MEGHAN STETTLER : Bienvenue à tous au webinaire d’OC Tanner, « Amplifier le pouvoir de la culture en matière de rendement : régional ». Analyses de notre 2027 Rapport mondial sur la culture .
Je suis Meghan Stettler, directrice de l'Institut OC Tanner. Pour ceux qui ne connaissent pas mieux notre organisation, OC Tanner est le chef de file mondial en reconnaissance des employés et des solutions pour la culture d'entreprise. Nos plateformes Culture Cloud aident les entreprises à valoriser davantage leurs employés, plus souvent et de manière plus significative, dans 180 pays.
Génial ! Nous sommes ravis d'approfondir aujourd'hui les particularités régionales de nos conclusions. Avant de commencer, quelques précisions. Ce webinaire est certifié SHRM et HRCI et donne droit à des crédits de formation continue. Les codes correspondants seront disponibles à la fin du webinaire.
Deuxièmement, cette table ronde que vous regardez en ce moment est préenregistrée pour des raisons de décalage horaire, mais nos équipes locales sont présentes en direct pour répondre à vos questions ou commentaires dans le chat.
Enfin, un dernier point important : bien que nous mettions l’accent sur les aspects régionaux, nous mettrons également l’accent sur les aspects régionaux. analyses Cette séance n'a pas pour but de servir de point de comparaison ou d'évaluation par rapport à d'autres régions. Il est essentiel de bien comprendre ces points. analyses dans ce contexte, afin de mieux comprendre comment favoriser la réussite au sein d'un environnement de travail multinational et diversifié.
D’accord. Commençons.
Vous êtes nombreux à savoir que je voyage et donne des conférences à travers le monde. Lors de mes échanges avec divers dirigeants, il est évident que plusieurs sont confrontés au même défi : la pression constante de performer dans un contexte en perpétuelle mutation. Les marchés se transforment du jour au lendemain, la technologie évolue plus vite que les capacités humaines, les attentes des clients ne cessent de croître et les dirigeants doivent gérer cette situation avec des ressources toujours plus limitées, voire réduites à néant.
Mais je pense qu'on a atteint un point où on doit réaliser que le changement n'est plus un événement.
Ce n'est pas la perturbation que nous anticipons, gérons et dont nous finissons par nous remettre. Le changement est tout simplement notre nouvel environnement opérationnel.
Mais ce que je constate, c'est que de nombreuses organisations tentent de maîtriser le changement et de retrouver une certaine stabilité grâce à des solutions temporaires. Elles ajoutent donc de nouveaux programmes, de nouvelles… initiatives , de nouveaux procédés, de nouvelles technologies.
On essaie de répondre à la pression en ajoutant des éléments. Et bien que je pense que ces efforts soient bien intentionnés et puissent être bénéfiques, chaque nouveauté ne fait qu'alourdir le fardeau. Ainsi, au lieu de stabilité, on obtient parfois de la complexité.
C'est ce qui nous a amenés, en tant qu'institut de recherche, à nous demander, dans un monde en perpétuel mouvement, ce qui distingue réellement les organisations qui prospèrent de celles qui essaient simplement de suivre le rythme ?
Nous avons donc recueilli les points de vue de plus de 28 000 employés et dirigeants dans 23 pays différents. Et nos conclusions ont remis en question une idée reçue.
Malgré des années d'incertitude, nous avons constaté que les employés sont remarquablement optimistes. C'est une excellente nouvelle, n'est-ce pas ?
Ils veulent contribuer, évoluer et avoir un impact significatif. Ils ne recherchent pas un environnement de travail qui se contente de les aider à survivre au changement, mais un environnement qui leur permet de développer pleinement leur potentiel.
C'est précisément là que les organisations les plus performantes se sont distinguées. Ce n'était pas un élément ajouté, mais un atout qu'elles ont amplifié.
Ils ont identifié les personnes, les pratiques et les expériences qui créaient déjà de la valeur, puis ils ont simplement élargi leur portée et leur impact. Et qu'est-ce qui s'est passé ?
Performances décuplées.
Et ça nous a amenés à une autre constatation importante : chaque culture amplifie quelque chose. Il peut s’agir de confiance ou de peur, de foi ou de doute, de croissance ou de stagnation.
Alors, qu'amplifiez-vous ?
Parce que la vérité, c'est que tout ce qu'on met de l'avant ne nous donne pas nécessairement les résultats escomptés. C'est pourquoi, cette année, nous avons approfondi notre analyse afin d'identifier les domaines ayant le plus grand potentiel de multiplication.
Et nous avons constaté que tout commence fondamentalement par la compassion. Lorsque les gens se sentent soutenus, ils ont la capacité de réussir et comprennent vraiment ce qu'on attend d'eux ; ils sont alors capables de donner le meilleur d'eux-mêmes.
Et cette compassion alimente ensuite la croissance.
Et lorsque la croissance repose sur un partenariat mutuel, la confiance en est renforcée. Et la confiance, mise en pratique, libère l'innovation qu'on espère tous.
Et l'innovation est un moteur de performance accélérée.
Ce qui commence comme une expérience positive isolée se transforme en un puissant effet multiplicateur. En tant que leaders, c'est donc à nous de choisir : ajouter ou amplifier ? Parce que je pense que l'avenir du travail n'est pas quelque chose auquel on veut tous se préparer.
C'est un aspect qu'on doit façonner activement en décidant de ce qu'on va mettre de l'avant. Et c'est la discussion qu'on va mener aujourd'hui.
Je suis donc ravie d'accueillir Caroline Alderman, venue d'Europe, Nadia Beedeisen, responsable de la stratégie client pour la région Asie-Pacifique, Candy Fernandez, directrice des ressources humaines et de l'excellence du travail pour la région IMEA, et Carlee Sawyer, venue du Canada et représentant les Amériques.
Merci infiniment à tous de m'avoir rejoint aujourd'hui. Je suis content de vous avoir ici.
INTERVENANTS : Merci. Merci, Meghan.
MEGHAN : Eh bien, commençons par la compassion. Je pense que plusieurs d'entre nous voient la compassion comme un trait de personnalité, une vertu personnelle qu'on apporte au travail ou non.
Mais dans un monde marqué par un stress et une pression prolongés, la vérité est que « de nombreux dirigeants continuent de craindre que tout soutien qu'ils apportent à leurs équipes se fasse au détriment direct de la productivité.
Consciemment ou inconsciemment, ils sont convaincus que soutenir le bien-être est un jeu d'enfant.
Mais la vraie erreur, c'est de croire que le stress chronique n'a aucun impact sur la performance, car en réalité, plus de la moitié de notre population souffre d'épuisement professionnel.
Ils affirment que l'épuisement professionnel diminue considérablement leur efficacité. Cela nuit à leur rendement global et compromet leur capacité à bien servir les clients.
Les employés ne sont donc pas moins performants par manque de volonté. Ils sont en difficulté parce que l'épuisement professionnel n'est pas seulement un problème de leadership, mais un problème systémique. Or, la réalité est que nos systèmes de travail n'ont jamais été conçus pour supporter un tel niveau de pression prolongée.
C'est pourquoi nos recherches ont mis en évidence un changement très important cette année : si les organisations elles-mêmes ne peuvent pas ressentir de compassion, elles peuvent néanmoins décider si les comportements empreints de compassion sont encouragés, mis en pratique et récompensés.
Car lorsque la compassion est intégrée au système d'une organisation, elle passe du statut de sentiment invisible ou d'expérience ponctuelle à celui de pratique quotidienne qui stimule la performance tout en réduisant l'épuisement professionnel.
Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.
La compassion organisationnelle repose donc sur trois piliers différents.
Le premier principe est de fonder notre culture de la bienveillance sur des politiques, des processus et des prises de décision empreints de compassion. Ainsi, la responsabilité n'est pas laissée à la discrétion exclusive des dirigeants.
