JAMES HUMPOLETZ : Bienvenue dans le balado Culture by Design d'OC Tanner, où nous discutons des recherches, des pratiques et des stratégies qui aident les employés du monde entier à s'épanouir au travail.
Je suis James Humpoletz et je suis aujourd'hui en compagnie de Caroline Alderman, conférencière et stratège chez OC Tanner en Europe.
Aujourd'hui, on s'intéresse à la reconnaissance à travers le regard d'une personne qui vient de terminer ses 90 premiers jours chez OC Tanner et on se pose des questions essentielles. Combien de temps faut-il pour comprendre la culture d'une nouvelle organisation ? Est-ce quelque chose qui s'apprend grâce aux valeurs affichées sur le site Web, aux propos des dirigeants ou aux petits moments du quotidien qui révèlent ce qui et qui compte vraiment ?
Caroline, ça fait maintenant environ 90 jours que tu travailles dans l'entreprise, ce qui te donne un point de vue particulièrement intéressant. Tu es encore assez proche de tes premières impressions pour t'en souvenir clairement, mais tu as aussi eu le temps de commencer à observer comment la culture d'entreprise se manifeste concrètement.
Alors, bienvenue dans ce podcast.
CAROLINE ALERMAN : Merci. C'est un plaisir d'être ici.
JAMES : Alors, je pense qu'on va aborder directement la première question. Avant votre arrivée, à quoi vous attendiez-vous concernant la culture d'entreprise ? Et qu'en avez-vous réellement constaté ?
CAROLINE : Oui, enfin, évidemment, avant de se joindre à une organisation, on fait des recherches. On regarde les valeurs affichées sur le site web. J'avais, en effet, une idée préconçue de ce à quoi je m'attendais.
Je dois dire que j'ai été agréablement surpris, et que ça correspondait en grande partie à ce que j'avais imaginé. C'était une expérience très rafraîchissante, où les événements se sont déroulés exactement comme je l'espérais ou comme je le pensais.
JAMES : Je suis curieux, y a-t-il eu un moment particulier qui a donné à cette culture un aspect plus concret ces derniers mois ?
CAROLINE : Si je devais désigner un moment marquant, ce serait sans doute mes premières semaines ici. C'était la fête du premier anniversaire de mon entreprise, et j'ai vu tout le bureau réuni autour de moi. Ce n’était pas juste un simple « merci pour tout ce que tu as fait », mais plutôt un « tu as vraiment fait du bon boulot, tu travailles tellement, on t’apprécie vraiment ».
Plusieurs personnes ont partagé des témoignages personnels sur l'impact qu'elle a eu sur leur expérience chez OC Tanner, leur vie personnelle, leurs relations professionnelles et leurs relations avec leurs clients.
Et c'étaient des éloges et des remerciements très précis. Je n'avais jamais rien vu de tel. Aux États-Unis, on applaudit et on félicite beaucoup, mais ce n'est pas toujours aussi précis et personnel.
Ce qui m'a aussi surpris, c'est que, vous savez, dans la culture britannique, on a tendance à être un peu plus réservé et à ne pas toujours exprimer aussi librement ses sentiments. C'était vraiment surprenant et, honnêtement, c'était agréable à voir.
Alors oui, je pense que c'est probablement le moment le plus marquant que je puisse citer.
JAMES : Oui, ça ressemble vraiment à quelque chose de très différent, peut-être, des organisations que vous avez connues dans le passé, et ces expériences n'en sont que plus spéciales.
Restons-en à la culture, mais en réfléchissant davantage au type de culture organisationnelle. Vous savez, on la décrit souvent comme un ensemble de valeurs et… vision Les énoncés et les principes de leadership, certes, mais en tant que nouvel employé, qu'est-ce qui rend réellement la culture visible, selon vous ?
CAROLINE : C'est la façon dont les gens se présentent au quotidien. C'est la façon dont vous êtes traité(e) au quotidien.
