Annexe mondiale
{{report_insert_1}}
{{report_insert_2}}
{{report_insert_3}}
{{report_insert_4}}
{{report_insert_5}}
{{report_insert_6}}
{{report_insert_7}}
{{report_insert_8}}
{{report_insert_9}}
Les Amériques
L'accent mis sur l'innovation continue de susciter de nouvelles politiques et pratiques à travers les Amériques. Enracinées dans un climat commun d'incertitude et d'instabilité économiques, les organisations répondent à la fois aux défis et aux opportunités par des stratégies régionales distinctes. Au Mexique, la lutte pour retenir les meilleurs talents dans les domaines et disciplines scientifiques a conduit à une augmentation des investissements dans les centres technologiques régionaux. Aux États-Unis, les organisations diffusent un message selon lequel les employés doivent se perfectionner pour être compétitifs dans un avenir dominé par l'IA. Et de nombreuses organisations réévaluent leurs investissements dans l'expérience employé en vue de renforcer leur position sur le marché à court terme. De même, les employeurs au Canada ont répondu aux problèmes de mobilité des talents et de satisfaction des employés en renouvelant leur soutien aux programmes de travail flexible. Nos recherches montrent que les changements transformateurs dans les régions d'Amérique du Nord et d'Amérique du Sud émergent lorsque les dirigeants, les équipes et les objectifs significatifs inspirent les employés et les incitent à l'action. En tenant compte des nuances régionales, les dirigeants habilités peuvent puiser dans des sources d'inspiration qui correspondent aux valeurs individuelles et à celles de l'entreprise, unifier les équipes et débloquer le type d'innovation nécessaire pour prospérer au milieu de l'incertitude.
-
Mindi Cox
Chief Marketing & People Officer
Salt Lake City, États-Unis
Dans les Amériques, nous constatons que les scores de l'aimant à talents sont généralement plus élevés aux États-Unis et au Brésil, tandis que le bien-être, l'espoir et le sentiment d'appartenance à une équipe sont faibles dans tous les pays. Dans l'ensemble, la région enregistre de légères améliorations en ce qui concerne l'engagement et la qualité du travail, mais l'épuisement professionnel reste inchangé. En outre, si les employés de la génération Z (22-28 ans) obtiennent de bons résultats dans l'ensemble, ils ont plus de mal que leurs aînés à avoir une vision positive de l'avenir. Pour que la culture et les mesures de performance restent sur une trajectoire ascendante, les dirigeants devront promouvoir des pratiques qui inspirent les employés et les relient les uns aux autres ainsi qu'à leur organisation.
L'Europe
La diversité des défis, des attentes et des opportunités en Europe en fait l'une des régions les plus nuancées lorsqu'il s'agit de créer des lieux de travail innovants et inspirants. Les tensions économiques, le vieillissement de la main-d'œuvre et la volatilité régionale actuelle pèsent lourdement sur les décisions organisationnelles, en particulier lorsqu'il s'agit d'investir à court et à long terme dans la croissance et le développement. Alors que l'innovation s'accélère dans toute l'Europe, son application reste souvent localisée et propre aux objectifs spécifiques de chaque pays. Pour certains, la nécessité d'établir une position technologique sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel est le moteur de la croissance. Pour d'autres, l'innovation prend la forme d'une réorganisation des modèles de travail afin de mieux répondre aux besoins changeants des employés. Malgré ces efforts, l'Europe obtient généralement des résultats inférieurs à ceux des autres régions internationales dans des domaines clés tels que l'inspiration, l'espoir et les équipes inclusives. Cela suggère que si les organisations mettent en œuvre des initiatives et des décisions, les personnes qui les animent peuvent se sentir déconnectées des valeurs, des équipes et des pratiques qui donnent un sens à l'expérience employé . Nous constatons que les organisations prospères s'appuient sur leurs forces et objectifs régionaux tout en alignant leur stratégie et leur technologie de reconnaissance des employés pour générer de l'inspiration et de l'espoir.
-
Robert Ordever
Directeur général, Europe
Londres, Angleterre
L'augmentation modérée des scores globaux de l'aimant à talents en Europe comprend des hausses notables en matière d'opportunités et d'engagement, ainsi qu'une légère baisse de l'épuisement professionnel. De même, les employés de la génération Z (22-28 ans) et du millénaire (29-44 ans) obtiennent des scores élevés en ce qui concerne l'excellence du travail. Cependant, les scores concernant l'espoir, l'inspiration et les équipes inclusives sont faibles pour tous les âges et tous les pays, ce qui indique que les organisations devraient s'engager à nouveau à équilibrer les initiatives performance avec des pratiques et des programmes qui favorisent la connexion et l'inclusion.