Et lorsque cela se produit, les employés sont neuf fois plus susceptibles d'être disposés à contribuer au succès de l'organisation.
La deuxième mesure concerne la protection des ressources. Lorsque les organisations considèrent les ressources comme un travail d'équipe ou une responsabilité partagée, et non comme un simple fardeau individuel, le risque d'épuisement professionnel diminue de 87 %.
Enfin, lorsque les gens ont les directives, les limites et les attentes claires dont ils ont besoin, la compassion peut être appliquée de manière cohérente, juste et équitable, ce qui prévient le favoritisme et protège les dirigeants contre la lassitude face à la compassion.
Et cela multiplie par 24 les chances que les employés perçoivent leur organisation comme juste et empathique.
Vous pouvez donc voir comment ces trois piliers corrigent non seulement automatiquement certaines des difficultés que rencontrent les employés aujourd'hui, mais amplifient également leur capacité à performer durablement sous une pression prolongée.
Passons donc à notre région analyses On en parle ici parce que, malheureusement mais sans surprise, de nombreuses organisations à travers le monde ont du mal à systématiser la compassion.
L'Europe se classe 31e, l'Asie-Pacifique 37e, la région IMEA 62e et les Amériques 43e. Je le répète, ce n'est pas une comparaison. Notre objectif est d'analyser ces nuances en tenant compte de leurs spécificités.
Carlee, j'aimerais commencer par vous et approfondir ces facteurs structurels. Selon vous, quels sont les facteurs qui contribuent à ces résultats en Amérique du Nord ? Et où les organisations peuvent-elles mieux intégrer la compassion à leurs systèmes ?
CARLEE SAWYER : Vous avez raison, Meghan.
Et ce n'est pas faute de dirigeants bienveillants. On espère tous croire que nos dirigeants se soucient de nous.
Les systèmes basés uniquement sur la performance privilégient la vitesse et le rendement, et la protection de la charge de travail demeure sous-développée.
NADIA BEEDEISON : Je suis d'accord, Carlee. Je crois que les plus grands défis sont notre capacité à préserver notre productivité et à maintenir nos limites personnelles. Nous avons des équipes réduites, une charge de travail croissante, la pression des fuseaux horaires, des exigences de connectivité permanente et un environnement en constante évolution. Tous ces éléments réunis rendent le travail durable très difficile.
Il y a aussi un facteur culturel à prendre en compte. Ainsi, dans de nombreuses régions d'Asie, le respect de l'autorité et la volonté de préserver l'harmonie au sein d'une équipe empêchent souvent les gens de soulever ces problèmes dès le départ.
Ici, en Australie, bon nombre de ces problèmes sont maintenant reconnus comme des risques psychosociaux grâce à une législation introduite l'année dernière, faisant passer ce concept de compassion d'une initiative culturelle à une exigence de gestion des risques et des entreprises.
Les organisations doivent absolument concevoir des charges de travail réalistes afin de définir des attentes claires concernant le travail et les contacts en dehors des heures normales, en créant des systèmes de soutien qui contribuent par défaut à protéger le bien-être.
Ces mesures permettront non seulement de réduire les risques psychosociaux et l'épuisement professionnel, mais aussi de créer les conditions permettant aux individus de donner le meilleur d'eux-mêmes.
CAROLINE ALDERMAN : Eh bien, c'est bien de ça qu'il s'agit, n'est-ce pas, Nadia ? Aider les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Et je pense qu'en essayant d'y arriver ici en Europe, on a intégré la compassion dans les politiques publiques plus vite que dans la vie professionnelle quotidienne.
Comme vous le mentionniez à juste titre, nous disposons également de solides protections et mesures de soutien au bien-être de nos employés.
Mais les employés qui consultent ces chiffres ne le constatent visiblement pas toujours dans la manière dont le travail est effectué au quotidien.
Et je pense aussi que la compassion dépend peut-être de qui est votre supérieur hiérarchique, de son empathie ou du temps qu'il vous consacre. expérience employé peut sembler très incohérent même si la compassion organisationnelle est déjà ancrée dans les valeurs de l'entreprise.
Je pense donc que ce que nous constatons, c'est que les organisations qui commencent à combler ce fossé d'expérience le font en intégrant la compassion dans les comportements des gestionnaires, par exemple en ayant de meilleures conversations et une communication plus claire, et en aidant réellement les dirigeants à prendre ces décisions stratégiques en matière de charge de travail afin de mieux protéger les capacités et en reconnaissant la contribution des employés.
CANDY FERNANDEZ : Vous savez quoi ? Même si ces chiffres semblent si différents les uns des autres, je ne vois aucune différence dans la situation avec l’IMEA.
Je pense que cela est dû au fait que les organisations ont naturellement tendance à se concentrer sur la rapidité, les compétences et les résultats commerciaux. Mais on oublie souvent de se demander si les employés ont les ressources nécessaires. Ont-ils une vision claire de la situation ? Bénéficient-ils du soutien adéquat pour intégrer tous ces changements ?
Prenons maintenant l'exemple d'un employé qui doit répondre aux priorités actuelles tout en acquérant les compétences nécessaires pour demain.
Le problème ici n'est pas vraiment l'ambition. C'est lorsque nous supposons que nos employés peuvent faire ce chemin seuls, sans aucune aide.
C'est pourquoi je pense qu'il est vraiment important d'investir autant dans l'aspect humain de la transformation que dans son aspect commercial.
Chez OC Tanner, on vit aussi une transformation. L'objectif n'est absolument pas de ralentir le rythme du changement, mais plutôt de renforcer la confiance, les compétences et les capacités de nos employés afin qu'ils puissent réussir. C'est notre intention. C'est là que la bienveillance devient stratégique et qu'on peut transformer le changement, d'une source de pression, en une source de croissance.
MEGHAN : Ouais, j'adore ça. Et nous allons justement parler de la façon dont la compassion favorise la croissance. Mais je tiens à insister sur ce que vous avez tous dit, car je pense qu'il est essentiel de clarifier ce point : nous devons intégrer la compassion organisationnelle, certes, dans nos systèmes et nos politiques. Mais nous devons aussi fournir aux dirigeants les outils, les ressources et le soutien nécessaires pour que cette compassion se concrétise dans le quotidien des employés.
C'est là que la compassion prend tout son sens, dans les grands comme dans les petits moments. C'est une occasion partagée par tous. Et la reconnaissance ne fait que l’amplifier. Mais pourquoi donc ?
Car il s'agit d'une pratique de bienveillance qui renforce ces éléments fondamentaux de la compassion organisationnelle.
Et lorsqu'elle est bien menée, elle reconnaît les réussites tout en assurant le bien-être, tout en veillant à ce que cette reconnaissance soit accordée de manière juste et équitable.
Carlee, on a beaucoup parlé, dans l'introduction, de sécurité, de stabilité, des nombreux changements en cours, des capacités et de la protection des ressources. Comment la reconnaissance peut-elle vraiment aider à rassurer les gens ici ?
CARLEE : Oui. Comme vous l’avez mentionné, la reconnaissance renforce la compassion organisationnelle en rassurant les employés qu’ils sont toujours appréciés, même si les attentes, les technologies et les méthodes de travail continuent d’évoluer.
Dans les environnements où l'on demande aux employés d'acquérir de nouvelles compétences, de s'adapter à de nouveaux systèmes et de gérer l'ambiguïté, tout cela simultanément, la reconnaissance contribue à renforcer un sentiment de stabilité, de confiance et d'appartenance.
Cela rappelle aux gens qu'ils sont appréciés non seulement pour ce qu'ils produisent, mais aussi pour les efforts, l'apprentissage et l'adaptabilité dont ils font preuve tout au long de leur parcours.
MEGHAN : Oui. Nadia, peux-tu nous donner un exemple en dehors de ta région, en Asie-Pacifique ?
