MEGHAN STETTLER : Bienvenue à tous au webinaire d’O.C. Tanner intitulé « Amplifier le pouvoir de la culture sur la performance : des « Analyses s » régionales issues de notre rapport 2027 Rapport mondial sur la culture ».
Je m'appelle Meghan Stettler et je suis directrice à l'Institut O.C. Tanner. Pour ceux qui ne connaîtraient pas encore bien notre organisation, O.C. Tanner est le leader mondial des solutions en matière d'reconnaissance des employés s et de culture d'entreprise. Nos plateformes « Culture Cloud » aident les entreprises à valoriser davantage de collaborateurs, plus souvent et de manière plus significative, dans 180 pays.
Incroyable. Nous avons hâte de nous plonger aujourd’hui dans les nuances régionales de nos résultats. Mais avant de commencer, quelques points d’ordre pratique. Tout d’abord, ce webinaire est certifié par la SHRM et la HRCI et donne droit à des crédits. Les codes correspondants seront communiqués à la fin du webinaire.
Deuxièmement, cette table ronde que vous regardez en ce moment a été préenregistrée pour tenir compte des décalages horaires, mais nos équipes locales sont présentes en direct pour répondre à toutes vos questions ou remarques dans le chat.
Enfin, une dernière remarque importante : bien que nous mettions en avant des analyses s régionales, cette session n’a pas pour objectif de comparer les régions entre elles ni d’établir des références par rapport à celles-ci. Il est en effet essentiel de replacer ces analyses s dans leur contexte afin de mieux comprendre comment favoriser la réussite au sein d’un environnement de travail multinational et diversifié.
D'accord. Commençons.
Beaucoup d’entre vous savent que je voyage et donne des conférences à travers le monde, et lorsque je m’entretiens avec divers dirigeants, il apparaît clairement que bon nombre d’entre eux sont confrontés au même défi. Nous subissons tous la pression de devoir être performants dans un environnement en constante évolution. Les marchés changent du jour au lendemain, la technologie évolue plus vite que les capacités humaines, les attentes des clients ne cessent d’augmenter, et ce sont les dirigeants qui doivent gérer tout cela avec des ressources identiques, voire en diminution.
Mais je pense que nous en sommes arrivés à un stade où nous devons prendre conscience que le changement n'est plus un simple événement.
Ce n'est pas à la perturbation que nous nous préparons, que nous gérons et dont nous finissons par nous remettre. Le changement est tout simplement notre nouvel environnement opérationnel.
Mais ce que je constate, c'est que de nombreuses organisations tentent de maîtriser le changement et de retrouver un certain équilibre en recourant à des solutions temporaires. Elles mettent donc en place de nouveaux programmes, de nouvelles initiatives, de nouveaux processus et de nouvelles technologies.
Nous essayons de faire face à la pression en ajoutant des éléments. Et même si je pense que ces efforts partent d'une très bonne intention et peuvent s'avérer bénéfiques, chaque nouveauté ne fait qu'alourdir le tout. Ainsi, au lieu de gagner en stabilité, nous nous retrouvons parfois face à davantage de complexité.
C'est ainsi que nous nous sommes posé la question suivante, en tant qu'institut de recherche, dans un monde en constante évolution : qu'est-ce qui distingue réellement les organisations qui prospèrent de celles qui se contentent de suivre le rythme ?
Nous avons donc recueilli les points de vue de plus de 28 000 salariés et dirigeants dans 23 pays différents. Et nos conclusions ont remis en cause une idée reçue.
Ainsi, malgré des années d'incertitude, nous avons constaté que les salariés font preuve d'un optimisme remarquable. C'est une très bonne chose. N'est-ce pas ?
Ils veulent apporter leur contribution. Ils veulent évoluer. Ils veulent avoir un impact vraiment significatif. Ils ne recherchent pas des environnements de travail qui se contentent de les aider à survivre au changement. Ils recherchent des environnements de travail qui leur permettent de développer pleinement leur potentiel.
C'est précisément là que les organisations les plus performantes se sont démarquées. Ce n'était pas quelque chose qu'elles avaient ajouté. C'était quelque chose qu'elles avaient mis en valeur.
Ils ont identifié les personnes, les pratiques et les expériences qui généraient déjà de la valeur, puis ils ont simplement élargi leur portée et leur impact. Et qu’est-ce qui s’est passé ?
Des performances décuplées.
Cela nous a amenés à une autre prise de conscience importante : chaque culture amplifie quelque chose. Il peut s'agir de confiance ou de peur, de confiance ou de doute, de croissance ou de stagnation.
Alors, qu'est-ce que tu mets en avant ?
Car en réalité, tout ce que nous mettons en avant ne nous permet pas forcément d'obtenir les résultats escomptés. C'est pourquoi, cette année, nous avons approfondi notre analyse afin d'identifier les domaines présentant le plus grand potentiel multiplicateur.
Et nous avons constaté que tout commence avant tout par la bienveillance. Lorsque les gens se sentent pris en charge, qu’ils ont les moyens de réussir et qu’ils comprennent vraiment ce qu’on attend d’eux, ils sont capables de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Et cette compassion est alors le moteur de la croissance.
Et lorsque la croissance repose sur un partenariat mutuel, cela renforce la confiance. Or, dans la pratique, c'est cette confiance qui ouvre la voie à l'innovation que nous espérons tous.
Et l'innovation est le moteur d'une amélioration accélérée des performances.
Ce qui commence donc par une expérience positive isolée se transforme en un puissant effet multiplicateur. En tant que dirigeants, c’est donc vraiment à nous de choisir. Voulons-nous apporter notre contribution ou voulons-nous amplifier cet effet ? Car je pense que l’avenir du travail n’est pas quelque chose auquel nous voulons tous nous préparer.
C'est quelque chose que nous devons façonner activement en choisissant ce que nous allons mettre en avant. Et c'est justement le sujet dont nous allons discuter aujourd'hui.
Je suis donc ravie d'accueillir Caroline Alderman, venue d'Europe, Nadia Beedeisen, responsable de la stratégie client pour la région APAC, Candy Fernandez, directrice des ressources humaines et de l'excellence au travail pour la région IMEA, ainsi que Carlee Sawyer, venue du Canada pour représenter les Amériques.
Merci beaucoup à vous tous d'être venus aujourd'hui. Je suis ravie de vous avoir parmi nous.
INTERVENANTS : Merci. Merci, Meghan.
MEGHAN : Bon, commençons par la compassion. Je pense que beaucoup d'entre nous considèrent la compassion comme un trait de caractère, une vertu personnelle que les gens apportent ou non au travail.
Mais dans un monde où le stress et la pression sont permanents, la vérité est que « de nombreux dirigeants continuent de craindre que tout soutien apporté à leurs collaborateurs se fasse au détriment direct de la productivité ».
« Ainsi, consciemment ou inconsciemment, ils sont convaincus que promouvoir le bien-être est une cause perdue d'avance. »
Mais ce qui est vraiment insensé, c'est de croire que le stress chronique n'a aucune incidence sur les performances, car en réalité, plus de la moitié de notre population souffre d'épuisement professionnel.
Et ils affirment que le burn-out réduit considérablement leur efficacité. Cela nuit à leurs performances globales et affaiblit leur capacité à bien servir les clients.
Les employés ne sont donc pas peu performants par manque de volonté. Ils rencontrent des difficultés parce que l'épuisement professionnel n'est pas seulement un problème de management. C'est un problème systémique. Et la réalité, c'est que nos systèmes de travail n'ont, au fond, jamais été conçus pour supporter un tel niveau de pression prolongée.
C'est pourquoi notre étude a mis en évidence un changement très important cette année. En effet, même si les organisations elles-mêmes ne peuvent pas réellement éprouver de la compassion, elles ont tout à fait le pouvoir de décider si les comportements empreints de compassion doivent être encouragés, donnés en exemple et récompensés.
En effet, lorsque la compassion est ancrée dans le fonctionnement d'une organisation, elle dépasse le stade d'un sentiment intangible ou d'une expérience ponctuelle pour devenir une pratique quotidienne qui stimule la performance tout en réduisant l'épuisement professionnel.
Je vais vous montrer ce que je veux dire.
La bienveillance organisationnelle repose donc sur trois piliers distincts.
Le premier pilier est une culture de l'attention où la bienveillance est intégrée dans les politiques, les procédures et notre prise de décision. Elle n'est donc pas laissée à la seule appréciation des responsables individuels.
Et lorsque cela se produit, les employés sont neuf fois plus enclins à contribuer à la réussite de l'entreprise.