IMEA
L'inspiration, l'innovation et la croissance s'accélèrent dans les entreprises de la région IMEA. Alimentées par une main-d'œuvre jeune et en pleine croissance, les entreprises de la région continuent de remodeler les attentes sur le lieu de travail grâce à de solides programmes de perfectionnement et à une plus grande flexibilité des horaires. L'Inde et l'Arabie saoudite ont connu d'importantes créations d'emplois et des taux de chômage en baisse - des tendances positives qui contribuent au sentiment élevé des employés de la région. La normalisation du travail hybride et l'expansion des centres technologiques et d'innovation dans toutes les régions renforcent l'engagement des employés et la production d'un travail de qualité. Pourtant, si la région IMEA semble globalement prospère, des possibilités d'amélioration subsistent. Malgré une légère augmentation du bien-être par rapport à l'année dernière, l'épuisement professionnel reste inchangé. Et les scores concernant l'espoir et les équipes inclusives sont relativement bas. Ces résultats suggèrent que l'efficacité et les performances élevées peuvent se faire au détriment de liens significatifs avec les employés et de soins de santé mentale complets. Nos recherches soulignent que même dans les régions très performantes, un leadership moderne aide à soutenir la réussite des employés en renforçant la dynamique d'équipe qui favorise l'appartenance, le bien-être et un sentiment d'espoir partagé.
-
Zubin Zack
Directeur général, Inde, Moyen-Orient et Afrique
Mumbai, Inde
La région IMEA affiche des scores élevés en matière de culture et de performances, l'Inde restant en tête. Toutefois, la plupart des scores restent généralement inchangés par rapport à l'année précédente, avec seulement une légère augmentation du bien-être et de l'épanouissement. Les scores relatifs à l'engagement et à la qualité du travail sont élevés pour les employés de la génération Z (22-28 ans) et du millénaire (29-44 ans), mais les scores relatifs à l'équipe inclusive sont inférieurs à ceux de leurs collègues plus âgés. Les scores relatifs à l'inspiration sont élevés à la fois pour l'âge et la région, mais il y a encore des progrès à faire en ce qui concerne l'espoir et les équipes inclusives.
APAC
La région APAC continue de refléter un paysage dynamique et souvent polarisé où certains marchés font preuve d'une dynamique encourageante en matière d'innovation et de croissance tandis que d'autres se débattent avec des défis liés à l'expérience employé et façonnés par des traditions ou des croyances de longue date. À Singapour, l'investissement dans la création d'espaces de travail plus inclusifs se poursuit. Les entreprises y développent également des programmes de planification des effectifs et d'amélioration des compétences (en particulier pour les employés en milieu ou en fin de carrière) en réponse aux bouleversements provoqués par l'évolution rapide de la technologie. L'Australie et les Philippines encouragent également l'amélioration des compétences et les modèles de travail flexibles, même s'ils font face à des pénuries de main-d'œuvre qualifiée qui pèsent à la fois sur les viviers de talents et sur l'innovation des entreprises. Au Japon, les employeurs s'efforcent toujours de moderniser les hiérarchies de travail rigides où le stress et l'engagement accrus pèsent sur le bien-être des employés. Les ambitions organisationnelles restent élevées dans l'ensemble de l'APAC, les entreprises explorant les promesses de l'IA, bien qu'avec une certaine incertitude quant à l'impact qu'elle pourrait avoir sur les postes de débutants. En fin de compte, les employeurs tournés vers l'avenir peuvent attirer, retenir et développer leurs talents en favorisant un lieu de travail inspirant qui donne la priorité à l'appartenance, à l'inclusivité et à une vision holistique du bien-être.
-
Alan Heyward
Directeur général, Asie-Pacifique
Melbourne, Australie
Alors que l'APAC présente à nouveau de grands contrastes entre les régions, la plupart des scores de Talent Magnet se sont légèrement améliorés. Nous constatons une évolution à la hausse dans des domaines tels que la réussite et l'excellence du travail, mais l'épuisement professionnel a également augmenté. Les scores relatifs aux objectifs et aux opportunités pour les travailleurs en milieu et en fin de carrière sont inférieurs à ceux de leurs homologues plus jeunes, ce qui suggère qu'il faut redoubler d'efforts pour améliorer les compétences des travailleurs et les relier à une vision et à un sens. Les augmentations modestes du bien-être et de l'épanouissement sont prometteuses, mais il reste encore beaucoup à faire pour que les performances soient équilibrées par la connexion, l'inclusion et l'espoir.
Méthodologie
L'Institut O.C. Tanner utilise plusieurs méthodes de recherche pour soutenir le Rapport mondial sur la culture, notamment des entretiens, des groupes de discussion, des enquêtes transversales et une enquête longitudinale.
Les résultats qualitatifs proviennent de 18 groupes de discussion composés d'employés, de dirigeants et de praticiens des ressources humaines de grandes organisations. Les groupes de discussion et les entretiens supplémentaires ont eu lieu en 2024 et 2025, chacun représentant divers types d'employeurs et d'industries, y compris des entités privées et publiques.
Les résultats quantitatifs proviennent d'enquêtes en ligne menées auprès d'employés en Australie, en Belgique, au Brésil, au Canada, au Chili, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Japon, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne, aux Philippines, en Arabie Saoudite, à Singapour, en Afrique du Sud, en Espagne, en Suède, dans les Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. La taille totale de l'échantillon était de 38 929 travailleurs, issus d'entreprises de plus de 500 employés. L'Institut O.C. Tanner a recueilli et analysé toutes les données de l'enquête. Cet échantillon est suffisant pour tirer des conclusions significatives sur les cultures des organisations dans les pays concernés. Cependant, comme l'étude n'inclut pas de données démographiques, les résultats sont sujets à des erreurs statistiques habituellement associées à des informations basées sur des échantillons.
Tous les chiffres, sauf indication contraire, proviennent de l'Institut O.C. Tanner.