NADIA : Oui, bien sûr. Lorsque j'ai lu cette étude pour la première fois, l'une des entreprises qui m'a tout de suite frappée, et qui illustre parfaitement cette compassion organisationnelle mise en œuvre avec succès, est Insurance Australia Group.
Alors IAG Ces entreprises ont connu une transformation considérable. Elles ont mis en place de nouvelles méthodes de travail, des changements technologiques, une redéfinition des rôles, des attentes clients en constante évolution, et tous ces éléments ont contribué à ce que de nombreux employés s'adaptent plus rapidement que jamais auparavant.
Ce qui me frappe, c'est que IAG n'a pas abordé ce problème comme un simple défi de transformation d'entreprise. Il l'a abordé comme un véritable défi humain. Ainsi, plutôt que d'attendre des individus qu'ils absorbent seuls des changements incessants, IAG ont investi dans l'écoute, le bien-être, la flexibilité, les occasions d'apprentissage et le soutien au leadership.
Ils reconnaissent que cet objectif de haute performance n'est pas de demander aux gens de faire plus avec moins.
Il s'agit de créer les conditions permettant aux individus de continuer à être performants de manière durable.
À IAG L'attention portée aux autres se manifeste non seulement lors des crises, mais aussi dans les décisions du quotidien. Il s'agit d'offrir de la flexibilité aux personnes lorsque la vie l'exige, d'investir dans leur développement, de vérifier l'impact des changements sur leur charge de travail et d'aider les dirigeants à faire preuve d'empathie et de transparence.
IAG Cette organisation est une pionnière en matière de reconnaissance et de reconnaissance à bon escient. Il n'est donc pas surprenant qu'elle ait si profondément intégré la reconnaissance à sa culture et qu'elle la considère comme un véritable moteur de changement.
Gillian Folkes, directrice générale adjointe responsable des talents, de la culture et de l'inclusion, a déclaré : « Bien qu'elle ne constitue pas une solution miracle, la reconnaissance a joué un rôle important dans l'intégration de nos valeurs et de nos comportements. Nous continuons d'être à l'écoute de nos employés, de célébrer leurs réussites, petites et grandes, et de créer des moments de reconnaissance authentiques et significatifs à chaque occasion. »
IAG C'est un excellent exemple de l'importance de la compassion organisationnelle. Elle est indissociable de la performance ; c'est elle qui rend possible une performance durable.
MEGHAN : Oui, merci beaucoup, Nadia. Et c'est exactement ce que confirment les chiffres de notre étude. Voici donc le résultat de l’intégration de la reconnaissance comme partie intégrante des pratiques de soins au sein de l’organisation.
Cela multiplie par 43 les chances que les employés affirment que l'entreprise se soucie d'eux, par 31 les chances d'engagement et par 20 leur intention de rester une année de plus. Tout simplement incroyable.
Eh bien, les mêmes conditions qui permettent aux individus de maintenir leur rendement les aident aussi à progresser. Vous avez entendu Candy en parler il y a quelques instants.
En réalité, les entreprises qui font preuve de compassion ont 11 fois plus de chances de croître. Et le moment est plus que jamais crucial, car la compétition ne cesse de s'intensifier.
Et en tant qu'organisations, on a besoin que nos employés apprennent plus vite, s'adaptent plus intelligemment et développent de nouvelles compétences.
En effet, le Forum économique mondial indique que 63 % des organisations considèrent le manque de compétences comme leur principal obstacle à l'avenir.
Mais je crois que nous constatons tous que la croissance stagne lorsque l'augmentation de la production est présentée comme une opportunité. Autrement dit, « lorsque l'apprentissage est imposé aux individus plutôt qu'accompagné, la résistance est une réaction rationnelle ».
Toute personne éprouvant une certaine résistance à sa formation et à son développement initiatives ? Ouais.
Nous avons constaté que la résistance se transforme en engagement lorsque l'apprentissage devient cet investissement mutuel partagé où les personnes et les organisations peuvent évoluer ensemble.
Autrement dit, le développement des compétences est aujourd'hui perçu comme une activité très précaire et très déséquilibrée. C'est un constat qu'on a souvent entendu lors de nos groupes de discussion.
Mais les cultures de croissance offrent un partenariat holistique qui crée l'élasticité culturelle nécessaire pour prospérer malgré le changement.
Ou comme mon oncle me le répétait sans cesse à l'adolescente têtue que j'étais : ne sois pas comme le vieux chêne, grand, imposant et inébranlable, mais qui s'effondre au moindre coup de vent. Il faut être fort comme le bambou. Il faut être flexible, résilient et en lien avec les personnes et les systèmes qui nous entourent. Alors, comment faire du bambou ?
Nos recherches ont permis d'identifier six éléments clés d'une culture de croissance. Le premier concerne les employés : il est essentiel de comprendre leurs besoins fondamentaux pour qu'ils puissent s'épanouir et se sentir valorisés. Il faut donc aborder cette question sous l'angle de l'empathie.
Deuxièmement, pouvons-nous avoir des conversations ouvertes, claires et faciles sur la croissance ? Sommes-nous capables de communiquer très facilement ?
Peut-on créer un sentiment d'appartenance à une communauté, de camaraderie, d'objectifs partagés et d'apprentissage entre pairs pour favoriser la croissance ?
Les gens ont-ils l'impression d'avoir le soutien et les opportunités nécessaires pour acquérir et mettre en pratique ces nouvelles compétences ?
Finalement, envisageons-nous tout sous l'angle de l'équilibre entre la performance et le bien-être ?
Ainsi, lorsque ces six éléments sont intégrés au quotidien, le quotidien prend tout son sens. expérience employé Plutôt qu'une initiative ou une formation ponctuelle au sein de l'entreprise, cela crée réellement l'élasticité culturelle, ou le bambou, pour relever ces nouveaux défis avec flexibilité, innovation et engagement mutuel.
Et cela augmente considérablement les chances que les employés croient que l'approche de leur organisation en matière de croissance est saine et qu'ils seront capables de bien s'adapter en cas de changement.
Malheureusement, je crois que je vais devoir commencer toutes ces diapositives par « malheureusement ». Nos recherches indiquent que les organisations et les employés du monde entier sont fondamentalement en désaccord et ont des conceptions très différentes de ce que devrait être la croissance.
Carlee, je te reviens avec cette question. Parmi ces éléments, lesquels sont les plus difficiles à vivre pour les employés de ta région ? Et comment les entreprises s'y prennent-elles pour combler ces lacunes ?
CARLEE : Du point de vue américain, je dirais que l'équilibre est l'élément le plus difficile à trouver de manière constante pour les employés, cette licorne magique de l'équilibre que nous essayons tous de dénicher.
Les données régionales montrent que, tandis que vision Si le succès et les opportunités restent relativement importants, la culture de croissance, la confiance et la compassion sont beaucoup plus faibles.
Partout sur le continent américain, les organisations subissent la pression de l'évolution des attentes des travailleurs et de la complexité croissante des situations, tandis que les employés continuent de faire face au stress et à des problèmes de bien-être. Cela laisse supposer qu'on demande à de nombreux employés de s'adapter et d'être performants sans toujours leur apporter le soutien nécessaire pour y parvenir durablement.
Les principales organisations des Amériques abandonnent l'idée de considérer la croissance et la performance comme de simples résultats commerciaux et mettent plutôt en place des systèmes qui soutiennent les employés tout au long de ces périodes de changement.
NADIA : Je trouve ce point concernant le soutien très intéressant, Carlee. Il met en lumière le problème des inégalités d'accès aux opportunités. Les entreprises s'efforcent d'offrir des formations variées, mais les employés, notamment ceux en première ligne (les 80 % comme on les appelle ici), n'ont pas toujours de parcours clairs pour mettre ces compétences en pratique, que ce soit pour enrichir leur contribution dans leur poste actuel ou pour explorer les perspectives d'avenir de leur carrière.