Le deuxième facteur est la protection des capacités. Lorsque les organisations considèrent les capacités comme un travail d'équipe ou une responsabilité partagée, et non comme un fardeau individuel, le risque d'épuisement professionnel diminue de 87 %.
Enfin, lorsque les personnes disposent des lignes directrices, des limites et des attentes claires dont elles ont besoin, la compassion peut être mise en œuvre de manière cohérente, juste et équitable, ce qui permet d'éviter tout favoritisme et de protéger les dirigeants contre l'épuisement compassionnel.
Cela multiplie par 24 les chances que les employés perçoivent leur entreprise comme étant juste et bienveillante.
Vous pouvez donc constater que ces trois piliers permettent non seulement de remédier automatiquement à certaines des difficultés rencontrées aujourd’hui par les collaborateurs, mais aussi de renforcer considérablement leur capacité à rester performants sur le long terme, même face à une pression prolongée.
Abordons donc ici notre « analyses » régionale, car malheureusement – mais sans surprise –, de nombreuses organisations à travers le monde ont du mal à systématiser la compassion.
On observe un score de 31 pour l'Europe, de 37 pour l'Asie-Pacifique, de 62 pour la région IMEA et de 43 pour les Amériques. Je tiens donc à vous rappeler une nouvelle fois qu'il ne s'agit pas d'une comparaison. Notre objectif ici est d'analyser ces nuances en les considérant dans leur contexte propre.
Alors, Carlee, j’aimerais commencer par toi et approfondir ces facteurs structurels. Selon toi, quels sont les éléments qui pourraient expliquer ces résultats en Amérique du Nord ? Et où vois-tu des opportunités pour les organisations d’intégrer davantage la compassion dans leurs systèmes ?
CARLEE SAWYER : Tu as raison, Meghan.
Et ce n'est pas faute de dirigeants bienveillants. Nous espérons tous, du moins, que nos dirigeants se soucient de nous.
Les systèmes axés uniquement sur les performances privilégient la vitesse et le rendement, tandis que la protection contre les surcharges reste insuffisante.
NADIA BEEDEISON : Je suis d’accord, Carlee. Je pense que les principaux défis résident dans notre capacité à préserver nos ressources et à faire respecter nos limites personnelles. Nous avons des équipes réduites, une charge de travail croissante, les contraintes liées aux fuseaux horaires internationaux, des attentes en matière de connectivité permanente, sans oublier le changement. Et tous ces facteurs combinés rendent vraiment difficile pour les gens de travailler de manière durable.
Il y a également une dimension culturelle. Ainsi, dans de nombreuses régions d’Asie, le respect de l’autorité et la volonté de préserver l’harmonie au sein d’une équipe empêchent beaucoup de personnes d’évoquer ces préoccupations dès le départ.
Ici, en Australie, bon nombre de ces enjeux sont désormais reconnus comme des risques psychosociaux en vertu d'une législation adoptée l'année dernière, ce qui a fait passer ce concept de compassion du statut d'initiative culturelle à celui d'exigence en matière de gestion d'entreprise et de gestion des risques.
Les organisations doivent absolument définir des charges de travail réalistes afin d'établir des attentes claires en matière de travail et de contacts en dehors des heures de travail, et mettre en place des systèmes de soutien qui contribuent, par défaut, à préserver le bien-être.
Ces mesures permettront non seulement de réduire ce risque psychosocial et le burn-out, mais aussi de créer les conditions nécessaires pour que chacun puisse donner le meilleur de lui-même.
CAROLINE ALDERMAN : Eh bien, c'est bien de ça qu'il s'agit, n'est-ce pas, Nadia ? Aider les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes. Et je pense que, dans notre volonté d'y parvenir ici en Europe, nous avons intégré la compassion dans les politiques publiques plus rapidement que nous ne l'avons fait dans la vie professionnelle quotidienne.
Nous disposons également, comme vous venez de le mentionner, de solides mesures de protection des salariés, ainsi que d'un accompagnement et de dispositifs visant à garantir leur bien-être.
Mais les employés qui examinent attentivement ces chiffres ne perçoivent pas toujours cette réalité dans leur travail quotidien.
Et je pense aussi que lorsque la compassion dépend, par exemple, de l’identité de votre responsable et de son niveau d’empathie, ou du temps qu’il peut vous consacrer, l’ expérience employé e peut sembler très inégale, même si la compassion est déjà ancrée dans la culture de l’entreprise.
Je pense donc que ce que nous constatons, c'est que les organisations qui commencent à combler ce déficit d'expérience y parviennent en ancrant la bienveillance dans les comportements des managers, notamment en favorisant des échanges de meilleure qualité et une communication plus claire, et en aidant véritablement les dirigeants à prendre ces décisions stratégiques en matière de charge de travail afin de mieux préserver les capacités, tout en reconnaissant la contribution des collaborateurs.
CANDY FERNANDEZ : Vous savez quoi ? Même si ces chiffres semblent très différents les uns des autres, je ne vois aucune différence dans la situation avec l'IMEA.
Et je pense que cela tient au fait que les organisations ont naturellement tendance à se concentrer sur la rapidité, les capacités et les résultats commerciaux. Mais on oublie souvent de se demander si les collaborateurs en ont les moyens. Ont-ils une vision claire de la situation ? Bénéficient-ils d'un accompagnement adapté pour assimiler tous ces changements ?
Prenons maintenant l'exemple d'un salarié qui doit à la fois répondre aux priorités d'aujourd'hui tout en acquérant les compétences nécessaires pour demain.
Le problème ici, ce n'est pas tant l'ambition. C'est plutôt le fait de partir du principe que nos collaborateurs sont capables de parcourir ce chemin tout seuls, sans aucune aide.
C'est là que je pense qu'il est vraiment important que nous investissions autant dans l'aspect humain de la transformation que dans son aspect commercial.
Chez O.C. Tanner aussi, nous traversons une période de transformation. L'idée n'est absolument pas de ralentir le rythme du changement, mais plutôt de renforcer la confiance, les compétences et les capacités qui permettront à nos collaborateurs de réussir cette transition. Tel est notre objectif. C'est là que la bienveillance prend désormais une dimension stratégique et que nous pouvons transformer le changement, qui est souvent source de pression, en source de croissance.
MEGHAN : Oui, j’adore ça. Et nous allons parler tout à l’heure de la manière dont la compassion stimule la croissance. Mais je voudrais revenir sur ce que vous avez tous dit, car je pense qu’il est vraiment important de clarifier ce point : nous devons certes ancrer la compassion organisationnelle dans nos systèmes et nos politiques, mais nous devons également fournir aux dirigeants les outils, les ressources et les moyens nécessaires pour qu’ils puissent la concrétiser dans le quotidien des employés.
C'est là que la compassion prend tout son sens, tant dans les grands moments que dans les petits. C'est une opportunité que nous partageons tous. Et la reconnaissance contribue vraiment à amplifier cela. Et pourquoi donc ?
Car il s'agit d'une pratique de bienveillance qui renforce ces éléments fondamentaux de la compassion organisationnelle.
Et lorsqu'elle est bien menée, elle valorise à la fois les réalisations et le bien-être, tout en veillant à ce qu'elle soit appliquée de manière juste et équitable.
Alors, Carlee, nous avons beaucoup parlé dans l’introduction de sécurité, de stabilité, des nombreux changements en cours, des capacités et de la protection des ressources. En quoi la reconnaissance peut-elle réellement aider les gens à s’installer ici ?
CARLEE : Oui. Comme tu l’as dit, la reconnaissance renforce la bienveillance au sein de l’entreprise en rassurant les employés sur le fait qu’ils restent valorisés, alors même que les attentes, les technologies et les méthodes de travail ne cessent d’évoluer.
Dans les environnements où les collaborateurs sont amenés à acquérir de nouvelles compétences, à s'adapter à de nouveaux systèmes et à faire face à des situations ambiguës, tout cela simultanément, la reconnaissance contribue à renforcer un sentiment de stabilité, de confiance et d'appartenance.
Cela rappelle aux gens qu'ils sont appréciés non seulement pour ce qu'ils produisent, mais aussi pour les efforts qu'ils déploient, ce qu'ils apprennent et la capacité d'adaptation dont ils font preuve tout au long de leur parcours.
MEGHAN : Oui. Nadia, peux-tu nous donner un exemple tiré de ta région, en Asie-Pacifique ?
NADIA : Oui. Bien sûr. Quand j'ai lu cette étude pour la première fois, l'une des entreprises qui m'a tout de suite frappée comme étant un excellent exemple de cette « compassion organisationnelle » bien mise en œuvre était Insurance Australia Group.
