Nous constatons que les organisations florissantes tirent parti de leurs atouts et objectifs régionaux tout en alignant leur reconnaissance des employés et leurs technologies pour susciter l'inspiration et l'espoir.

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Robert Ordever
Directeur général, Europe
Londres, Angleterre

La légère hausse des scores globaux de l’Europe en matière d’attrait des talents s’accompagne d’une amélioration notable des opportunités et de l’engagement, ainsi que d’une légère baisse du burn-out. De même, tant les employés de la génération Z (âgés de 22 à 28 ans) que ceux de la génération Y (âgés de 29 à 44 ans) obtiennent des scores élevés en matière de qualité du travail. Cependant, les scores relatifs à l'espoir, à l'inspiration et à l'inclusion au sein des équipes sont faibles, tous âges et pays confondus, ce qui indique que les organisations devraient s'engager à nouveau à trouver un équilibre initiatives la performance initiatives les pratiques et programmes favorisant les liens et l'inclusion.

IMEA

L'inspiration, l'innovation et la croissance s'accélèrent dans les entreprises de la région IMEA. Portées par une main-d'œuvre jeune et en pleine expansion, les organisations de cette région continuent de redéfinir les attentes en matière de travail grâce à des programmes de perfectionnement solides et à une plus grande flexibilité des horaires. L'Inde et l'Arabie saoudite ont toutes deux connu une création d'emplois substantielle et une baisse des taux de chômage — des tendances positives qui contribuent au moral élevé des employés dans la région. La normalisation du travail hybride et l’expansion des pôles technologiques et d’innovation dans toutes les régions renforcent l’engagement des employés et favorisent l’excellence du travail. Pourtant, alors que la région IMEA semble globalement prospérer, des possibilités d’amélioration subsistent. Malgré une légère amélioration du bien-être par rapport à l’année dernière, le niveau d’épuisement professionnel reste inchangé. De plus, les scores relatifs à l’espoir et à l’inclusion au sein des équipes sont relativement faibles. Ces résultats suggèrent que l’efficacité et la haute performance pourraient se faire au détriment de relations significatives entre les employés et d’une prise en charge globale de la santé mentale. Notre étude souligne que même dans les régions très performantes, un leadership moderne contribue à soutenir la réussite des employés en renforçant les dynamiques d'équipe qui favorisent le sentiment d'appartenance, le bien-être et un sentiment d'espoir partagé.
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Zubin Zack
Directeur général pour l'Inde, le Moyen-Orient et l'Afrique
Mumbai, Inde

L'IMEA affiche des scores élevés pour l'ensemble des indicateurs culturels et de performance, l'Inde conservant sa place de leader dans la région. La plupart des scores restent toutefois globalement inchangés par rapport à l'année précédente, avec seulement une légère augmentation en matière de bien-être et d'épanouissement. Les scores relatifs à l'engagement et à l'excellence du travail sont élevés chez les employés de la génération Z (22-28 ans) et de la génération Y (29-44 ans), mais les scores concernant l'inclusion au sein des équipes sont inférieurs à ceux de leurs collègues plus âgés. Les scores en matière d'inspiration sont élevés tant par tranche d'âge que par région, mais il reste encore des progrès à faire en matière d'espoir et d'équipes inclusives.

Asie-Pacifique

La région APAC continue de refléter un paysage dynamique et souvent polarisé, où certains marchés affichent une dynamique encourageante en matière d’innovation et de croissance, tandis que d’autres sont confrontés à expérience employé , façonnés par des traditions ou des croyances profondément ancrées. À Singapour, on observe une volonté persistante d’investir davantage dans la création d’espaces de travail plus inclusifs. Les organisations locales développent également leurs programmes de planification des effectifs et de perfectionnement professionnel (en particulier pour les employés en milieu ou en fin de carrière) afin de faire face aux bouleversements liés à l’évolution rapide des technologies. L'Australie et les Philippines encouragent elles aussi la mise à niveau des compétences et les modèles de travail flexibles, alors même qu'elles font face à une pénurie de main-d'œuvre qualifiée qui pèse à la fois sur le vivier de talents et sur l'innovation des entreprises. Au Japon, les employeurs peinent toujours à moderniser des hiérarchies de travail rigides où le stress accru et l'engagement excessif nuisent au bien-être des employés. Les ambitions organisationnelles restent élevées dans toute la région APAC, alors que les entreprises explorent le potentiel de l'IA, même si une certaine incertitude subsiste quant à son impact sur les postes de débutants. En fin de compte, les employeurs tournés vers l'avenir peuvent attirer, retenir et développer leurs talents en favorisant un environnement de travail inspirant qui privilégie le sentiment d'appartenance, l'inclusion et une vision holistique du bien-être.

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Alan Heyward
Directeur général, Asie-Pacifique
Melbourne, Australie

Si la région Asie-Pacifique présente une fois encore de grands contrastes, la plupart des scores « Talent Magnet » se sont légèrement améliorés. On observe une tendance à la hausse dans des domaines tels que la réussite et l'excellence au travail, mais le burn-out a également augmenté. Les scores relatifs au sens du travail et aux opportunités pour les travailleurs en milieu et en fin de carrière sont inférieurs à ceux de leurs homologues plus jeunes, ce qui suggère qu'il faut redoubler d'efforts pour améliorer les compétences des personnes et les ancrer dans une vision et un sens. Les légères améliorations en matière de bien-être et d'épanouissement sont prometteuses, mais il reste globalement beaucoup à faire pour garantir un équilibre entre la performance, le sentiment d'appartenance, l'inclusion et l'espoir.

Méthodologie

L'Institut O.C. Tanner utilise diverses méthodes de recherche pour élaborer le Rapport mondial sur la culture, notamment des entretiens, des groupes de discussion, des enquêtes transversales et une enquête longitudinale.

Les résultats qualitatifs proviennent de 18 groupes de discussion réunissant des employés, des dirigeants et des professionnels des ressources humaines issus de grandes organisations. Ces groupes de discussion et les entretiens complémentaires ont été menés tout au long des années 2024 et 2025, chacun représentant divers types d'employeurs et de secteurs d'activité, tant dans le privé que dans le public.

Les résultats quantitatifs proviennent d'enquêtes en ligne menées auprès de salariés en Australie, en Belgique, au Brésil, au Canada, au Chili, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Japon, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne, aux Philippines, en Arabie saoudite, à Singapour, en Afrique du Sud, en Espagne, en Suède, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. L'échantillon total comprenait 38 929 salariés, issus d'entreprises comptant plus de 500 employés. L'Institut O.C. Tanner a collecté et analysé toutes les données de l'enquête. Cet échantillon est suffisant pour tirer des conclusions pertinentes sur les cultures organisationnelles des pays concernés. Toutefois, comme l'étude ne prend pas en compte les données démographiques, les résultats sont sujets aux erreurs statistiques habituellement associées aux informations issues d'échantillons.

Sauf indication contraire, tous les chiffres proviennent de l'Institut O.C. Tanner.