Ces discussions sur la croissance peuvent, à mon avis, paraître assez floues et incohérentes, notamment dans des marchés diversifiés où nous essayons d'assurer une cohérence régionale et de trouver un équilibre avec des cultures locales et des environnements opérationnels très différents.
CAROLINE : Je peux me permettre d'intervenir ? Parce que je crois que tu as soulevé un point crucial, Nadia, concernant cette notion de croissance floue. Partout en Europe, je pense que l'un des plus grands défis réside précisément dans cette ambiguïté et ce manque de consensus autour de ce que l'on entend par croissance.
Avant, on développait ses compétences pour progresser dans sa carrière. Maintenant, il faut développer ses compétences pour rester compétitif. Et c'est deux affaires ben différentes.
Je pense que les organisations ont raison de se concentrer sur le développement des compétences et de l'adaptabilité, car le monde évolue très rapidement en ce moment. Mais les employés veulent toujours comprendre comment ce développement se traduit en opportunités et en perspectives de carrière.
Je pense qu'on peut améliorer ce lien grâce à une communication claire. Si nos échanges avec les gestionnaires sont déjà plus constructifs grâce à une culture d'empathie au sein de l'entreprise, nous pouvons en profiter pour bien relier le perfectionnement professionnel aux possibilités de carrière. Pour cela, nous pouvons aborder des sujets comme la progression de carrière, la mobilité interne et les projets d'apprentissage par projet, afin que les employés comprennent comment leur développement se traduit par des perspectives d'avenir.
CANDY : Oui, et je pense que pour la zone IMEA, notre problématique est très semblable à celle des Amériques. Notre difficulté réside dans l'équilibre entre la performance et le bien-être.
Mais selon moi, c'est un problème d'organisation du travail. Nous devrions nous concentrer sur deux points : priorisons-nous plus rigoureusement ? Au lieu d'ajouter sans cesse de la charge de travail, pouvons-nous aider les équipes à décider de ce qu'il faut abandonner ? Pensez à toutes ces rencontres improductives auxquelles vous assistez en vous disant : « Je pourrais faire quelque chose de tellement plus productif. »
Un autre point sur lequel je veux insister est l'intégration du développement personnel au travail lui-même, plutôt que de l'y ajouter a posteriori. Allons donc ! On est dans l'ère de l'IA. Profitons-en pour nous libérer des tâches routinières et monotones et permettre à chacun de se développer professionnellement pendant ses heures de travail.
Et bien sûr, je veux parler de la reconnaissance non seulement des réussites, mais aussi des méthodes saines pour y parvenir. Célébrons la collaboration ! Célébrons la priorisation, la délégation, la prise de décision éclairée, et pas seulement les efforts surhumains. Car je crois que lorsque les organisations passent d'une approche axée sur la gestion de la pression à une approche qui consiste à repenser le travail et à co-créer des objectifs, les individus peuvent s'épanouir, être performants et maintenir leur énergie simultanément.
MEGHAN : Ouais, j'adore ça. Ça crée vraiment un sentiment d'appartenance à une communauté, de camaraderie et d'apprentissage partagé, ce qui fait partie intégrante de ce parcours de développement. Vous avez tous parfaitement cerné les enjeux liés aux opportunités, aux capacités, au soutien et à l’équilibre.
Je pense que tout ça est lié à notre capacité d'aborder les choses avec empathie. Comprenons-nous vraiment nos concitoyens, leurs difficultés, leur potentiel, et comment bâtissons-nous ensemble un avenir qui profite à tous ?
Je pense que c'est là que la reconnaissance peut contribuer à renforcer ce parcours commun, car la reconnaissance des efforts et des réussites permet de bâtir un partenariat mutuellement bénéfique entre les employés et l'organisation.
Caroline, j'aimerais revenir sur ce point avec vous et votre région. Qui est généralement reconnu pour sa croissance et qui risque le plus d'être négligé ? Que peuvent faire les organisations différemment dans ce cas ?
CAROLINE : Oui, c'est intéressant, Meghan. Et je ne pense pas que ce qu'on observe en Europe soit bien différent de ce qu'on observe dans les autres régions. La reconnaissance de la progression a tendance à se concentrer sur les moments marquants et visibles, les grandes étapes comme les promotions, les programmes de leadership et les réalisations majeures.
Et les personnes qui passent souvent inaperçues sont celles qui développent discrètement leurs compétences au quotidien, acquièrent de nouvelles aptitudes, s'adaptent au changement, accompagnent leurs collègues ou relèvent des défis stimulants. Lorsque ces efforts discrets sont reconnus, les employés comprennent ce que l'entreprise valorise réellement et sont plus enclins à adopter eux-mêmes ces comportements. Il en résultera une culture d'apprentissage, d'adaptabilité et de contribution beaucoup plus riche.
Et surtout, je pense que ça envoie un message très fort : la croissance n'est pas réservée aux promotions ou à quelques privilégiés, mais c'est quelque chose dont tout le monde peut bénéficier.
MEGHAN : Oui. Nous abordons la question sous l'angle de l'équité et de l'accessibilité. Et cela concerne tout particulièrement, comme le mentionnait Nadia, les travailleurs de première ligne. N'est-ce pas ? Les 80 % de la main-d'œuvre mondiale qui travaillent en grande partie hors ligne, sans connexion internet. Carlee, je me demandais si vous pouviez nous donner un exemple d'organisation qui excelle dans ce domaine pour ses travailleurs de première ligne au Canada.
CARLEE : Enbridge est un client précieux d’OC Tanner depuis de nombreuses années et continue d’exceller dans son travail grâce à son programme de reconnaissance Stellar. Avec des employés répartis partout en Amérique du Nord, dont plusieurs travaillent à distance, Enbridge comprend l’importance de s’assurer que l’excellent travail ne passe jamais inaperçu.
Leur stratégie de reconnaissance aide les employés à rester connectés à l'organisation, à leurs équipes et à l'impact qu'ils ont au quotidien.
L'un des points forts d'Enbridge est sa capacité à donner aux dirigeants les moyens de célébrer les contributions significatives.
Grâce à Stellar, les gestionnaires peuvent témoigner leur reconnaissance aux employés de manière personnalisée et mémorable, notamment en créant des icônes Careerscape sur mesure pour souligner les performances exceptionnelles sur des projets spéciaux et les réalisations remarquables. Parmi ces icônes, j'apprécie particulièrement celle qui représente les valeurs et qui est offerte à tous les employés.
Et c'est un symbole simple mais puissant qui renforce la culture et le partage d'Enbridge. vision Cela rappelle aux employés qu'ils font partie de quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes et qu'ils sont liés à un ensemble de valeurs communes, peu importe leur milieu de travail ou le rôle qu'ils jouent.
L'approche d'Enbridge illustre comment une reconnaissance bienveillante peut renforcer la culture d'entreprise, créer des liens et permettre aux employés de se sentir vus, valorisés et appréciés au sein de l'organisation. Et Tyler, voici ce qu'il a dit à propos de leurs espaces de développement de carrière.
« Les cheminements de carrière et les icônes constituent l'un des éléments les plus appréciés du programme de reconnaissance d'Enbridge. Les employés sont fiers de recevoir et d'afficher des icônes qui témoignent de leur progression, de leurs contributions et de leurs réalisations. Ces icônes renforcent notre culture en rendant visibles et durables les réussites des employés et en soulignant qu'Enbridge valorise non seulement leur rendement actuel, mais aussi leur développement et leur réussite à long terme. »
MEGHAN : Oui, j'adore cette expression, développement et succès à long terme. Et c'est exactement ce que nos données confirment. Lorsque la reconnaissance est intégrée, les employés sont six fois plus susceptibles d’affirmer que leur entreprise définit la croissance de manière holistique. Autre point important : les employés ne sont pas laissés pour compte pendant la croissance, avec une probabilité onze fois plus élevée.
