JAMES HUMPOLETZ : Bienvenue dans le podcast « Culture by Design » d’O.C. Tanner, où nous abordons les recherches, les pratiques et les stratégies qui aident les employés du monde entier à s’épanouir au travail.
Je m'appelle James Humpoletz et je reçois aujourd'hui Caroline Alderman, conférencière et stratège chez O.C. Tanner en Europe.
Aujourd’hui, nous abordons la question de la reconnaissance à travers le regard d’une personne qui vient de terminer ses 90 premiers jours chez O.C. Tanner, et nous posons quelques questions essentielles. Combien de temps faut-il pour comprendre la culture d’une nouvelle entreprise ? Est-ce quelque chose que l’on apprend à travers les valeurs présentées sur le site web, à travers les propos des dirigeants, ou à travers ces petits moments du quotidien qui révèlent ce qui compte vraiment et qui sont les personnes qui comptent vraiment ?
Caroline, cela fait maintenant environ 90 jours que tu es dans l'entreprise, ce qui te donne un point de vue particulièrement intéressant. Tu es encore assez proche de ces premières impressions pour t'en souvenir clairement, mais tu as également eu le temps de commencer à observer comment la culture d'entreprise se concrétise au quotidien.
Alors, bienvenue dans ce podcast.
CAROLINE ALDERMAN : Merci. Je suis ravie d'être ici.
JAMES : Bon, je pense qu'on va aller droit au but avec la première question. Avant de rejoindre l'entreprise, comment imaginiez-vous que serait la culture d'entreprise ? Et qu'avez-vous réellement constaté ?
CAROLINE : Oui, enfin, c'est évident, tu sais, avant de rejoindre une organisation, on fait des recherches. On regarde les valeurs affichées sur le site web. J'avais, j'avais en effet une idée préconçue de ce à quoi ça pourrait ressembler.
Je dois dire que j'ai été agréablement surpris, mais que cela correspondait aussi en grande partie à ce à quoi je m'attendais. Ce fut une expérience très rafraîchissante, car ce qui s'est passé correspondait exactement à ce que j'espérais ou à ce que je pensais qu'il allait se passer.
JAMES : Je suis curieux : y a-t-il eu un moment particulier au cours des derniers mois où cette culture t'a semblé devenir une réalité ?
CAROLINE : Je suppose que si je devais citer une expérience marquante, ce serait… ça a dû se passer pendant mes deux premières semaines ici : il y avait un anniversaire, la célébration d’un an, et j’ai vu les gens se connecter et tout le bureau se rassembler autour de cette personne. Et ce n’était pas juste un simple « merci pour tout ce que tu as fait ». Tu sais, c’était plus que ça : « Tu as fait un travail formidable ici, tu travailles tellement dur, on t’apprécie vraiment. »
Plusieurs personnes ont raconté des anecdotes personnelles illustrant l'influence qu'elle avait eue sur leur passage chez O.C. Tanner, leur vie privée, leurs relations professionnelles et leurs relations avec les clients.
Et c'étaient des compliments et des remerciements très précis. Je n'avais jamais rien vu de tel auparavant. Vous savez, quand on grandit aux États-Unis, on fait beaucoup de compliments, on applaudit beaucoup, mais parfois, ce n'est pas toujours aussi précis ni aussi personnel.
Je pense aussi que ce qui m'a surpris, c'est que, tu sais, dans la culture britannique, on a tendance à rester un peu plus réservé et on n'exprime pas toujours aussi ouvertement ce qu'on ressent, et c'était vraiment surprenant et, honnêtement, c'était très agréable à voir.
Bon, oui, je pense que c'est sans doute le moment le plus marquant que je puisse citer.
JAMES : Oui, ça ressemble vraiment à quelque chose qui est peut-être très différent des organisations que tu as connues par le passé, et c'est pour ça que ces expériences semblent d'autant plus spéciales.
Pour rester sur le thème de la culture, mais en nous concentrant peut-être davantage sur la culture d'entreprise. Vous savez, on la décrit souvent à travers les valeurs, les déclarations d'vision s et les principes de leadership, mais en tant que nouvel employé, qu'est-ce qui rend réellement cette culture visible, selon vous ?