Les entreprises de la « IAG » ont donc connu une transformation profonde. Elles ont adopté de nouvelles méthodes de travail, mis en place des changements technologiques, redéfini les rôles, et fait face à l'évolution des attentes des clients ; tous ces éléments se sont combinés pour amener de nombreux employés à s'adapter plus rapidement qu'ils n'ont jamais dû le faire auparavant.
Ce qui me frappe, c’est qu’ IAG n’a pas abordé cette situation comme un simple défi de transformation organisationnelle. L’entreprise l’a abordée comme un véritable défi humain. Ainsi, plutôt que d’attendre des collaborateurs qu’ils s’adaptent seuls à des changements incessants, IAG a misé sur l’écoute, le bien-être, la flexibilité, les opportunités d’apprentissage et le soutien de la direction.
Ils reconnaissent que cet objectif de haute performance ne consiste pas à demander aux gens d'en faire plus avec moins.
Il s'agit de créer les conditions permettant à chacun de continuer à donner le meilleur de soi-même de manière durable.
Chez IAG, l'attention portée aux autres ne se manifeste pas seulement dans les moments de crise, mais aussi dans les décisions quotidiennes. Il s’agit d’offrir aux collaborateurs la flexibilité dont ils ont besoin lorsque la vie l’exige, d’investir dans leur développement, de veiller à ce que les changements n’alourdissent pas leur charge de travail et d’aider les dirigeants à diriger avec empathie et transparence.
IAG fait figure de référence en matière d'actions de reconnaissance et de reconnaissance pour les bonnes raisons. Il n'est donc pas surprenant que, en tant qu'organisation, elle ait si profondément ancré la reconnaissance dans sa culture et la considère véritablement comme un moteur précieux du changement.
Gillian Folkes, directrice générale chargée des talents, de la culture et de l'inclusion, a déclaré : « Même si ce n'est certainement pas une solution miracle, la reconnaissance a joué un rôle important dans l'ancrage de nos valeurs et de nos comportements. Nous continuons à être à l'écoute de nos collaborateurs, à célébrer leurs réussites, petites ou grandes, et à créer des moments de reconnaissance sincères et significatifs à chaque occasion. »
IAG C'est un excellent exemple qui illustre pourquoi la bienveillance au sein de l'entreprise est importante. Elle n'est pas dissociable de la performance. C'est elle qui rend possible une performance durable.
MEGHAN : Oui, merci beaucoup, Nadia. Et c'est exactement ce que montrent les chiffres de notre étude. Voici donc le résultat de l'intégration de la reconnaissance au cœur de cette pratique organisationnelle fondamentale qu'est la bienveillance.
Cela multiplie par 43 les chances que les employés estiment que l'entreprise se soucie d'eux, multiplie par 31 les chances qu'ils s'investissent davantage et par 20 leurs chances de rester une année de plus. C'est tout simplement incroyable.
Eh bien, les conditions qui aident les gens à maintenir leur niveau de performance sont aussi celles qui les aident à évoluer. Vous venez d'entendre Candy en parler il y a quelques instants.
En effet, les chances de croissance d'une entreprise sont 11 fois plus élevées lorsqu'elle fait preuve de bienveillance organisationnelle. Et le moment ne pourrait être mieux choisi, car la concurrence ne cesse de s'intensifier.
Et en tant qu'organisations, nous avons besoin que nos collaborateurs apprennent plus vite, s'adaptent avec plus de discernement et développent de nouvelles compétences.
En effet, selon le Forum économique mondial, 63 % des entreprises considèrent que le déficit de compétences constitue leur principal obstacle pour l'avenir.
Mais je pense que nous constatons tous que la croissance s'enlise lorsque l'augmentation de la production est présentée comme une opportunité. Ou, en d'autres termes, « lorsque l'apprentissage est imposé aux gens plutôt que mené avec eux, la résistance est une réaction rationnelle ».
Y a-t-il quelqu'un qui rencontre des difficultés dans son apprentissage et son développement initiatives? Oui.
Eh bien, nous avons constaté que la résistance se transforme en engagement lorsque l'apprentissage devient cet investissement mutuel et partagé qui permet aux individus et aux organisations d'évoluer ensemble.
En d'autres termes, le développement des compétences tel qu'il est pratiqué aujourd'hui est perçu comme très exigeant et très unilatéral par les gens. C'est un point qui est revenu très souvent lors de nos groupes de discussion.
Mais les cultures axées sur la croissance offrent un partenariat global qui crée la souplesse culturelle nécessaire pour prospérer face au changement.
Ou, comme mon oncle avait l’habitude de me le répéter quand j’étais un adolescent têtu : « Ne sois pas comme ce vieux chêne, grand, imposant et inébranlable, mais qui s’effondre à la moindre rafale de vent. Tu dois être fort comme le bambou. Tu dois être souple, résilient, en lien avec les gens et les systèmes qui t’entourent. » Alors, comment créer du bambou ?
Notre étude a permis d'identifier six éléments distincts qui caractérisent une culture axée sur la croissance. Le premier concerne les collaborateurs : nous devons vraiment comprendre ce dont ils ont fondamentalement besoin pour s'épanouir et se sentir valorisés. C'est donc dans cette optique d'empathie.
Deuxièmement, pouvons-nous avoir des discussions ouvertes, claires et simples sur la croissance ? Sommes-nous capables de communiquer très facilement ?
Pouvons-nous créer un esprit de communauté, de camaraderie, d'objectifs communs et d'apprentissage entre pairs afin de favoriser la croissance ?
Les gens ont-ils le sentiment de bénéficier du soutien nécessaire ainsi que de la possibilité d'acquérir et de mettre en pratique ces nouvelles compétences ?
Et enfin, considérons-nous tout sous l'angle de l'équilibre entre performance et bien-être ?
Ainsi, lorsque ces six éléments sont intégrés dans l’ expérience employé quotidienne, plutôt que de rester une initiative ponctuelle de l’entreprise ou une simple formation, cela crée véritablement cette « élasticité culturelle », à l’image du bambou, n’est-ce pas ? Cela permet de relever ces nouveaux défis avec souplesse, innovation et engagement mutuel.
Et cela renforce considérablement les chances que les employés considèrent que la stratégie de croissance de leur entreprise est saine et qu'ils seront en mesure de bien s'adapter lorsque des changements surviendront.
Malheureusement, je crois que je vais commencer toutes ces diapositives par « malheureusement ». Mais nos recherches indiquent que, partout dans le monde, les organisations et les employés sont fondamentalement en décalage et ont une vision très différente de ce que devrait être la croissance.
Alors, Carlee, je reviens vers toi à ce sujet. Parmi ces éléments, lesquels sont les plus difficiles à mettre en œuvre pour les salariés dans ta région ? Et, encore une fois, comment les entreprises s'y prennent-elles pour combler ces lacunes ?
CARLEE : Du point de vue américain, je dirais que l'équilibre est l'élément le plus difficile à atteindre de manière constante pour les salariés : cette « licorne magique » qu'est l'équilibre et que nous cherchons tous à trouver.
Les données régionales montrent que, si l'vision, la réussite et les opportunités restent relativement fortes, la culture de la croissance, la confiance et la bienveillance sont quant à elles nettement moins présentes.
Partout dans les Amériques, les organisations sont confrontées à la pression exercée par l’évolution des attentes des salariés et à une complexité croissante, alors même que ces derniers continuent de faire face au stress et à des difficultés liées à leur bien-être. Cela semble indiquer que l’on demande à de nombreux salariés de s’adapter et d’être performants sans qu’ils bénéficient toujours du soutien nécessaire pour y parvenir de manière durable.
Les grandes entreprises des Amériques cessent de considérer la croissance et la performance comme de simples résultats commerciaux et mettent désormais en place des systèmes destinés à accompagner leurs collaborateurs tout au long de ces périodes de changement.
NADIA : Je trouve ce point sur l’accompagnement vraiment intéressant, Carlee. Et je pense que cela renvoie au problème de l’inégalité des chances. Les organisations s’efforcent donc d’offrir ces opportunités d’apprentissage variées. Mais les employés, en particulier ceux en première ligne – les 80 %, comme on les appelle ici –, ne disposent pas toujours de parcours clairs pour mettre ces compétences en pratique, que ce soit pour élargir leur contribution dans leur poste actuel ou pour envisager la suite de leur carrière.
Ces discussions sur la croissance peuvent, à mon sens, sembler assez floues et incohérentes, en particulier sur des marchés très diversifiés où nous nous efforçons d'assurer une cohérence régionale tout en conciliant celle-ci avec des cultures locales et des environnements opérationnels très différents.