Combien d'entre nous ressentent une certaine inquiétude quant à l'avenir et à la direction que nous prenons ? Cela nous amène naturellement à privilégier la confiance active, car la croissance n'est possible que si les employés ont la certitude d'être valorisés en tant que personnes, et non comme de simples exécutants. Et là encore, lorsque cette confiance est établie, les résultats suivent naturellement. Une organisation a 24 fois plus de chances d'atteindre ses objectifs à long terme lorsqu'elle établit une relation de confiance active.
Mais je pense que pour plusieurs aujourd'hui, ce à quoi nous assistons n'est pas seulement une lassitude face à tous les changements dont nous avons parlé jusqu'à présent dans ce webinaire. Il s'agit d'une érosion graduelle de la confiance et de la confiance dans nos systèmes.
Ce commentaire est plutôt pessimiste, mais je vais quand même le lire car il me semble pertinent. En résumé : « Les employés perçoivent de plus en plus leurs employeurs avec méfiance plutôt qu’avec loyauté, tandis que les entreprises considèrent le capital humain comme une charge variable à optimiser chaque trimestre. Ce désengagement mutuel menace les capacités organisationnelles, la capacité d'innovation et la cohésion sociale. Les entreprises sont donc confrontées à un choix crucial : accélérer ce désengagement ou reconstruire délibérément les relations sur la base d’une confiance renouvelée et d’un investissement mutuel. »
Ce qui rend la situation si difficile aujourd'hui, c'est que les besoins des employés en matière de confiance sont fondamentalement différents de ceux du passé.
Autrefois, la confiance reposait sur les compétences, l'expertise et l'intégrité des dirigeants. Aujourd'hui, la confiance dont les employés ont besoin est une compétence organisationnelle. Une confiance qui se bâtit grâce aux personnes, aux pratiques et aux systèmes sur lesquels les employés s'appuient le plus en période d'incertitude.
Autrement dit, la confiance n'est plus seulement quelque chose que les dirigeants gagnent. C'est une pratique que les organisations doivent activement cultiver.
Alors, comment faire ? Eh bien, nos recherches ont identifié six éléments clés de la confiance active.
Le premier point est la transparence, et vous nous avez tous entendus en parler aujourd'hui. Mais il s'agit ici de la transparence des dirigeants quant aux défis, aux opportunités et aux raisons du changement.
Deuxièmement, la fiabilité. Les employés peuvent-ils compter sur nous, notamment sur une direction cohérente, des politiques claires et des systèmes efficaces, pour respecter nos engagements ?
Jugement. Les dirigeants prennent-ils des décisions judicieuses même lorsqu'ils ont parfois des renseignements incomplets ?
Sommes-nous capables d'assumer nos responsabilités en tant que leaders, d'admettre nos erreurs et de les aborder de manière ouverte et équitable ?
Les employés peuvent-ils exprimer leurs préoccupations, parler franchement et partager des points de vue divergents ? Existe-t-il un climat de sécurité psychologique ?
Finalement, tout ça repose-t-il sur la bienveillance ? Les employés se sentent-ils valorisés en tant que personnes ? Et leurs dirigeants se soucient-ils vraiment de leur bien-être ?
Encore une fois, lorsque la confiance est présente, voici les résultats : la stabilité financière de l'entreprise est multipliée par 12. De plus, les employés ont le sentiment de travailler dans une culture d'honnêteté. Et c'est ainsi qu'on bâtit une confiance mutuelle et qu'on améliore simultanément la performance.
Mais lorsqu'on examine nos différentes régions, la confiance apparaît comme le sujet le moins bien coté du jour, presque au plus bas ici.
L'IA accélère considérablement ce défi. Caroline, je vais commencer par vous, en Europe. Je ne veux pas blâmer qui que ce soit, mais ton score est plutôt faible. Selon vous, où la confiance est-elle le plus érodée par l'intégration de l'IA ? Si les dirigeants pouvaient se concentrer sur un seul de ces six éléments pour que les employés se sentent plus à l'aise et plus confiants quant à leur avenir, quel serait-il ?
CAROLINE : Absolument. Je veux dire, et je pense qu'il est juste de pointer du doigt certains responsables, même si je sais qu'on ne compare pas les régions.
C'est un cas assez atypique dans ces données. Et comme vous l'avez mentionné, on en a déjà parlé, et je vais y revenir. Il s'agit de transparence. Les employés à travers l'Europe attendent de plus en plus de transparence et de clarté, surtout en période de transformation.
L'adoption de l'IA en est, à mon avis, un excellent exemple. La confiance existe, mais les employés veulent comprendre comment les décisions sont prises, comment l'IA sera utilisée et quelles seront ses conséquences pour eux avant d'accepter son utilisation.
Concernant l'intégration de l'IA, les statistiques sur la confiance ne reflètent pas la perception générale de l'IA en Europe et au Royaume-Uni, car 62 % des employés ont une opinion positive de son utilisation au travail et 70 % estiment qu'elle améliore la productivité. Cependant, la grande majorité des employés européens affirment que l'IA doit être encadrée avec soin afin de protéger la vie privée et d'assurer la transparence.
C'est donc, à mon avis, la transparence qu'il faut mettre de l'avant pour instaurer cette confiance.
CARLEE : Ce sentiment de lassitude face au changement et de perte de confiance est souvent mis à mal lorsque les employés ont l’impression que le changement s’opère plus vite que la communication, le soutien et l’implication ne peuvent suivre. Nombre d’entre eux ont l’impression qu’on leur demande de s’adapter avant même d’avoir pleinement compris les conséquences de ce changement sur leur poste, leur carrière et leurs perspectives d’avenir.
Au Canada, plus de la moitié des employés disent utiliser l'IA générative au travail, mais 83 % disent avoir encore besoin de formation ou d'encadrement.
S'il y a un élément sur lequel les dirigeants peuvent miser pour aider les employés à avoir davantage confiance en l'avenir, je suis d'accord avec toi, Caroline, c'est la transparence totale.
Mais aussi l'attention. Dans une région où l'adoption de l'IA, la transformation du marché du travail et les pressions économiques se produisent simultanément, une communication transparente et un traitement attentif des employés les aident à passer de l'incertitude à la compréhension, puis de la compréhension à la confiance.
NADIA : J'étais curieuse de savoir comment les sentiments des différentes générations influençaient ces résultats. Malheureusement, l'étude a confirmé mon hypothèse : le sentiment de confiance diminue après la génération Y, et il est réduit de plus de moitié chez les baby-boomers en Asie-Pacifique et sur le continent américain.
En Europe, la baisse est encore plus marquée. La zone IMEA fait exception à cette tendance pour la génération X, mais la baisse est ensuite spectaculaire pour les baby-boomers.
Ma question est donc la suivante : comment pouvons-nous vraiment rendre des comptes à ces générations laissées pour compte par ces évolutions technologiques ? Et comment pouvons-nous créer une expérience inclusive pour elles dans ces circonstances, alors qu'elles sont susceptibles de terminer leur carrière ?
Et je pense que c'est un élément à prendre en compte très important.
MEGHAN : Oui. Ça découle clairement de ce dont on vient de parler. N'est-ce pas ? Il s'agit de créer des opportunités de croissance dans le cadre d'un partenariat mutuel et global, et de s'assurer que personne ne se sente laissé pour compte.
Cette anxiété, ce stress que beaucoup d'entre nous ressentent en débutant leur carrière, nous permettent de devenir des membres précieux de l'organisation et de bénéficier d'un apprentissage transversal entre les systèmes et les personnes, ainsi que d'un mentorat et de nouvelles opportunités de développement qui seraient autrement inaccessibles si l'on parvient à tirer parti de ces forces générationnelles.
J'encourage tout le monde à consulter notre rapport « État des générations », dont Nadia s'est inspirée, en plus des renseignements que nous avons ici. Rapport mondial sur la culture Candy, peux-tu compléter cette section ?