CAROLINE : C'est la façon dont les gens se comportent au quotidien. C'est la façon dont on te traite au quotidien.
Comme je l'ai dit, quand on cherche un emploi ou qu'on envisage de rejoindre une entreprise, on lit effectivement les valeurs énoncées sur le site web, ne serait-ce que pour pouvoir répondre à cette question lors de l'entretien d'embauche.
Mais vous savez, je pense que dans la plupart des organisations, même au sein de la direction, personne ne serait capable de vous citer leurs valeurs. Ils ne connaissent pas la déclaration de mission. Je pense que ces éléments peuvent servir de « guide », mais je crois à 100 % que la culture et les valeurs se manifestent au quotidien, notamment dans la façon dont on vous traite dès que vous franchissez la porte. Ce sont ces moments-là qui comptent.
JAMES : Oui, tout à fait. Alors, la culture : est-ce qu’elle se transmet surtout par le biais d’un parcours d’intégration formel ou d’interactions informelles ?
CAROLINE : Pour moi aussi, je pense que ce sont les échanges informels.
Cela dit, il faut évidemment mettre en place un processus, n'est-ce pas ? On ne peut pas se contenter de faire entrer le nouveau lanceur en jeu et d'attendre de voir ce qui se passe.
Je pense donc que, d’après mon expérience chez O.C. Tanner, c’était un très beau mélange des deux. Vous savez, je me suis sentie incroyablement bien préparée, et j’ai eu l’impression d’être la bienvenue dès que je suis entrée dans les locaux. Je me suis dit : « Bon, ces gens ont vraiment envie que je sois là. » Et c’était vraiment génial de ressentir ça.
Mais ce n'était pas non plus le genre de situation où l'on s'assoit dans la salle de réunion, où l'on vous montre une présentation PowerPoint, où l'on vous demande de remplir des formulaires… Vous voyez, ce n'était pas du tout ça. Ça semblait très structuré et bien planifié, et, encore une fois, bien préparé, mais c'était en même temps tellement naturel, chaleureux et accueillant.
Et ça a été comme ça toute la semaine. En fait, pendant les trois premières semaines environ, j’avais toujours sur moi mon agenda, qui avait été imprimé pour moi, ce qui me permettait de savoir ce qui allait se passer et avec qui j’allais me rencontrer. Je ne pense pas que quelqu’un ait jamais fait preuve d’autant d’attention pour s’assurer que je me sente prête et que je sache à quoi m’attendre pendant mes premières semaines.
Et en tant que personne qui, vous savez, a déjà mis en place des programmes d'intégration pour des entreprises, je sais à quel point il est important pour les nouveaux arrivants de savoir à quoi s'attendre. Vous savez, ils viennent tout juste de commencer ce travail. Ils essaient d'organiser leur vie, et le fait de ne pas avoir la moindre idée de ce à quoi ressembleront leurs premières semaines ni de ce qu'on attend d'eux est vraiment stressant.
C'étaient juste ces petits moments-là, tu vois, avoir un programme imprimé et savoir, genre : « Bon, on va rencontrer l'équipe, déjeuner ici, et faire tout ça. » Et, oui, je pense que s'organiser, c'est bien, mais je crois que, encore une fois, ça se voit surtout dans ces moments spontanés, quotidiens et informels.
JAMES : Oui, tout à fait. Tu soulèves là un point vraiment intéressant. Je pense que tout le monde ressent ce genre d’anxiété pendant les premiers jours. C’est un nouvel environnement, de nouvelles personnes, et plus l’entreprise parvient à apaiser ces inquiétudes, plus elle crée un espace permettant à cette personne de nouer des liens avec ses collègues et ses pairs.
Je pense que cette culture s'incarne dans ces interactions, tu vois, entre les gens, au sein de l'entreprise. Et plus on leur permet d'y être exposés, plus vite on commence à se faire une idée du genre d'entreprise dans laquelle on a intégré, tu vois, de ce qui compte vraiment.
Je me pose toutefois une question du point de vue du leadership. À votre avis, comment les dirigeants indiquent-ils quelles contributions comptent vraiment pour l'organisation ?
CAROLINE : On le montre à travers ce qui est mis en avant, ce dont on parle, ce qui est célébré.