CAROLINE : Je peux intervenir un instant ? Parce que je pense que tu as mis le doigt sur un point vraiment important, Nadia, à propos du flou qui entoure la notion de croissance. Partout en Europe, je pense que l’un des plus grands défis réside précisément là. C’est cette ambiguïté et ce décalage autour de ce que nous entendons par « croissance ».
Avant, on disait : « Développez vos compétences pour progresser dans votre carrière. » Mais aujourd’hui, c’est plutôt : « Développez vos compétences pour rester dans la course. » Et ce sont deux choses très, très différentes.
Je pense que les entreprises ont raison de mettre l'accent sur le développement des compétences et la capacité d'adaptation, car tout évolue très rapidement dans le monde actuel. Mais les salariés souhaitent tout de même comprendre en quoi ce développement se traduit par des opportunités et une évolution de carrière.
Et je pense que nous pouvons renforcer ce lien grâce à une communication claire. Et si nous avons déjà des échanges plus constructifs avec les managers parce que nous intégrons la bienveillance organisationnelle, nous pouvons saisir cette occasion pour établir très clairement le lien entre le développement professionnel et les opportunités, en abordant des thèmes tels que la croissance ciblée, la mobilité interne et les expériences liées à des projets, afin que les collaborateurs voient comment les compétences qu’ils développent se traduisent en opportunités pour leur avenir.
CANDY : Oui, et je pense que pour l’IMEA, nos difficultés sont très similaires à celles des Amériques. Pour nous, le défi consiste à trouver le juste équilibre entre performance et bien-être.
Mais à mon avis, c'est un problème de conception du travail. Ce sur quoi nous devrions nous concentrer, c'est d'abord de savoir si nous établissons nos priorités de manière plus rigoureuse. Au lieu d'ajouter sans cesse du travail, pouvons-nous aider les équipes à décider de ce qu'il faut arrêter de faire ? Pensez à toutes ces réunions sans valeur ajoutée auxquelles vous assistez en vous disant : « Oh, je pourrais faire quelque chose de bien plus productif en ce moment. »
Un autre point sur lequel je mettrais l'accent, c'est d'intégrer le développement personnel au travail plutôt que de le rajouter en plus. Franchement, on est à l'ère de l'IA. Utilisons-la pour nous débarrasser de toutes ces tâches routinières et ennuyeuses, et donnons aux gens la possibilité de s'épanouir pendant leurs heures de travail.
Et, bien sûr, je tiens à parler non seulement de la reconnaissance des résultats, mais aussi des moyens sains de les atteindre. Célébrons la collaboration. Célébrons la capacité à établir des priorités ou à déléguer, la prise de décision éclairée, et pas seulement tous ces efforts héroïques. Car je pense que lorsque les organisations passent de l’aide apportée aux individus pour gérer la pression à la refonte du travail et à la co-création d’objectifs, les personnes peuvent s’épanouir, être performantes et maintenir leur énergie, tout cela en même temps.
MEGHAN : Oui, j'adore ça. Ça permet vraiment de créer ce sentiment de communauté, de camaraderie et d'apprentissage partagé dans le cadre de ce parcours de développement personnel. Vous avez toutes mis dans le mille en parlant d'opportunités, de capacités, de soutien et d'équilibre.
Je pense que cela tient en grande partie à la manière dont nous abordons les choses à travers le prisme de l'empathie. Comprenons-nous vraiment nos collaborateurs, quelles sont leurs difficultés, quel est leur potentiel, et comment concevons-nous de manière réfléchie un avenir qui nous convienne à tous les deux ?
Je pense que c'est là que la reconnaissance peut contribuer à renforcer ce parcours commun, car le fait de valoriser les efforts et les réussites permet de construire ce partenariat mutuellement bénéfique entre les salariés et l'entreprise.
Caroline, j’aimerais revenir sur ce sujet avec toi et ta région. Alors, qui a tendance à être reconnu pour sa progression et qui risque le plus d’être négligé ? Que peuvent faire les organisations pour changer cela ?
CAROLINE : Oui. C'est un sujet intéressant, Meghan. Et je ne pense pas que ce que l'on observe en Europe soit très différent de ce que l'on verrait dans n'importe quelle autre région. Je pense que la reconnaissance de la progression professionnelle a tendance à se concentrer sur les moments marquants, tu sais, les grandes étapes comme les promotions, les programmes de développement du leadership et ces grandes réussites majeures.
Et les personnes qui passent souvent inaperçues sont celles qui, jour après jour, développent discrètement leurs compétences, acquièrent de nouvelles aptitudes, s'adaptent au changement, accompagnent leurs collègues ou se lancent dans des missions ambitieuses. Lorsque ces comportements discrets sont reconnus, les employés prennent conscience de ce que l'entreprise valorise véritablement, et ils seront alors plus enclins à adopter eux-mêmes ces comportements. Cela permettra de créer une culture d'apprentissage, d'adaptabilité et de contribution bien plus riche.
Et surtout, je pense que cela envoie un message très fort : l'épanouissement n'est pas réservé aux promotions ou à une poignée de privilégiés, mais c'est quelque chose dont tout le monde peut bénéficier.
MEGHAN : Oui. Nous abordons cette question sous l’angle de l’équité et de l’accessibilité. Et cela s’applique tout particulièrement, comme le mentionnait Nadia, aux travailleurs de première ligne. N’est-ce pas ? Ces 80 % de la main-d’œuvre mondiale qui n’ont pour la plupart pas accès à Internet ni à une connexion. Carlee, je me demandais donc si tu pouvais nous donner un exemple d’organisation qui met très bien cela en pratique pour ses travailleurs de première ligne au Canada.
CARLEE : Enbridge est un client précieux d’O.C. Tanner depuis de nombreuses années et continue de réaliser un travail exceptionnel grâce à son programme de reconnaissance « Stellar ». Avec des collaborateurs répartis dans toute l’Amérique du Nord, dont beaucoup travaillent dans des régions isolées, Enbridge comprend à quel point il est important de veiller à ce qu’un travail de qualité ne passe jamais inaperçu.
Leur stratégie de reconnaissance aide les collaborateurs à rester attachés à l'entreprise, à leurs équipes et à l'impact qu'ils ont au quotidien.
L'une des choses qu'Enbridge réussit particulièrement bien, c'est de donner aux dirigeants les moyens de mettre en avant les contributions significatives.
Grâce à Stellar, les responsables peuvent mettre à l'honneur leurs collaborateurs de manière personnalisée et mémorable, notamment en créant des icônes Careerscape sur mesure qui récompensent un travail exceptionnel dans le cadre de projets spéciaux ou de réalisations remarquables. Parmi cet ensemble d'icônes, celle que j'apprécie tout particulièrement est l'icône « valeurs », que tous les collaborateurs reçoivent.
C'est un symbole simple mais fort qui renforce la culture d'Enbridge et l'vision. Il rappelle aux collaborateurs qu'ils font partie d'un ensemble plus grand qu'eux-mêmes et qu'ils sont liés par un ensemble de valeurs communes, quel que soit leur lieu de travail ou leur fonction.
L'approche d'Enbridge illustre ici comment une reconnaissance bien pensée peut renforcer la culture d'entreprise, créer des liens et aider les collaborateurs à se sentir pris en compte, valorisés et appréciés à tous les niveaux de l'organisation. Et Tyler, voici ce que Tyler avait à dire au sujet de son programme « Careerscapes ».
« Les parcours professionnels et les icônes comptent parmi les éléments les plus appréciés de notre programme de reconnaissance chez Enbridge. Les collaborateurs sont fiers de gagner et d’arborer ces icônes qui reflètent leur évolution, leurs contributions et leurs réalisations. Elles mettent en valeur notre culture en rendant les réussites des collaborateurs visibles et durables, et elles soulignent le fait qu’Enbridge valorise non seulement les résultats obtenus aujourd’hui, mais aussi le développement et la réussite à long terme de ses collaborateurs. »
MEGHAN : Oui, j'adore cette expression : « développement et réussite à long terme ». Et c'est exactement ce que révèlent nos données. En effet, lorsque la reconnaissance est intégrée, les employés sont six fois plus susceptibles de déclarer que leur entreprise envisage la croissance de manière globale. Et voici un autre point important : les employés ne sont pas laissés pour compte au cours de la croissance, avec une probabilité 11 fois plus élevée.
Combien d'entre nous se sentent un peu inquiets face à l'avenir et à la direction que nous prenons ? Cela nous amène tout naturellement à la confiance active, car la croissance n'est possible que lorsque les collaborateurs ont la certitude d'être valorisés en tant que personnes, et non pas simplement en tant que producteurs de travail. Et là encore, lorsque c'est le cas, les résultats suivent tout naturellement. Une organisation a 24 fois plus de chances d'atteindre ses objectifs à long terme lorsqu'elle s'appuie sur la confiance active.