CANDY : Pour la région IMEA, le véritable défi n’est pas l’adoption de l’IA. Je pense qu'on est en tête. Au Canada, 80 % des employés utilisent déjà l'IA au travail plusieurs fois par semaine.
41 % d'entre eux l'utilisent quotidiennement. Au Moyen-Orient, ce chiffre atteint même 75 %, dépassant ainsi la moyenne mondiale.
Là où je vois vraiment la pression, c'est au niveau des soins.
Les employés veulent savoir : est-ce que j'aurai les compétences nécessaires pour réussir ? Il ne s’agit pas seulement d’adopter l’IA, mais aussi de savoir si je serai accompagné durant cette transition et si ma contribution restera pertinente.
Mais je constate aussi des lacunes en matière de fiabilité et de sécurité, peut-être parce que, face à toutes ces évolutions, les utilisateurs veulent aussi savoir si les décisions prises durant cette période de changement sont cohérentes ou si elles sont elles aussi susceptibles d'évoluer. Est-il prudent de poser des questions ? Est-il prudent d'apprendre et de ne pas toujours avoir toutes les réponses ?
Ainsi, face à une opportunité, le signal le plus fort que les dirigeants peuvent envoyer aux professionnels de la santé est celui-ci : « Nous investissons dans votre avenir, et pas seulement dans les nouvelles technologies. »
Les gens sont aussi importants que le progrès. Qu'il s'agisse de requalification, de coaching, de formation ou de développement de carrière, l'attention portée aux employés se traduit avant tout par la conviction que l'organisation s'engage à les aider à réussir dans un avenir marqué par l'IA.
MEGHAN : Oui, c'est un excellent résumé. Vous savez, j'ai entendu beaucoup d'entre vous dire que dans nos régions, l'IA est très répandue et que les gens l'utilisent fréquemment.
Voici la vérité derrière ces chiffres : seulement 31 % des répondants disent avoir confiance en l'IA. On l'utilise peut-être, mais on ne fait pas confiance à ces systèmes.
Mais voici un autre point très intéressant : 62 % des employés disent faire confiance aux gens alors qu’ils ne font pas confiance aux systèmes.
Et ça nous apprend quelque chose de très important : on peut vraiment tirer parti de ces relations pour maintenir la confiance même si la technologie est insuffisante ou si certains efforts de mise en œuvre échouent.
Mais lorsque nous perdons confiance en nos employés et en nos institutions, tout s'écroule, ce qui m'amène à ma question suivante. Nadia, j'aimerais m'adresser à vous sur ce point. Comment rétablir la confiance ? Que disent nos recherches ?
NADIA : Oui. Je crois que ce qui m’a vraiment frappée, c’est que rétablir la confiance n’est pas avant tout un problème de communication. C'est un problème de comportement.
Les principaux facteurs d'une confiance active sont la prise de responsabilité des dirigeants, la reconnaissance des atteintes à la confiance et la prise en compte sincère des préoccupations, suivies de la démonstration d'un changement significatif.
La question n'est peut-être pas de savoir comment obtenir la confiance des employés dans la transformation que nous mettons en œuvre, mais plutôt comment gagner activement cette confiance tout au long du processus de transformation.
Car si la rapidité peut permettre la mise en œuvre, c'est la confiance qui, en fin de compte, favorise l'adoption.
CAROLINE : J'adore ça, Nadia. Et je pense que la question de la responsabilité n'est pas vraiment un sujet qu'on a encore abordé, alors qu'elle est cruciale. La confiance est bâtie ou reconstruite par les preuves, et non par les intentions.
Comme vous l'avez mentionné, cette confiance se renforce lorsque les employés constatent régulièrement que leurs dirigeants sont à l'écoute, assument leurs responsabilités et tiennent leurs engagements. Je pense que c'est cette implication et cette transparence qui engendrent la crédibilité, et c'est cette crédibilité qui, à son tour, suscite la confiance.
CANDY : Et pour revenir à votre remarque, Caroline, sur l’écoute des dirigeants, je pense que la confiance ne se bâtit pas parce que les dirigeants réussissent tout. Elle se construit quand ils réagissent bien aux imprévus.
Ce que les gens veulent maintenant, ce sont des leaders qui écoutent, qui assument leurs responsabilités, qui tiennent compte de leurs préoccupations et qui offrent un soutien concret, car les gens veulent simplement savoir qu'ils ne sont pas seuls face à l'avenir.
MEGHAN : Oui. Une des choses qui permet vraiment de se sentir moins seul, c'est la reconnaissance. Lorsqu'elle est fréquente et significative, elle procure ce sentiment d'appartenance et de validation dont les employés ont besoin pour instaurer et rétablir la confiance, cette confiance indispensable pour donner le meilleur d'eux-mêmes.
Nadia, compte tenu de tout ça, quels sont les points à prendre en compte concernant le changement, la confiance, la transformation et l'IA ? Qu'en pensez-vous ?
NADIA : Oui. Pour moi, ça soulève une question intéressante. Est-ce qu'on consacre autant de temps à aider les employés à se sentir reconnus et impliqués dans le changement qu'à se concentrer sur le changement lui-même ? Parce que la confiance ne se bâtit pas par de grandes annonces. Elle se forge au quotidien, à travers les expériences que les gens vivent avec leurs dirigeants et l'organisation.
MEGHAN : Ce qui est intéressant, c’est que ça se manifeste autant dans les grandes annonces que dans les petites expériences du quotidien. On doit en faire l'expérience à tous les niveaux.
Candy, peux-tu nous en dire un peu plus sur une organisation de la région IMEA qui œuvre activement pour la confiance par la reconnaissance ?
CANDY : Newgen est un excellent exemple d’organisation qui se projette résolument dans l’avenir tout en plaçant l’humain au cœur de ses préoccupations. Cette entreprise de logiciels compte plus de 500 clients dans 74 pays. Elle a bien compris que l'IA n'est pas une simple mode passagère. Pour elle, la question n'est plus comment adopter l'IA, mais comment devenir une experte en IA.
Ils n'intègrent donc pas seulement l'IA dans le travail des employés en interne, mais aussi dans la manière dont ils apportent de la valeur aux clients en externe.
Ce qui distingue vraiment Newgen, c'est sa prise de conscience précoce que la préparation à l'avenir ne se limite pas à la technologie. Il s'agit de s'assurer que les individus sont prêts à relever les défis à venir.
C'est précisément l'idée qui sous-tend leur initiative « Anticiper l'avenir », axée sur la préparation de l'organisation aux attentes changeantes des clients et aux nouvelles opportunités d'affaires dans ce monde du travail en constante évolution.
Comme l'a expliqué Kashish : « Chez Newgen, nous considérons la reconnaissance comme un levier stratégique de confiance dans un environnement de travail façonné par l'IA. Notre vision d'avenir reflète notre engagement à préparer nos employés et notre culture aux défis à venir, tout en plaçant l'humain au cœur de nos préoccupations. Nous utilisons la technologie pour amplifier la reconnaissance, mais c'est un leadership authentique et une réelle appréciation qui permettent à chacun de se sentir vraiment vu, valorisé et intégré. »
J'adore ça, car la force de Newgen réside dans sa compréhension que, dans un monde du travail en constante évolution, la confiance et la reconnaissance sont essentielles à l'expérience humaine. L'entreprise a donc intégré ces valeurs à ses priorités culturelles, les a renforcées par ses principes de leadership et a développé une main-d'œuvre dotée de compétences en IA. Newgen utilise l'IA pour faire croître son entreprise, mais elle utilise la reconnaissance pour bâtir la confiance.
MEGHAN : Oui, je suis tout à fait d’accord. Comme vous le soulignez, la reconnaissance renforce considérablement la confiance, surtout là où elle fait défaut, notamment avec l’IA.