C'est dans ces moments-là que l'on voit très clairement, que ce soit de l'extérieur ou de l'intérieur, quelles sont les valeurs de l'organisation et ce qui compte vraiment pour elle.
C'est en fait assez simple, j'ai l'impression de l'avoir répété un million de fois, mais ce qui est mis en avant finit par se reproduire. Si vous continuez à mettre l'accent sur certains comportements, certaines interactions ou certains points, c'est vers ceux-là que l'attention de tout le monde se portera.
Je pense que c'est ainsi que les dirigeants mettent l'accent sur tel ou tel aspect, en fonction de ce à quoi ils prêtent attention.
JAMES : Ouais, j'adore ça. C'est dit de manière si simple, mais tu as raison, c'est aussi très efficace.
Bon, changeons un peu de sujet et parlons-en, ça m'intéresse vraiment. Comme tu viens de le dire, la culture d'entreprise se manifeste notamment à travers ce qu'une organisation met en avant et célèbre.
Ce qui nous amène à la question de la reconnaissance. Maintenant que vous avez travaillé au sein d'une organisation spécialisée dans la reconnaissance, votre conception de ce que signifie réellement la reconnaissance a-t-elle évolué d'une manière ou d'une autre ?
CAROLINE : En fait, oui, de manière assez fondamentale, je dirais.
Une fois encore, fort de mon expérience dans le domaine du développement de la formation et du développement des ressources humaines, j'ai toujours cru en l'importance de la reconnaissance. J'ai déjà mis en place des programmes de reconnaissance pour des entreprises, jamais de manière totalement intégrée, mais simplement là où il n'en existait pas.
Aider les dirigeants à comprendre à quel point même une reconnaissance trimestrielle est importante, car les collaborateurs souhaitent des retours plus immédiats. Or, lorsqu’ils savent qu’ils doivent travailler toute une année pour vivre un moment « récompenses » ou assister à une soirée « récompenses » où seules cinq personnes de toute l’entreprise sont mises à l’honneur, cela ne suffit pas. C’est formidable, car c’est une forme de reconnaissance, mais cela ne suffit pas nécessairement à maintenir mon engagement tout au long de l’année.
Je ne pense pas avoir jamais vraiment pris conscience de l’importance d’une reconnaissance régulière avant de rejoindre O.C. Tanner. Ça a d’ailleurs été une vraie surprise quand j’ai été félicitée pour mes 30 premiers jours au poste. Ça m’a presque semblé fou, parce que je me disais : « Mais bien sûr, je suis là. » Mais là encore, c’était ce moment où l’entreprise m’a fait comprendre : « Ça fait maintenant 30 jours que tu es là, et on est vraiment ravis que tu sois parmi nous. »
Ils ont vraiment personnalisé leur message et ont mis en avant des choses que j’avais faites concrètement, comme les relations que j’avais pris soin de nouer ou les domaines dans lesquels j’avais apporté ma contribution. Et ça m’a donné l’impression que ce n’était pas juste un message générique du genre « Tiens, tu as tenu 30 jours, bravo », mais qu’ils y prêtaient vraiment attention et qu’ils voulaient que je sache à quel point je suis précieuse.
Et au fond de moi, j’ai vraiment eu l’impression que, en quelque sorte, on s’intègre un peu plus, tu vois ? On se sent un peu plus attaché à l’entreprise et à sa culture, parce qu’ils ont clairement déjà tant investi en toi.
Je trouve que ça m'a vraiment ouvert les yeux, tu vois, parce que, encore une fois, c'est quelque chose dont on entend parler : « oh, la reconnaissance, ça fait ça », ou « il faut s'assurer d'avoir ces programmes », etc., mais une fois qu'on en fait l'expérience, je pense que ça change vraiment la façon dont on perçoit les choses.
Et encore une fois, c'était quelque chose que je pensais avoir déjà intégré, mais quand je l'ai réellement vécu, c'est comme si ça s'était en quelque sorte ancré plus profondément en moi, je suppose.
JAMES : Oui. Ce que je retiens surtout, en fait, c'est qu'il y a toujours ce risque que la reconnaissance devienne en quelque sorte une mise en scène.