Mais je pense que, pour beaucoup aujourd’hui, ce à quoi nous assistons ne se résume pas à une simple lassitude face à tous les changements dont nous avons parlé jusqu’à présent dans ce webinaire. Il s’agit d’une érosion progressive de la confiance, notamment envers nos systèmes.
C'est un commentaire plutôt sombre, mais je vais tout de même le lire car je trouve qu'il sonne juste. Ainsi : « Les salariés considèrent de plus en plus leurs employeurs avec méfiance plutôt qu'avec loyauté, tandis que les organisations traitent le capital humain comme une charge variable à optimiser chaque trimestre. Ce désengagement réciproque menace les capacités organisationnelles, la capacité d'innovation et la cohésion sociale. Les organisations sont donc confrontées à un choix crucial : accélérer cette rupture ou reconstruire délibérément les relations autour d'une confiance renouvelée et d'un investissement mutuel. »
Ce qui rend la situation si difficile aujourd'hui, c'est que les attentes des salariés en matière de confiance sont fondamentalement différentes de ce qu'elles étaient par le passé.
Autrefois, la confiance reposait toujours sur les compétences, l'expertise et l'intégrité des dirigeants. Aujourd'hui, la confiance dont les collaborateurs ont besoin relève des capacités de l'organisation. Une confiance qui se construit grâce aux personnes, aux pratiques et aux systèmes sur lesquels les collaborateurs s'appuient le plus lorsque l'incertitude est grande.
En d'autres termes, la confiance n'est plus seulement quelque chose que les dirigeants doivent mériter. C'est quelque chose que les organisations doivent activement mettre en pratique.
Alors, comment s'y prendre ? Eh bien, nos recherches ont permis d'identifier six éléments fondamentaux de la confiance active.
Le premier est la transparence, et vous nous avez tous entendus aborder brièvement ce sujet dans nos interventions d'aujourd'hui. Mais il s'agit ici pour les dirigeants de faire preuve de transparence quant aux défis, aux opportunités et aux raisons qui sous-tendent le changement.
Le deuxième critère est la fiabilité. Les collaborateurs peuvent-ils compter sur nous, notamment sur la cohérence de notre direction, de nos politiques et de nos systèmes, pour tenir nos promesses et agir comme nous l'avons annoncé ?
Jugement. Les dirigeants prennent-ils des décisions judicieuses même lorsqu'ils ne disposent parfois que d'informations incomplètes ?
Sommes-nous capables d'assumer nos responsabilités en tant que dirigeants, de reconnaître nos erreurs, et celles-ci sont-elles traitées de manière ouverte et équitable ?
Et les employés peuvent-ils faire part de leurs préoccupations, s'exprimer en toute franchise et partager des points de vue divergents ? Ce sentiment de sécurité psychologique existe-t-il ?
Et enfin, tout cela repose-t-il sur la bienveillance ? Les salariés se sentent-ils valorisés en tant que personnes ? Et leurs dirigeants ont-ils véritablement à cœur de veiller à leur bien-être ?
Encore une fois, lorsque la confiance est présente, voici les résultats. La probabilité que l'entreprise soit financièrement stable est multipliée par 12. De plus, les employés estiment qu'il règne au sein de l'entreprise une culture d'honnêteté. Et c'est ainsi que l'on parvient à développer à la fois la confiance mutuelle et la performance.
Mais si l'on examine l'ensemble de nos régions, la confiance apparaît comme le sujet qui recueille le moins de soutien actuellement, frôlant même le niveau le plus bas.
Et l’IA ne fait que renforcer ce défi. Alors, Caroline, je vais commencer par toi, qui es en Europe. Encore une fois, sans vouloir pointer du doigt qui que ce soit, on constate que ton score est plutôt faible. Selon toi, dans quel domaine la confiance s’érode-t-elle le plus avec cette intégration de l’IA ? Et si les dirigeants pouvaient mettre l’accent sur un seul élément parmi ces six-là pour aider les employés à se sentir plus à l’aise et plus confiants quant à leur avenir, lequel choisirais-tu ?
CAROLINE : Tout à fait. Je veux dire, je pense qu'on peut quand même pointer un peu du doigt ce phénomène, même si je sais bien qu'on ne compare pas les régions entre elles.
C'est vraiment une valeur aberrante dans ces données. Et vous savez, vous venez justement d'en parler, nous en avons déjà discuté et je vais y revenir. Il s'agit de la transparence. Partout en Europe, les salariés attendent de plus en plus de transparence et de clarté, en particulier en période de transformation.
Et je pense que l'adoption de l'IA en est justement un très bon exemple. La confiance est bien là, mais les employés veulent comprendre comment les décisions sont prises, comment l'IA sera utilisée et ce que cela implique pour eux avant d'être prêts à lui accorder leur confiance.
Et en ce qui concerne plus particulièrement l'intégration de l'IA, là encore, cette statistique sur la confiance ne reflète pas vraiment notre perception de l'IA sur l'ensemble du continent et au Royaume-Uni, car 62 % des salariés ont une opinion positive de l'IA au travail et 70 % estiment qu'elle améliore réellement la productivité. Cependant, la grande majorité des salariés européens affirment que l'IA doit être gérée avec prudence afin de protéger la vie privée et de garantir la transparence.
Je pense donc que c'est la transparence qu'il faut mettre en avant pour instaurer cette confiance.
CARLEE : C'est justement ce sentiment de lassitude face au changement et cette perte de confiance qui surviennent souvent lorsque les employés ont l'impression que le changement s'opère à un rythme trop rapide pour que la communication, le soutien et l'implication puissent suivre. De nombreux employés ont le sentiment qu'on leur demande de s'adapter avant même qu'ils aient pleinement compris ce que ce changement implique pour leur poste, leur carrière et leurs perspectives d'avenir.
Au Canada plus particulièrement, plus de la moitié des salariés déclarent utiliser l'IA générative au travail, mais 83 % d'entre eux affirment avoir encore besoin de formation ou d'accompagnement.
Si les dirigeants peuvent mettre l'accent sur un élément pour aider les collaborateurs à aborder l'avenir avec plus de confiance, je suis d'accord avec toi, Caroline : c'est la transparence à 100 %.
Mais aussi de l'attention. Dans une région où l'adoption de l'IA, la transformation de la main-d'œuvre et les pressions économiques se produisent simultanément, une communication transparente et une attitude bienveillante envers les salariés aident ces derniers à passer de l'incertitude à la compréhension, puis de la compréhension à la confiance.
NADIA : Je me demandais dans quelle mesure le sentiment de confiance variait selon les générations et comment cela influençait ces résultats. Malheureusement, l'étude a confirmé mon hypothèse : le sentiment de confiance diminue après la génération Y, et il est réduit de plus de moitié lorsqu'on arrive à la génération des baby-boomers dans la région Asie-Pacifique et dans les Amériques.
En Europe, cette baisse est encore plus marquée. L'IMEA va à contre-courant de cette tendance pour la génération X, mais affiche ensuite une chute spectaculaire chez les baby-boomers.
Ma question est donc la suivante : comment assumons-nous réellement nos responsabilités envers ces générations qui se retrouvent laissées pour compte face à ces évolutions technologiques ? Et comment parvenons-nous réellement à leur offrir une expérience inclusive dans ces circonstances, alors qu’elles s’apprêtent peut-être à mettre un terme à leur carrière ?
Et je pense que c'est un aspect vraiment important à prendre en compte.
MEGHAN : Oui. Ça s'inscrit clairement dans la continuité de ce dont on vient de parler. N'est-ce pas ? C'est un peu comme si, face à des opportunités de croissance, on établissait un partenariat réciproque, intégré de manière globale, et qu'on veillait à ce que personne n'ait l'impression d'être laissé pour compte au fil du processus.
Cette anxiété, ce stress que beaucoup d’entre nous ressentent à mesure que nous progressons dans notre carrière : nous devenons des maillons essentiels de l’organisation et bénéficions d’un apprentissage transversal entre les systèmes et les personnes, d’un accompagnement et de nouvelles opportunités de développement auxquelles nous n’aurions pas accès autrement, si nous parvenons à tirer parti ensemble des atouts de chaque génération.
Je vous invite tous à consulter notre rapport « State of Generations », dont Nadia a tiré certaines informations, en plus de ce que nous proposons ici sur notre site Rapport mondial sur la culture. Candy, peux-tu conclure cette partie pour nous ?
CANDY : Pour IMEA, le véritable défi ne réside pas dans l'adoption de l'IA. Je pense que nous sommes à l'avant-garde dans ce domaine. En Inde, 80 % des employés utilisent déjà l'IA au travail plusieurs fois par semaine.