Car, voyez-vous, sans confiance envers les personnes ou les systèmes, les employés ont 68 % moins de chances de produire un travail de qualité. En revanche, la reconnaissance multiplie par 10 la probabilité qu'ils fassent confiance au jugement de leurs collègues et par 16 celle qu'ils croient que la technologie réduit les risques plutôt que d'en créer.
La reconnaissance contribue donc à rétablir la confiance dans les personnes et les systèmes, favorisant ainsi une performance saine et durable.
Nous avons longuement discuté aujourd'hui de la façon dont la compassion favorise l'épanouissement professionnel et de la façon dont la confiance donne aux individus et aux organisations l'assurance nécessaire pour progresser. Nous avons aussi abordé comment, ensemble, ils peuvent libérer l'innovation. Or, l’innovation requiert un élément que les organisations ont parfois du mal à offrir à leurs employés : un sentiment de liberté.
Surtout en période d'incertitude, les dirigeants ont souvent tendance à renforcer le contrôle, à multiplier les procédures d'approbation, à accroître la surveillance et à réduire les risques d'erreur. Cette approche semble être la plus sûre, mais nos recherches ont démontré exactement le contraire.
Il faut lâcher prise. Et pourquoi donc ?
Car les contrôles conçus pour réduire les risques sont souvent les obstacles mêmes qui empêchent l'innovation de s'implanter.
Demandez à Matt, de notre groupe de discussion. Il a dit : « Les entreprises disent vouloir innover, mais elles stagnent parce qu'elles ont toujours fait comme ça. Il faut prendre des risques, beaucoup, même de petits changements pour rester compétitif. Ce sont les employés qui parlent, car nous sommes au cœur du problème. »
Il n'est donc pas surprenant que 33 % des employés se disent innovateurs, soit seulement un tiers. Mais le double dit vouloir en faire davantage.
La bonne nouvelle, c'est que ça donne l'impression d'un compromis entre innovation et contrôle. Or, ce n’est pas du tout ce que nous préconisons. Il n'en est pas nécessairement ainsi. L'innovation ne requiert ni liberté, ni budget, ni ressources illimités.
Ça demande simplement de la confiance, du soutien et de la reconnaissance. Et lorsque les dirigeants créent un environnement où les employés sont encouragés à réfléchir, à partager et à agir, l'innovation passe d'un moment ponctuel où l'on attend des employés qu'ils trouvent une solution miracle à un processus intégré à leur travail quotidien.
Alors, analysons le fonctionnement de l'indice de confiance. Le premier facteur est la pensée créative : les employés se sentent habilités à résoudre les problèmes, à générer des idées et à améliorer leurs méthodes de travail. Lorsqu'ils bénéficient de la confiance et de l'autonomie nécessaires, leurs chances de penser de manière créative sont multipliées par neuf.
L'étape suivante consiste à créer un environnement où les employés se sentent en sécurité pour partager leurs idées, remettre en question l'ordre établi et constater que leurs commentaires entraînent des changements concrets. Lorsque les organisations disposent de canaux de communication ascendants clairs (ce qui peut s'avérer difficile pour de nombreuses organisations sur le terrain), le partage d'idées est multiplié par 15. L'accès, les canaux et la communication sont donc essentiels.
Et finalement, il faut agir. N'est-ce pas ? Avons-nous les moyens de permettre à nos employés de mettre en œuvre leurs idées et de surmonter les obstacles et les revers ? Et c'est là le point crucial.
Lorsque les employés sont récompensés pour avoir essayé de nouvelles choses, même en cas d'échec, les chances qu'ils recommencent sont multipliées par sept.
Super ! Et bien sûr, tout cela contribue à une organisation plus adaptable, flexible et innovante, où les employés sont 17 fois plus aptes à résoudre de nouveaux problèmes, à faire économiser de l'argent à l'entreprise et à améliorer la satisfaction client.
Voici notre dernier aperçu régional du jour. Commençons donc par l'Europe à la 26e place, l'Asie-Pacifique à la 33e, la zone IMEA à la 59e et les Amériques à la 37e.
Alors Nadia, je reviens à toi.
Quels sont les principaux obstacles ? Ils peuvent être intentionnels ou non. Parfois, on agit comme ça sur… vision Parfois, on ignore tout simplement ce qui se passe. Quels sont les obstacles qui freinent le développement des gens dans votre région et quelles recommandations avez-vous pour lever ces obstacles ?
NADIA : Eh bien, Meghan, je suis presque certaine que le principal obstacle à l’innovation dans la région Asie-Pacifique, du moins, n’est pas le manque d’idées. C'est les montagnes de bureaucratie qui les entourent. Nous avons tous travaillé avec des organisations qui se disent agiles, mais où il faut six approbations pour modifier une simple phrase dans un règlement.
CAROLINE : Oui. Je suis d'accord avec ça, Nadia. Nos gens ont des idées, mais je ne pense pas qu'ils aient toujours l'impression d'avoir la permission ou même de savoir comment les mettre en œuvre.
Pour revenir à votre question, comment encourager l'innovation sans alourdir les procédures administratives ? Car en réalité, la gouvernance, la qualité et les délais sont certes nécessaires, mais ils créent des frictions et entravent la démarche « penser, partager, agir » que nous souhaitons encourager chez nos employés.
Je pense qu'une façon d'y arriver est d'aider les organisations à clarifier les attentes en matière d'innovation afin de l'encourager. Il est donc essentiel de bien définir les limites qui s'imposent et d'indiquer clairement aux employés où ils peuvent remettre en question les idées préconçues et expérimenter de nouvelles idées. Ainsi, nous établissons un climat de confiance propice à l'innovation, dans le respect du cadre établi, plutôt que de créer un sentiment de contrainte.
CANDY : Je pense aussi que c’est dû à l’évolution de l’innovation. Ce n’est plus un projet ponctuel ni la responsabilité de quelques personnes seulement. Dans ce nouveau monde du travail, on demande aux employés d'innover au quotidien. On s'attend à ce qu'ils pensent différemment, qu'ils partagent leurs découvertes et qu'ils adaptent constamment leurs méthodes de travail.
Malheureusement, plusieurs de nos systèmes ont été conçus pour un monde plus lent et plus prévisible, ce qui représente un défi.
NADIA : Si les gens comprennent le rôle de l'organisation vision Compte tenu des valeurs et des limites de risque établies, ne pouvons-nous pas leur faire confiance pour prendre des décisions plus proches du terrain ? Je pense que les organisations de la région Asie-Pacifique, et il semble que ce soit le cas partout ailleurs dans le monde, utilisent déjà l'innovation dont elles ont besoin. La vraie question est : qu’est-ce qui, au sein de votre organisation, empêche cette innovation de se manifester et d’être mise en œuvre ?
CARLEE : Tout à fait pertinent. Et Nadia, tu l'as encore souligné. Je pense que, pour revenir à notre précédente conversation sur la confiance, la solution réside avant tout dans l'instauration d'un climat de confiance avant de solliciter l'innovation. Les employés sont beaucoup plus enclins à penser différemment, à partager leurs idées et à agir lorsqu'ils sont certains d'être soutenus, plutôt que d'être simplement réprimandés en cas d'échec.
Meghan a expliqué que les organismes de confiance sont beaucoup plus enclins à innover. Il convient donc de privilégier la création d'environnements où l'expérimentation est encouragée, l'apprentissage valorisé et les employés impliqués dans la conduite du changement.
Lorsque les dirigeants apportent de la clarté, reconnaissent la pensée novatrice et instaurent un climat de confiance pour la prise de risques responsables, l'innovation s'intègre au quotidien plutôt que d'être réservée à des exceptions. initiatives .
MEGHAN : Oui, je pense que vous soulevez un point très important parce que, lorsque nous parlons de plusieurs de ces obstacles, l'un des plus importants, sinon le plus important dans chacune de ces catégories, est en fait le manque de reconnaissance.