Cela a en quelque sorte inculqué aux responsables et aux collègues l'idée qu'il fallait reconnaître l'excellent travail et le faire selon une méthode bien définie.
Mais en réalité, ce qui ressort vraiment de ce que vous dites, je pense, c'est qu'en donnant une dimension personnelle à votre discours et en mettant vraiment l'accent sur les réalisations et les contributions de cette personne, c'est cette personnalisation qui apporte toute la valeur à votre message, qui le rend sincère et authentique. Est-ce que c'est bien ça ?
CAROLINE : À 100 %. Et comme tu viens de le dire, tu sais, c'est la joie, c'est ceci ou c'est cela. Parfois, ce n'est même pas le cas. Et il s'agit de reconnaître que ça n'a pas été facile. Tu sais, on a réussi à organiser un événement malgré une vague de chaleur intense, des coupures d'électricité et des grèves des transports.
Et à ce moment-là, il s'agissait non pas de faire semblant d'être, tu sais, des gens heureux et rayonnants, mais de reconnaître que ça n'avait pas été facile. Et tu sais, on n'a pas eu la participation qu'on espérait, ça a mal tourné par-ci, ça a mal tourné par-là, et on aurait pu tous s'effondrer, mais on ne l'a pas fait.
Et donc, le fait de célébrer cette résilience et de dire merci sur le moment, je pense que ça rend tout ça encore plus significatif et que ça semble bien plus sincère qu’un simple moment de bonheur éphémère, vous voyez ce que je veux dire.
JAMES : Je pense aussi que, fondamentalement, ce n’est pas seulement ça, c’est bien plus qu’un simple « merci ». Et ne vous méprenez pas, un « merci » peut être un moyen très efficace de reconnaître le travail de quelqu’un. Je sais par expérience à quel point cette simple formule peut être précieuse, car il ne va pas de soi que les gens apprécient toujours ce que vous faites.
Mais tu sais, pour vraiment aborder la situation, les détails et chaque personne en particulier, je pense que c'est justement cela qui apporte toute l'authenticité de ce moment.
CAROLINE : Tout à fait. Oui.
JAMES : Bon, la plupart des dirigeants ne diront sans doute pas que valoriser ses collaborateurs est une mauvaise idée, mais les recherches que nous avons menées, à l’Institut O.C. Tanner, montrent qu’il existe un écart considérable entre le fait d’approuver la reconnaissance et celui de l’intégrer réellement dans le travail quotidien.
J'ai ici quelques chiffres à vous présenter, tirés d'une étude récente menée par notre institut sur le marché européen. Ainsi, 57 % des salariés européens ont déclaré que la reconnaissance faisait partie intégrante de la culture d'entreprise au quotidien. C'est plutôt encourageant.
Par ailleurs, 42 % ont déclaré avoir reçu des marques de reconnaissance de la part de leur supérieur hiérarchique direct au cours des 30 derniers jours. J'ai un peu l'impression que ça pourrait être mieux.
Un dernier point à ce sujet : 55 % des personnes interrogées ont déclaré avoir reçu des marques de reconnaissance de la part d'un collègue et 32 % de la part d'un cadre supérieur au cours des 30 derniers jours.
On a donc l'impression que de nombreuses organisations s'approprient en quelque sorte la reconnaissance et l'intègrent dans leur culture, mais peut-être que, au quotidien, la manière dont cette reconnaissance est réellement distribuée et par qui mérite qu'on s'y attarde, n'est-ce pas ? La reconnaissance entre pairs par rapport à celle venant de la direction, cela mériterait qu'on y prête un peu attention.
Est-ce là une évaluation assez juste ? Pourquoi pensez-vous que la reconnaissance puisse, en principe, être valorisée tout en restant incohérente dans la pratique ?
CAROLINE : Oui, je trouve que c'est une très bonne question, et je pense que cela tient en grande partie à une chose : le temps. Je crois que nous sommes tous pris dans le tourbillon du quotidien et, tu sais, par ce sur quoi nous nous concentrons, et nous oublions souvent de prendre en compte les contributions des autres et la manière dont celles-ci peuvent alimenter différentes initiatives.