41 % d'entre eux l'utilisent tous les jours. Et au Moyen-Orient, ce chiffre atteint même 75 %, dépassant ainsi la moyenne mondiale.
C'est dans le domaine des soins que je constate que la pression est vraiment forte.
Les salariés veulent savoir : « Aurai-je les compétences nécessaires pour réussir ? » Il ne s'agit pas seulement de savoir si nous adoptons l'IA : « Serai-je accompagné tout au long de cette transition ? » « Mes contributions auront-elles toujours de l'importance ? »
Mais je constate également certaines lacunes en matière de fiabilité et de sécurité, peut-être parce qu’au milieu de tout cela, ils veulent aussi savoir si les décisions prises au cours de cette transition sont cohérentes ou si elles changent sans cesse. Est-ce sans risque de poser des questions ? Est-ce sans risque d’apprendre, même si l’on n’a pas toujours toutes les réponses ?
Ainsi, pour saisir cette opportunité, le message le plus fort que les dirigeants puissent transmettre aux professionnels de santé est le suivant : « Nous investissons dans votre avenir, et pas seulement dans les nouvelles technologies. »
Les personnes comptent autant que le progrès. Qu'il s'agisse de reconversion professionnelle, d'accompagnement, d'apprentissage pur et simple ou de développement de carrière, ce qui compte avant tout, c'est de sentir que l'entreprise s'engage à aider ses collaborateurs à réussir dans un avenir marqué par l'intelligence artificielle.
MEGHAN : Oui, c'est un excellent résumé. Tu sais, j'ai entendu beaucoup d'entre vous dire que dans nos régions, l'IA est largement adoptée et que les gens l'utilisent fréquemment.
Voici ce qui se cache derrière ces chiffres : au final, seuls 31 % des personnes interrogées déclarent faire confiance à l'IA. Nous l'utilisons peut-être, mais nous ne faisons pas confiance à ces systèmes.
Mais ce qui est également très intéressant, c'est que 62 % des salariés déclarent faire confiance aux personnes alors qu'ils ne font pas confiance aux systèmes.
Et cela nous apprend quelque chose de vraiment important : nous pouvons réellement tirer parti de ces relations pour maintenir la confiance, même lorsque la technologie présente des lacunes ou que certains de ces efforts de mise en œuvre ne donnent pas les résultats escomptés.
Mais lorsque nous perdons confiance en nos concitoyens et en nos systèmes, c’est là que tout s’effondre complètement, ce qui m’amène tout naturellement à ma question suivante. Et Nadia, je voudrais te redonner la parole pour celle-ci. Comment rétablir la confiance ? Que révèlent nos recherches à ce sujet ?
NADIA : Oui. Je pense que ce qui m'a vraiment frappée, c'est que rétablir la confiance n'est pas avant tout un défi de communication. C'est un défi lié au comportement.
Les principaux facteurs qui favorisent une confiance active sont les dirigeants qui assument leurs responsabilités, reconnaissent lorsque la confiance a été ébranlée, répondent sincèrement aux préoccupations et mettent ensuite en œuvre des changements concrets.
La question n'est donc peut-être pas : « Comment faire en sorte que les collaborateurs aient confiance dans la transformation que nous menons ? », mais plutôt : « Comment gagner activement leur confiance tout au long de cette transformation ? »
Car si la rapidité peut nous permettre de mettre en œuvre une solution, c'est la confiance qui, en fin de compte, favorise son adoption.
CAROLINE : J'adore ça, Nadia. Et je pense que la responsabilité, c'est un sujet dont on n'a pas encore vraiment parlé, alors que c'est un élément essentiel de l'équation. La confiance se construit ou se rétablit grâce à des preuves, pas à des intentions.
Et comme vous l'avez mentionné, cela se renforce lorsque les collaborateurs voient régulièrement leurs dirigeants à l'écoute, assumer leurs responsabilités et aller jusqu'au bout de leurs engagements. Je pense que c'est justement cet esprit d'initiative et cette transparence qui forgent la crédibilité, et que c'est cette crédibilité qui permet ensuite de gagner la confiance.
CANDY : Et pour revenir à ce que tu disais, Caroline, sur l'écoute des dirigeants, je pense que la confiance ne se construit pas parce que les dirigeants font tout juste. Elle se construit quand les dirigeants réagissent de manière appropriée lorsque les choses ne se passent pas comme prévu.
Ce que les gens attendent aujourd’hui, ce sont des dirigeants qui savent écouter, assumer leurs responsabilités, prendre en compte leurs préoccupations et leur apporter un soutien concret, car ils veulent simplement avoir l’assurance qu’ils ne sont pas livrés à eux-mêmes face à l’avenir.
MEGHAN : Oui. L'une des choses qui aide vraiment à ne pas se sentir seul dans cette situation, c'est la reconnaissance. Ainsi, lorsqu'elle est fréquente et sincère, elle apporte ce sentiment d'appartenance et de valorisation dont les employés ont besoin pour établir ou rétablir la confiance, cette confiance indispensable pour leur permettre de donner le meilleur d'eux-mêmes.
Au vu de tout cela, Nadia, quels sont les aspects à prendre en compte en matière de changement, de confiance, de transformation et d'IA ? Qu'en penses-tu ?
NADIA : Oui. Pour moi, cela soulève une question intéressante. Consacrons-nous réellement autant de temps à aider les collaborateurs à se sentir valorisés et impliqués tout au long du changement que nous en consacrons au changement lui-même ? Car, en fin de compte, la confiance ne se construit pas à coups de grandes annonces. Elle se construit à travers les expériences quotidiennes que les gens vivent avec leurs dirigeants et au sein de l'entreprise.
MEGHAN : Ce qui est intéressant, c'est que cela se retrouve aussi bien dans les grandes annonces que dans les petites expériences quotidiennes des gens. Nous devons en faire l'expérience à tous les niveaux.
Candy, pourrais-tu nous en dire un peu plus sur une organisation de la région IMEA qui favorise la confiance grâce à la reconnaissance ?
CANDY : Eh bien, Newgen est un excellent exemple d’entreprise qui construit délibérément son avenir tout en plaçant l’humain au cœur de ses préoccupations. Newgen est une société de logiciels qui compte plus de 500 clients répartis dans 74 pays différents. Mais ses dirigeants ont bien compris que l’IA n’est pas simplement une nouvelle vague technologique. Pour eux, la question ne se limite plus à savoir comment adopter l’IA, mais comment devenir une entreprise « native de l’IA » ?
Ainsi, ils n'intègrent pas seulement l'IA dans le travail de leurs collaborateurs en interne, mais aussi dans la manière dont ils apportent de la valeur à leurs clients en externe.
Et ce qui distingue vraiment Newgen, c'est d'avoir compris très tôt que la préparation à l'avenir ne se résume pas à la technologie. Il s'agit avant tout de s'assurer que les personnes sont prêtes à affronter ce que l'avenir leur réserve.
Et c'est précisément cette réflexion qui sous-tend leur initiative « Ahead of What's Ahead », qui vise à préparer l'entreprise à l'évolution des attentes des clients et aux nouvelles opportunités commerciales dans ce monde du travail en pleine mutation.
Comme l’a expliqué Kashish : « Chez Newgen, nous considérons la reconnaissance comme un levier stratégique pour instaurer la confiance dans un environnement de travail façonné par l’IA. L’initiative “Ahead of What’s Ahead” reflète notre engagement à préparer à la fois nos collaborateurs et notre culture à ce qui nous attend, tout en plaçant l’humain au cœur de nos préoccupations. Nous utilisons la technologie pour renforcer la reconnaissance, mais ce sont un leadership authentique et une appréciation sincère qui permettent à chacun de se sentir véritablement pris en compte, valorisé et intégré. »
J'adore ça, car ce qui rend cette approche si puissante, c'est que Newgen a compris que, dans ce monde du travail en constante évolution, la confiance et la reconnaissance sont au cœur de l'expérience humaine. L'entreprise a donc intégré ces valeurs à ses priorités culturelles, les a renforcées à travers ses principes de leadership, tout en développant une main-d'œuvre s'appuyant sur l'IA. Newgen utilise l'IA pour développer son activité, mais elle s'appuie sur la reconnaissance pour renforcer la confiance.
MEGHAN : Oui, je suis tout à fait d'accord. Je veux dire, comme tu le soulignes, la reconnaissance renforce vraiment la confiance, surtout dans les contextes où celle-ci fait défaut, notamment ici, dans le domaine de l'IA.