Si on ne reconnaît pas la créativité des individus, leurs chances de la manifester à nouveau diminuent de 93 %. Autrement dit, on compromet déjà notre processus d'innovation en les empêchant de penser de manière créative. Ils n'auront donc pas d'idées concrètes à partager ni à mettre en œuvre.
Et ensuite, le partage : les chances diminuent de 96 %. C'est la plus forte baisse de cette catégorie. Essayer quelque chose de nouveau : 82 %.
Je pense qu'on est tous passés par là, quand on a l'impression que nos idées ne comptent pas, que ce qu'on partage n'est pas pris en compte, ou encore quand on essaie quelque chose de nouveau. On a l'impression de vivre dans une zone d'échecs, n'est-ce pas ?
Ils savent que les enjeux sont importants, que la conjoncture économique est tendue. Et s'ils ne bénéficient pas de ce soutien et de ces encouragements – et vous avez entendu ces statistiques un peu plus tôt –, même lorsqu'on reconnaît les erreurs des gens, la probabilité qu'ils récidivent est multipliée par sept.
Encore une fois, la reconnaissance contribue à modifier en grande partie ce qui nous bloque fondamentalement dans notre capacité d'innovation aujourd'hui.
Alors, pourquoi la reconnaissance est-elle efficace ? Parce que reconnaître les efforts à chaque étape du processus d’innovation encourage les progrès et aide les employés à surmonter les obstacles qu’ils peuvent rencontrer. Candy, comment les dirigeants peuvent-ils mieux reconnaître les efforts de leurs employés tout au long du processus « penser, partager, agir » ?
CANDY : Meghan, je pense que ce processus d'innovation est un parcours tellement important que les dirigeants peuvent avoir un impact considérable sur le cycle de vie de leurs employés.
Regardez, les gens ont besoin d'espace pour réfléchir, pas seulement pour exécuter. Ils ont besoin de s'assurer que leurs idées seront entendues. Et ils ont besoin de soutien pour agir, expérimenter, apprendre sans avoir l'impression que chaque décision doit être juste ou parfaite.
Pour les dirigeants, l'enjeu n'est pas de demander plus d'innovation, mais de la faciliter. Il s'agit de supprimer les obstacles inutiles, de créer des systèmes d'apprentissage et de soutien autour du changement, et de reconnaître les progrès accomplis.
Lorsque les leaders y parviennent, l'innovation s'intègre naturellement à nos méthodes de travail et se produit au quotidien. Elle devient tellement fluide. Je pense que c'est ce qui la rend durable, tant pour la performance que pour le bien-être.
NADIA : Je suis d'accord avec ça, Candy. Je pense que trop souvent, on célèbre l'innovation qui réussit plutôt que de reconnaître les comportements qui la rendent possible.
La reconnaissance offre une visibilité précieuse, non seulement sur les réalisations et les innovations, mais surtout sur la manière dont elles ont été mises en œuvre. Ce sont donc les comportements qui ont permis cette innovation qui font toute la différence.
MEGHAN : Oui. Je pense que c'est un point essentiel. Il ne s’agit pas seulement des résultats, de l’aboutissement ou du processus. Ce sont surtout les comportements qui sont à l’origine de ces résultats et de ces processus. Caroline, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur une entreprise de votre région qui excelle dans ce domaine ?
CARLOLINE : Je peux.
Johnson Matthey est une entreprise qui excelle dans ce domaine en Europe. C'est une organisation à vocation scientifique qui œuvre dans un secteur très réglementé. Elle comprend donc mieux que la plupart des entreprises l'équilibre entre innovation, gouvernance, qualité et gestion des risques dont nous parlions.
Mais Johnson Matthey a délibérément cherché à créer les conditions propices à l'innovation.
Et ils ont mis l'accent, à tous les niveaux de l'organisation, sur le fait de devenir plus agiles et moins bureaucratiques. Ce qui en fait un exemple particulièrement pertinent pour cette recherche, c'est que dans le Rapport mondial sur la culture Vous savez, ça montre bien que l'innovation ne se produit pas en un seul moment décisif.
Un des sujets que nous avons abordés avec Johnson Matthey est la manière dont la reconnaissance peut être utilisée beaucoup plus tôt dans le processus d'innovation, plutôt que d'attendre l'obtention d'un résultat. Tirer parti de ces petits moments de reconnaissance contribue à faire avancer les idées.
Et cela peut aller du simple partage d'une idée d'amélioration à la collaboration entre différents services pour résoudre un problème, en passant par le passage à l'étape cruciale qui consiste à transformer une idée en action.
Et c'est un outil incroyablement puissant, car pour une entreprise comme Johnson Matthey, axée sur l'amélioration continue, la reconnaissance de cette manière renforce les comportements qu'elle souhaite voir se reproduire. Elle offre également l'occasion de rendre l'innovation visible à tous les niveaux de l'organisation, ce qui, à son tour, encouragera davantage d'employés à contribuer à l'innovation dans le cadre de leur travail quotidien.
Pour appuyer ces propos, Jocelyn Wang, responsable de l'intégration des récompenses du groupe, déclare : « L'innovation ne naît pas d'une idée géniale. Elle naît de la confiance nécessaire pour partager ses idées, remettre en question les idées préconçues et persévérer dans l'expérimentation jusqu'à trouver la solution. Chez Johnson Matthey, nous utilisons la reconnaissance pour encourager ces moments de curiosité, de contribution et d'expérimentation, afin que l'innovation devienne une composante du travail quotidien plutôt qu'un événement ponctuel et décisif. »
Et je pense que c'est un excellent moyen d'encourager l'innovation.
MEGHAN : Oui, je suis tout à fait d’accord. J'adore cette statistique qui montre que les employés sont 21 fois plus susceptibles d'innover lorsqu'ils sont reconnus à chaque étape du processus d'innovation : réfléchir, partager et agir, exactement ce que fait Johnson Matthey.
En conclusion, je tiens à remercier tous nos intervenants exceptionnels de s'être joints à nous et d'avoir partagé leurs points de vue régionaux. analyses .
J'espère sincèrement que vous comprenez que la croissance, la compassion, la confiance et l'innovation sont des valeurs à la fois accessibles et durables. La haute performance s'obtient lorsque les organisations soutiennent leurs employés dans l'excellence de leur travail, jour après jour, grâce à une culture intégrée, personnalisée et flexible. Et l'une des meilleures façons de développer et de façonner cette culture est la reconnaissance.
Voici donc quelques points clés à retenir avant de conclure aujourd'hui.
Nous devons créer une culture de bienveillance organisationnelle grâce à une reconnaissance fréquente et équitable qui s'assure que chaque employé se sente valorisé, soutenu et inclus.
Nous devons bâtir une culture de croissance qui soit mutuellement bénéfique aux employés et à l'organisation, en reconnaissant les efforts, les progrès, les étapes importantes et tous les comportements associés, et pas seulement les résultats.
Nous devons établir la confiance en reconnaissant les employés de manière concrète et significative, ce qui renforce leur valeur, leur authenticité et leurs contributions uniques.
Enfin, libérez l'innovation en reconnaissant chaque étape du processus d'innovation, peu importe le résultat.
Pour vous aider à mettre en œuvre ces principes au sein de votre organisation, nous avons créé une toute nouvelle boîte à outils pour les dirigeants. Cette ressource numérique, disponible sur octanner.com, vous permettra de donner à vos dirigeants les moyens d'améliorer leur rendement grâce à chacun de ces principaux constats.
Il est interactif, instructif, très concret et j'espère qu'il vous aidera dans votre parcours.
N'hésitez pas à télécharger le Rapport mondial sur la culture On a eu un aperçu rapide aujourd'hui. Il reste encore beaucoup à analyser. Et pour ceux et celles qui l'attendaient, voici les codes SHRM et HRCI.
Merci encore de vous être joints à nous. Merci à nos intervenants et on vous donne rendez-vous l'an prochain pour l'édition 2028.