Je pense que cela tient en grande partie au fait que les dirigeants ne considèrent pas la reconnaissance comme un aspect auquel ils doivent accorder de l'importance, ni même comme une responsabilité qui leur incombe.
Mais vous savez, c'est la direction qui donne le ton à l'organisation, et si elle ne montre pas l'exemple, personne d'autre ne prendra le temps de le faire non plus.
Je pense donc que, dans une certaine mesure, c'est quelque chose dont on a déjà parlé et que j'ai lu dans des études : tu sais, si je dois chercher des moyens de te montrer ma reconnaissance, je vais y réfléchir, mais je ne le ferai probablement pas, parce que ça va être, disons, compliqué, non ?
Aussi égoïste que cela puisse paraître, c'est la vérité. Je pense donc qu'en ne rendant pas la reconnaissance facilement accessible, immédiatement disponible et fréquemment pratiquée, c'est souvent ainsi qu'elle passe à la trappe, vous voyez.
Encore une fois, d’après mon expérience personnelle au sein d’organisations où cela ne faisait pas partie intégrante du quotidien, où ce n’était pas quelque chose qui, disons, était pratiqué régulièrement. Il m’arrive de me dire à quel point j’apprécie le travail de quelqu’un et de penser à quel point cette personne a fait du bon travail, puis les jours passent et je me rends compte que je ne lui en ai même pas parlé. Vous voyez, je ne le lui ai pas dit.
En quelque sorte, au sein de cette culture, j'apprends aussi de nouvelles choses : je connais certes l'importance de la reconnaissance, mais j'apprends à la mettre en pratique. Et je pense que c'est probablement le cas pour beaucoup de dirigeants.
JAMES : Ouais. Ouais.
C'est un point vraiment intéressant, et tu sais, on entend souvent dire que la reconnaissance doit intervenir au bon moment, et bien sûr, c'est vraiment essentiel par rapport à ce que tu viens de dire.
Tu veux t'assurer de saisir ce moment de reconnaissance, tu vois, ce moment qui valorise ce travail.
De la même manière, je suppose que l’adage « mieux vaut tard que jamais » peut s’appliquer dans certains cas. Et ne pas reconnaître quelqu’un parce qu’on était occupé ou que, disons, cela a en quelque sorte glissé dans la liste des priorités. Même si c’est dommage, le fait de vouloir le faire nous ramène à ce que tu disais tout à l’heure. Je pense qu’il faut renforcer les bons comportements, les comportements positifs, et on ne peut y parvenir qu’en les mettant en pratique.
Je me pose donc la question suivante : une reconnaissance inégale. Pensez-vous que cela puisse donner l'impression d'une certaine injustice ?
CAROLINE : Oui, je pense vraiment que c'est possible, surtout quand on sait que certains dirigeants ne reconnaissent que certaines personnes.
J'ai déjà observé cela dans certaines entreprises : on se dit « oh, c'est toujours ce meilleur vendeur qui remporte ce prix » ou « il le remporte chaque année », tandis que les personnes qui contribuent à son succès ne sont jamais mises à l'honneur ni remerciées.
Et bien sûr, il faut reconnaître les performances exceptionnelles, mais je pense que lorsque cela n'est pas appliqué de manière cohérente à tous les niveaux, cela peut tout à fait donner l'impression d'un favoritisme.
Mais je pense qu'une façon pour les dirigeants de lutter contre cela – c'est sans doute la meilleure manière de le décrire – serait, d'une part, de faire preuve de cohérence, mais aussi de garder à l'esprit que le fait qu'une personne soit reconnue pour, disons, ses réalisations exceptionnelles ou pour son excellent travail, ne signifie pas pour autant qu'elle soit, disons, au-dessus de la culture d'entreprise.
Ils ne se placent pas au-dessus des valeurs. Ils ne se placent pas au-dessus, vous voyez, des pratiques quotidiennes cohérentes. Et je pense que c'est sans doute le moyen le plus simple pour les dirigeants et les organisations de montrer qu'il ne s'agit pas d'injustice, mais que cette reconnaissance est tout à fait méritée. Pour tout le reste, vous voyez, les règles s'appliquent toujours, pour l'essentiel.