En effet, regardez ça : sans confiance dans les personnes ou dans les systèmes, les employés ont 68 % moins de chances de fournir un travail de qualité. En revanche, lorsqu’ils se sentent valorisés, ils sont 10 fois plus enclins à faire confiance au jugement de leurs collègues et 16 fois plus enclins à penser que la technologie réduit les risques plutôt qu’elle ne les crée.
La reconnaissance contribue donc à rétablir la confiance dans les personnes et les systèmes, ce qui favorise une performance saine et durable.
Nous avons longuement évoqué aujourd’hui la manière dont la bienveillance crée les conditions propices à la croissance, dont la confiance donne aux individus et aux organisations l’assurance nécessaire pour aller de l’avant, et comment, ensemble, elles peuvent favoriser l’innovation. Mais l’innovation nécessite quelque chose que les organisations ont parfois du mal à offrir à leurs collaborateurs : un sentiment de liberté.
C'est justement en période d'incertitude que les dirigeants ont souvent tendance à renforcer le contrôle ou à multiplier les autorisations, à intensifier la surveillance et à réduire tout risque d'erreur. Et bien que cela semble être la voie la plus sûre à suivre, nos recherches ont démontré exactement le contraire.
Il faut qu'on lâche prise. Et pourquoi donc ?
En effet, les mesures de contrôle destinées à réduire les risques constituent souvent les obstacles mêmes qui empêchent l'innovation de s'imposer dès le départ.
Demandez donc à Matt, qui fait partie de notre groupe de discussion. Voici ce qu’il a dit : « Les entreprises affirment vouloir innover, mais elles restent figées dans leurs habitudes parce que ça a toujours fonctionné comme ça. Il faut prendre des risques, en introduire beaucoup, même de petits changements, pour rester dans la course. Ce sont les employés qui ont leur mot à dire, car c’est nous qui vivons cette réalité au quotidien. »
Il n'est donc pas vraiment surprenant que 33 % des salariés se considèrent comme des innovateurs, soit à peine un tiers. Mais ils sont deux fois plus nombreux à affirmer qu'ils aimeraient en faire davantage.
La bonne nouvelle, c'est qu'on a l'impression qu'il s'agit d'un compromis entre innovation et contrôle. Or, ce n'est absolument pas ce que nous recommandons. Cela ne doit pas nécessairement se passer ainsi. L'innovation ne nécessite pas une liberté, un budget ou des ressources illimités.
Il suffit simplement de confiance, de soutien et de reconnaissance. Et lorsque les dirigeants créent un environnement où les collaborateurs sont encouragés à réfléchir, à échanger et à agir, l’innovation passe d’un moment ponctuel – où l’on attend des collaborateurs qu’ils sortent un lapin de leur chapeau – à un processus qui s’amplifie dans le cadre de leur travail quotidien.
Voyons donc comment fonctionne cet indice de confiance. Le premier élément est la pensée créative : les employés se sentent habilités à résoudre des problèmes, à trouver des idées et à améliorer leurs méthodes de travail. Et lorsqu’ils bénéficient de la confiance et de l’autonomie nécessaires pour cela, leurs chances de faire preuve de créativité sont multipliées par neuf.
Vient ensuite le fait que les employés se sentent en confiance pour partager leurs idées ou remettre en question le statu quo, et qu’ils voient leurs retours donner lieu à des changements concrets. Et lorsque les organisations disposent de ces canaux clairs permettant de faire remonter les idées – ce qui, on peut le dire, pose sans doute des difficultés à de nombreuses organisations de première ligne –, le partage est multiplié par 15. L’accès, les canaux et la communication jouent donc un rôle essentiel à cet égard.
Et enfin, passer à l'action. N'est-ce pas ? Nos collaborateurs ont-ils les moyens de mettre en œuvre leurs idées et de surmonter les obstacles et les revers ? Et c'est là le point essentiel.
Lorsque les employés sont récompensés pour avoir tenté de nouvelles choses, même s'ils échouent, leurs chances de réitérer cette expérience sont multipliées par sept.
C'est génial. Et bien sûr, tout cela conduit à une organisation plus adaptable, plus souple et plus innovante, au sein de laquelle les collaborateurs sont 17 fois plus disposés à résoudre de nouveaux problèmes, à faire réaliser des économies à l'entreprise et à améliorer la satisfaction client.
Voici maintenant notre dernier aperçu régional de la journée. Passons donc directement aux chiffres : Europe 26, Asie-Pacifique 33, IMEA 59 et Amériques 37.
Bon, Nadia, revenons-en à toi.
Quels sont les principaux obstacles – qu’ils soient intentionnels ou non ? Parfois, nous commettons ces erreurs par vision, parfois nous ne comprenons tout simplement pas ce qui se passe. Quels sont, dans votre région, les facteurs qui freinent les gens, et quelles recommandations pourriez-vous formuler pour lever certains de ces obstacles ?
NADIA : Eh bien, Meghan, je suis presque certaine que ce qui freine l’innovation dans la région APAC, du moins, ce n’est pas un manque d’idées. C’est la montagne de formalités administratives que nous avons érigée autour de celles-ci. Nous avons tous travaillé avec des organisations qui se disent « agiles », mais il faut six autorisations pour modifier une seule phrase dans un règlement.
CAROLINE : Oui. Je suis d'accord avec toi, Nadia. Nos collaborateurs ont des idées, mais je ne pense pas qu'ils se sentent toujours libres de les mettre en œuvre, ni même qu'ils sachent comment s'y prendre.
Pour revenir à ce que vous disiez, comment encourager l’innovation sans pour autant remettre en cause ces formalités administratives ? Car en réalité, la gouvernance, la qualité et les délais sont certes indispensables, mais ils créent des frictions et font obstacle à ce parcours « réfléchir, partager, agir » que nous souhaitons voir nos collaborateurs suivre.
Et je pense qu’une façon d’y parvenir consiste à aider les organisations à clarifier leurs attentes en matière d’innovation afin de l’encourager. Il s’agit donc de définir précisément quelles sont les limites qui comptent réellement et d’indiquer clairement aux collaborateurs dans quels domaines ils peuvent remettre en question les idées reçues et tester de nouvelles idées. De cette manière, nous leur donnons la confiance nécessaire pour innover tout en respectant ces limites, plutôt que de se sentir bridés par celles-ci.
CANDY : Je pense aussi que cela tient à la manière dont l’innovation a évolué. Ce n’est plus un projet particulier ni la responsabilité de quelques personnes seulement. En effet, dans ce nouveau monde du travail, on demande aux employés d’innover au quotidien. On attend d’eux qu’ils pensent différemment, qu’ils partagent ce qu’ils apprennent et qu’ils adaptent en permanence leur façon de travailler.
Et malheureusement, bon nombre de nos systèmes ont été conçus pour un monde plus lent et plus prévisible, ce qui représente un défi.
NADIA : Si les collaborateurs comprennent l’ vision, les valeurs et les limites de risque de l’organisation, ne pouvons-nous pas leur faire confiance pour prendre des décisions plus proches du terrain ? Je pense que les organisations de la région APAC, et il semble que ce soit le cas partout ailleurs dans le monde, mettent déjà en œuvre l’innovation dont elles ont besoin. La vraie question est : qu’est-ce qui, au sein de votre organisation, empêche cette innovation de s’exprimer et d’être mise en pratique ?
CARLEE : Ce sont tous des arguments pertinents. Et Nadia, tu as de nouveau abordé ce sujet. Je pense que, pour revenir à notre précédente conversation sur la confiance, la solution consiste d’abord à instaurer la confiance avant d’exiger de l’innovation. Les employés sont bien plus disposés à sortir des sentiers battus, à partager leurs idées et à passer à l’action lorsqu’ils ont le sentiment d’être soutenus, plutôt que de craindre une réprimande si cela ne fonctionne pas.
Meghan a expliqué que les organisations où règne une confiance active sont nettement plus enclines à innover. Il convient donc de s'attacher à créer des environnements où l'expérimentation est encouragée, où l'apprentissage est valorisé et où les collaborateurs participent à la mise en œuvre du changement.
Lorsque les dirigeants font preuve de clarté, valorisent la réflexion innovante et permettent de prendre des risques de manière responsable en toute sécurité, l’innovation s’intègre au travail quotidien au lieu d’être réservée à des occasions spéciales initiatives.
MEGHAN : Oui, je pense que tu soulèves un point très important, car lorsque l'on évoque bon nombre de ces obstacles, l'un des plus importants, voire le plus important dans chacune de ces catégories, est en réalité le manque de reconnaissance.
Ainsi, si nous ne valorisons pas les personnes qui font preuve de créativité, leurs chances de recommencer diminuent de 93 %. Cela signifie que nous sapons déjà notre processus d’innovation en ne permettant même pas à nos collaborateurs de penser de manière créative. Ils n’auront alors pas d’idées concrètes à partager ni à mettre en œuvre.