Mais aussi, en rendant cette reconnaissance vraiment personnelle, en établissant un lien entre ce qu’ils ont accompli et le travail qu’ils ont effectué, vous savez, avec les personnes qu’ils ont aidées, puis avec les résultats que cela va générer, je pense qu’il devient alors très difficile de prétendre qu’il s’agit de favoritisme alors qu’il s’agit clairement de leur dire : « Bravo. Vous le méritez. »
JAMES : Oui, tout à fait, mais je pense que ce genre de transparence, l'instauration d'un climat de confiance, tous ces éléments-là sont évidemment essentiels, et la cohérence joue vraiment un rôle important à cet égard, n'est-ce pas ?
Une dernière question sur ce point avant de passer à autre chose. Vous savez, si la reconnaissance joue un rôle véritablement important dans l’engagement, la fidélisation et le recrutement des talents, ainsi que dans la construction d’une culture d’entreprise, pourquoi pensez-vous qu’elle soit encore si souvent reléguée au second plan par rapport à d’autres priorités pour les responsables RH, les PDG et, disons, tous ceux qui évoluent dans ce genre d’environnement ?
CAROLINE : C'est une excellente question, et c'est quelque chose que je me suis souvent posée au fil des ans, car, honnêtement, la reconnaissance, ce renforcement positif… C'est un instinct humain fondamental que de réagir positivement quand quelqu'un vous reconnaît ou fait l'éloge de quelque chose que vous avez accompli.
Franchement, c'est incompréhensible que les dirigeants ne comprennent pas cela et ne s'y investissent pas davantage. Je pense donc simplement que, vous savez, il s'agit en quelque sorte d'un changement de culture, et on le ressent littéralement dès qu'on entre dans une organisation qui utilise la reconnaissance pour valoriser les aspects positifs qu'elle souhaite voir se développer.
Je ne comprends pas pourquoi davantage de dirigeants ne s'emparent pas de cette approche, si ce n'est parce qu'elle peut être perçue comme superficielle ou comme un simple plus, ou encore parce qu'ils ne la considèrent pas comme un levier de performance ou comme un outil permettant de changer les comportements.
JAMES : Oui. Je veux dire, on constate clairement un essor beaucoup plus important, n'est-ce pas ? Et notamment ici, en Europe, où la croissance a été exponentielle ces dernières années ; je pense que les entreprises prennent pleinement conscience de ce que tu viens de dire : que c'est un facteur de performance.
En réalité, cela peut permettre de résoudre bon nombre des difficultés auxquelles vous êtes confrontés dans d'autres services de l'entreprise.
Et vous savez, ça évolue en quelque sorte ; peut-être lentement, mais ça passe progressivement du statut de « plus que sympathique » à quelque chose de bien plus essentiel pour ce type d'organisation et le cadre qui l'entoure.
Nous abordons donc maintenant, en quelque sorte, l'impact sur l'entreprise. Nous avons beaucoup parlé de la reconnaissance et du rôle qu'elle joue pour les individus, mais passons maintenant de cette dimension humaine à l'aspect plus strictement professionnel : quels changements s'opèrent au sein d'une organisation lorsque la reconnaissance s'inscrit dans sa culture quotidienne ?
CAROLINE : Je pense que ça change complètement la donne, non ? Je veux dire, si on utilise la reconnaissance pour créer des liens et encourager les initiatives, on obtient automatiquement une dynamique plus positive dans son travail, par opposition à une dynamique négative où l'on essaie peut-être simplement de faire profil bas pour que personne ne nous remarque, plutôt que de collaborer et de travailler ensemble de manière active et volontaire.
Et je pense que cette reconnaissance permet effectivement de combler ce fossé. Dans les organisations où cela se produit fréquemment, on observe beaucoup plus de collaboration et, encore une fois, travaillant dans le domaine de la formation et du développement, je ne saurais vous dire combien de demandes j’ai reçues pour des ateliers sur la collaboration.
Et franchement, vos collaborateurs n'ont pas besoin de plus de formation. Ils ont besoin que leurs dirigeants reconnaissent le travail qu'ils accomplissent déjà.
Et je pense que c'est l'une des plus grandes différences. On constate une réelle collaboration. On voit que les gens ont le sentiment de pouvoir s'exprimer et partager leurs idées. Ils continuent également à travailler en autarcie.
Et je pense que c'est en fait un point vraiment intéressant : dans tant d'entreprises, on a l'impression qu'on ne fait pas confiance aux employés en matière de travail hybride et, vous savez, lors des journées de télétravail, les dirigeants partent simplement du principe que les gens restent chez eux à ne rien faire, sans que je comprenne vraiment pourquoi.
Mais lorsque vous mettez en avant ou soulignez ces petits gestes que les gens font quand ils pensent que personne ne les regarde, cela en dit long sur votre personnalité. Et là encore, cet employé, cette équipe va redoubler d’efforts et continuer à travailler encore plus dur, car vous venez de leur montrer qu’ils comptent pour vous.
Vous avez mis en avant leur contribution et, par conséquent, vous allez obtenir de meilleurs résultats de la part de cette équipe, de ce groupe de personnes. Donc oui, je pense que la reconnaissance… Je ne suis même pas sûr que cela réponde encore à votre question, mais je pense que la reconnaissance stimule les résultats de l’entreprise, car cela revient littéralement à dire : « Nous avons vu ce que vous avez fait, c’était exactement ce que nous espérions, merci. »
Et c'est encore ce qui va continuer à se passer, c'est ce qui va se répéter.
JAMES : Ouais. Tu sais, en gros, il faut continuer comme ça.
Je me demande également s'il existe une manière de poser cette question dans l'autre sens, à savoir : quel est le coût pour l'entreprise de ne pas reconnaître et mettre en valeur le travail bien fait, de ne pas récompenser ce genre de comportements positifs ?
CAROLINE : Eh bien, bien sûr, et personnellement, je pense que les conséquences sont énormes. Ça pourrait même être catastrophique, car là encore, on ne fait qu’encourager l’apathie, puisque quoi qu’ils fassent, ça n’a pas vraiment d’importance.
Tu sais, que tu te donnes à 100 % tous les jours ou que tu te donnes à 50 % tous les jours, le résultat est le même dans les deux cas. Encore une fois, c'est dans la nature humaine de se donner à 50 %.
JAMES : Bon, toi et moi, on travaille pour la branche européenne d’O.C. Tanner, et on parle souvent de notre région, mais les études menées par notre institut montrent clairement qu’il n’y a pas une seule et même culture de la reconnaissance.
Quels éléments les organisations devraient-elles normaliser et lesquels devraient-elles adapter au contexte local ?
CAROLINE : Je pense qu'il faut tout adapter au contexte local, et je pense qu'on peut généraliser ce principe.
Et ce que je veux dire par là, c'est l'essence même de la chose, le sens qui se cache derrière, la raison pour laquelle on le fait : tout cela peut être universel.
Mais la réalité sera différente selon les sites géographiques, même au sein d'une même organisation, et ce sera également le cas au sein d'un même site géographique.
Cela peut varier selon les équipes et selon les personnes.
Je pense que le fait qu'un principe soit cohérent et appliqué de manière systématique n'a vraiment rien à voir avec la façon dont il est concrètement mis en œuvre, car le sens peut rester le même. En revanche, la manière dont ce principe est transmis à quelqu'un d'autre peut être complètement différente.
Et savoir que je peux toujours vivre cette expérience, mais d’une manière qui me mette à l’aise, c’est vraiment spécial, car là encore, c’est l’organisation qui me dit en quelque sorte : « La reconnaissance est la même, le sens est le même, mais nous savons que ce n’est pas ainsi que tu souhaites être reconnu. Nous allons donc nous adapter. »
Et vous savez, je pense que c'est vraiment ce même principe qui s'applique à toutes les régions d'Europe, car le continent est extrêmement diversifié et les cultures y sont très différentes.
Vous pouvez toujours recourir à la reconnaissance pour encourager les comportements que vous souhaitez voir se reproduire, en mettant en avant les contributions du groupe ou, disons, les résultats des projets. Et je pense qu’il y a toujours un moyen d’y parvenir, à condition que le sens sous-jacent reste cohérent.