Et puis, en ce qui concerne le partage, les chances que cela se produise diminuent de 96 %. C'est la baisse la plus importante dans cette catégorie. Quant à essayer quelque chose de nouveau, la baisse est de 82 %.
Je pense qu'on est tous déjà passés par là : quand on a l'impression que nos pensées n'ont aucune importance, que ce qu'on partage n'est pas pris en compte, ou encore quand on essaie quelque chose de nouveau. On a l'impression de vivre dans un cercle vicieux d'échecs, n'est-ce pas ?
Ils savent que les enjeux sont importants et que la situation économique est très tendue. Et s'ils ne bénéficient pas de ce soutien et de ces encouragements – vous avez entendu ces statistiques tout à l'heure –, si l'on reconnaît les efforts des gens même lorsqu'ils échouent, leurs chances de réessayer sont multipliées par sept.
Encore une fois, la reconnaissance contribue simplement à repenser bon nombre des obstacles fondamentaux qui nous empêchent aujourd’hui d’innover.
Alors, pourquoi la reconnaissance est-elle efficace ? Parce que le fait de reconnaître les efforts à chaque étape du processus d’innovation encourage à nouveau cette progression et aide tout simplement les collaborateurs à surmonter les obstacles qu’ils pourraient rencontrer. Alors, Candy, comment les dirigeants peuvent-ils mieux reconnaître leurs collaborateurs tout au long du processus « réfléchir, partager, agir » ?
CANDY : D'une part, Meghan, je pense que ce processus d'innovation est un parcours tellement important que les dirigeants peuvent avoir un impact considérable sur le parcours professionnel de leurs collaborateurs.
Écoutez, les gens ont besoin d'espace pour réfléchir, pas seulement pour agir. Ils ont besoin d'être sûrs que lorsqu'ils partagent une idée, celle-ci sera prise en compte. Et ils ont besoin d'être soutenus pour agir, pour expérimenter, pour apprendre sans avoir l'impression que chaque décision doit être juste ou parfaite.
Pour les dirigeants, l'enjeu n'est donc pas d'exiger davantage d'innovation, mais de faciliter l'innovation. Il s'agit de supprimer les obstacles inutiles, de mettre en place des systèmes d'apprentissage et d'accompagnement autour du changement, et de reconnaître les progrès accomplis tout au long du parcours.
Lorsque les dirigeants parviennent à cela, l'innovation s'intègre à notre façon de travailler et se manifeste naturellement au quotidien. Elle devient tout à fait naturelle. Je pense que c'est ce qui la rend durable, tant en termes de performance que de bien-être.
NADIA : Je suis d'accord avec toi, Candy. Je pense que, trop souvent, on se contente de célébrer les innovations qui aboutissent, au lieu de mettre en avant les comportements qui rendent l'innovation possible.
C'est la visibilité qu'apporte la reconnaissance, non seulement sur ce qui a été accompli et sur les innovations mises en œuvre, mais surtout sur la manière dont cela a été réalisé. Ce sont donc les comportements qui ont conduit à cette innovation qui font véritablement la différence.
MEGHAN : Oui. Je pense que c'est un point essentiel à souligner. Ce ne sont pas seulement les résultats, l'issue ou le processus qui comptent. Ce sont avant tout les comportements qui déterminent ces résultats et ces processus. Alors, Caroline, peux-tu nous en dire un peu plus sur une entreprise de ta région qui réussit bien dans ce domaine ?
CARLOLINE : Je peux.
Une entreprise qui réussit brillamment cette démarche ici en Europe est Johnson Matthey. Johnson Matthey est une organisation axée sur la science qui opère dans un secteur très fortement réglementé. Elle comprend donc mieux que quiconque cet équilibre entre innovation, gouvernance, qualité et gestion des risques dont nous parlions.
Mais Johnson Matthey s'est clairement attaché à créer les conditions propices à l'innovation.
Et ils ont mis l'accent, à tous les niveaux de l'organisation, sur la nécessité de gagner en agilité et de réduire la bureaucratie. Ce qui en fait un exemple particulièrement pertinent pour cette étude, c'est que, comme le montre l'Rapport mondial sur la culture, l'innovation ne résulte pas d'un seul moment décisif.
L'un des sujets que nous avons abordés avec Johnson Matthey concerne la manière dont la reconnaissance peut être mise en œuvre bien plus tôt dans le processus d'innovation, plutôt que d'attendre qu'un résultat soit obtenu. Tirer parti de ces « micro-moments » de reconnaissance permet de faire avancer les idées.
Cela peut aller du simple fait de partager une idée d'amélioration à une collaboration entre différents services pour résoudre un problème, en passant par cette étape décisive qui consiste à transformer une idée en action.
Et cela revêt une importance considérable, car pour une entreprise comme Johnson Matthey, qui mise sur l’amélioration continue, recourir à la reconnaissance de cette manière renforce les comportements qu’elle souhaite voir se reproduire. Cela permet également de mettre en avant l’innovation à l’échelle de toute l’organisation, ce qui, à son tour, encouragera davantage de collaborateurs à contribuer à l’innovation dans le cadre de leur travail quotidien.
Et pour faire écho à tout cela, Jocelyn Wang, responsable de l’intégration des programmes de reconnaissance au sein du groupe, déclare : « L’innovation ne naît pas d’une idée géniale qu’aurait eue quelqu’un. Elle naît parce que les gens se sentent suffisamment en confiance pour partager leurs idées, remettre en question les idées reçues et continuer à expérimenter jusqu’à ce que quelque chose fonctionne. Chez Johnson Matthey, nous utilisons la reconnaissance pour valoriser ces moments de curiosité, de contribution et d’expérimentation, contribuant ainsi à ce que l’innovation fasse partie intégrante du travail quotidien plutôt que de rester un événement ponctuel. »
Et je pense que c'est un excellent moyen d'encourager l'innovation.
MEGHAN : Oui, je suis tout à fait d'accord. J'adore cette statistique qui montre que les employés sont 21 fois plus enclins à innover lorsqu'ils sont valorisés à chaque étape du processus d'innovation : réfléchir, partager et agir. C'est exactement ce que fait Johnson Matthey.
Eh bien, pour conclure, je tiens simplement à vous remercier tous de vous être joints à nous, ainsi que nos intervenants exceptionnels, pour avoir partagé vos « analyses s » régionales.
Et j'espère sincèrement que vous pourrez constater que la croissance, la bienveillance, la confiance et l'innovation sont toutes des valeurs à la fois réalisables et durables. La haute performance naît lorsque les organisations soutiennent leurs collaborateurs dans l'excellence de leur travail, jour après jour, grâce à une culture d'entreprise intégrée, personnalisée et flexible, conçue à cet effet. Et l'un des meilleurs moyens de renforcer et de façonner votre culture d'entreprise passe par la reconnaissance.
Voici donc quelques points clés à retenir avant de conclure cette journée.
Nous devons instaurer une culture d'empathie au sein de l'entreprise grâce à des marques de reconnaissance fréquentes et équitables, qui permettent à chaque collaborateur de se sentir valorisé, soutenu et intégré.
Nous devons instaurer une culture axée sur la croissance qui soit bénéfique tant pour les collaborateurs que pour l'entreprise, en valorisant les efforts, les progrès et les étapes franchies, ainsi que l'ensemble des comportements, et pas seulement les résultats.
Nous devons instaurer un climat de confiance en valorisant nos collaborateurs de manière concrète et significative, afin de mettre en avant leur valeur, leur authenticité et leurs contributions uniques.
Enfin, favorisez l'innovation en valorisant chaque étape du processus d'innovation, quel qu'en soit le résultat.
Pour vous aider à mettre ces principes en pratique au sein de votre organisation, nous avons créé une toute nouvelle boîte à outils destinée aux dirigeants. Il s’agit d’une ressource numérique disponible sur octanner.com, conçue pour vous aider à donner à vos dirigeants les moyens d’améliorer les performances en s’appuyant sur chacune de ces conclusions clés.
C'est interactif, riche en enseignements, très concret, et j'espère que cela vous aidera à aller de l'avant.
N'hésitez pas à télécharger le rapport « Rapport mondial sur la culture ». Nous en avons eu un bref aperçu aujourd'hui. Il y a encore beaucoup d'informations à assimiler dans ce document. Et pour ceux qui l'attendaient, voici les codes pour SHRM et HRCI.
Encore un grand merci à tous d'avoir été des nôtres. Merci à nos intervenants, et rendez-vous ici même l'année prochaine, en 2028.