JAMES : Oui, c'est vraiment intéressant, parce que je pense qu'on a souvent tendance à considérer que l'équité consiste à traiter tout le monde de la même manière, mais en réalité, dans l'exemple que tu viens de donner, et cela vaut probablement à l'échelle mondiale…
Ce que vous ne dites pas, c'est que vous mettez en place un système de reconnaissance dans certaines régions où il est bien accueilli, mais pas dans les autres. Au contraire, vous adaptez cette expérience, que ce soit au niveau de l'entreprise ou au niveau individuel : vous créez en fait un environnement propice pour que cette personne puisse s'intégrer à ce type de culture.
CAROLINE : Eh bien, c'est exactement ça. Oui. Parce que, encore une fois, je pense que la reconnaissance, c'est la manière dont l'entreprise montre ce à quoi elle accorde de l'importance, où elle place ses priorités et ce qui compte pour elle. Il faut donc absolument que cela se reflète dans toutes les cultures, partout.
Mais je pense tout de même que la manière dont cela se fait peut varier considérablement et devrait varier considérablement.
Cela ne veut pas dire que tu n'en as pas besoin. Cela signifie simplement que tu en as besoin d'une autre manière.
JAMES : Bon. Je crois que notre temps ensemble touche à sa fin pour aujourd'hui.
J'ai donc une dernière question à vous poser avant de conclure. Au terme de vos 90 premiers jours, quelle est, selon vous, la chose essentielle que toute entreprise devrait comprendre au sujet de la reconnaissance ?
CAROLINE : Je pense que chaque organisation devrait comprendre que la reconnaissance est, à elle seule, le meilleur moyen de motiver les gens, de montrer ce qui compte pour l'organisation et de mettre en avant ce à quoi on accorde de l'importance.
JAMES : Ouais, je ne peux vraiment pas contredire ça.
Je sais que je viens de dire que c'était la dernière question. Mais j'en ai une autre qui vient de me venir à l'esprit.
Si nous réenregistrions cette conversation dans un an, qu'est-ce que tu espérerais qui reste d'actualité ?
CAROLINE : Je veux dire, bon sang, probablement tout ça, ce qui est une réponse vraiment ringarde.
Mais j'espère que je serai toujours, vous savez, surpris et ravi par la reconnaissance. Et j'espère que… En fait, ce n'est même pas un espoir. Je sais que je continuerai à croire que la reconnaissance reste un outil aussi puissant pour les gens qu'elle l'est aujourd'hui.
La reconnaissance m’a vraiment montré, à un niveau très personnel, qu’elle renforce l’engagement. Elle donne envie de travailler plus dur. Elle donne envie de continuer à venir au bureau, même quand ce n’est pas facile. Vous savez, mon trajet pour aller au travail est épouvantable, mais j’adore être au bureau parce que j’aime être avec mon équipe. Il y a des jours où l’on est tout simplement épuisé, mais on vient quand même parce qu’on en a envie. Et pour être honnête, c’est un sentiment nouveau pour moi.
Alors, ouais, tu sais, j'espère juste que ce sera toujours le cas.
JAMES : Caroline, merci beaucoup.
La conversation d'aujourd'hui a mis en évidence que les employés ne perçoivent pas la culture d'entreprise comme un concept abstrait. Ils la vivent à travers leurs interactions quotidiennes et les moments qui leur montrent que leur travail, leur contribution et leur présence comptent.
Nous avons également entendu dire que si le principe de reconnaissance est peut-être universel, son expression doit quant à elle être personnelle, authentique et adaptée à la culture locale.
Les études menées ici en Europe et ailleurs mettent en évidence un défi majeur. La reconnaissance est largement valorisée, mais elle reste trop inégale. Elle dépend trop des responsables individuels et fait trop souvent défaut dans le travail quotidien.
Il ne s'agit pas simplement de multiplier les actions de reconnaissance. Il s'agit de rendre la reconnaissance plus significative, plus accessible et plus étroitement liée à la culture d'entreprise et à l'activité. Alors, Caroline, merci de nous avoir fait part de ce regard neuf issu de tes 90 premiers jours.
CAROLINE : Merci de m'avoir invitée.
JAMES : Et merci d'avoir écouté « Culture by Design ». À la prochaine.