Comme je l'ai dit, lorsque vous cherchez un emploi ou que vous envisagez de vous joindre à une entreprise, vous lisez les valeurs affichées sur le site Web, ne serait-ce que pour pouvoir répondre à cette question lors de l'entrevue d'embauche.
Mais vous savez, je pense que dans la plupart des organisations, même au niveau de la direction, personne ne saurait vous citer ses valeurs. Ils ignorent tout de leur énoncé de mission. Bien sûr, ces documents peuvent servir de guide, mais je crois fermement que la culture et les valeurs se manifestent au quotidien, dès l'accueil. C'est ces moments-là qui comptent vraiment.
JAMES : Oui, absolument. Donc, la culture est-elle communiquée le plus efficacement par le biais d'un processus d'intégration formel ou d'interactions informelles ?
CAROLINE : Pour moi aussi, je pense que ce sont les interactions informelles.
Cela dit, il vous faut évidemment une procédure, n'est-ce pas ? On ne peut pas simplement installer le nouveau démarreur et attendre de voir ce qui se passe.
Donc, je crois que mon expérience chez OC Tanner a été une combinaison vraiment formidable des deux. Je me sentais incroyablement bien préparée et désirée dès mon arrivée. C'était comme si ces gens-là me voulaient vraiment ici. Et c'était un feeling ben agréable.
Mais ce n’était pas non plus le genre de réunion formelle où l’on vous présente un diaporama, où l’on vous fait remplir des formulaires… Ce n’était pas comme ça. C'était très structuré, planifié et préparé, mais en même temps, c'était tellement naturel, chaleureux et accueillant.
Et ça a duré toute la semaine. Enfin, pendant les trois premières semaines, j'avais toujours sur moi mon agenda imprimé, comme ça je savais ce qui allait se passer, qui j'avais rendez-vous. Je ne crois pas qu'on m'ait jamais autant soignée pour que je me sente préparée et que je sache à quoi m'attendre pendant mes premières semaines.
Et comme j'ai déjà conçu des programmes d'intégration pour des entreprises, je sais combien il est important pour les nouveaux employés de savoir à quoi s'attendre. Ils débutent dans ce travail, ils essaient de s'organiser et le fait de ne pas avoir la moindre idée de ce à quoi ressembleront leurs premières semaines ni de ce à quoi on s'attend d'eux est extrêmement stressant.
C'était juste des petits moments comme ça, vous savez, avoir un agenda imprimé et savoir : « OK, on va retrouver l'équipe, dîner ici, et faire tout ça. « Et oui, je pense que la planification est importante, mais je crois que, encore une fois, cela se manifeste surtout dans ces moments informels et spontanés du quotidien.
JAMES : Oui, tout à fait. Vous avez soulevé un point très intéressant. Je pense que cette anxiété que tout le monde a dans les premiers jours est normale. C'est un nouvel environnement, de nouvelles personnes, et plus l'organisation parvient à apaiser ces inquiétudes, plus elle crée un environnement propice à l'établissement de liens avec les collègues et les pairs.
Je pense que cette culture se manifeste dans les interactions entre les personnes, au sein de l'organisation. Plus on les y expose, plus vite ils comprennent le type d'entreprise qu'ils ont rejointe, ce qui compte vraiment pour eux.
Du point de vue du leadership, je suis curieux. Selon vous, comment les leaders signalent-ils quelles contributions sont réellement importantes pour l'organisation ?
CAROLINE : Vous le signalez par ce qui est reconnu, par ce dont on parle, par ce qui est célébré.
C'est dans ces moments-là que, pour quiconque observe de l'extérieur ou de l'intérieur, il devient vraiment évident ce que l'organisation valorise et ce qui compte pour elle.
C'est très simple en réalité, j'ai l'impression de l'avoir répété un million de fois, mais ce qui est reconnu est répété. Si vous continuez à mettre de l'avant certains comportements, certaines interactions ou certains points précis, c'est là que se porte l'attention de tous.
Je pense que c'est comme ça que les dirigeants le soulignent, par ce à quoi ils portent attention.
JAMES : Ouais, j'adore. C'est si simple, mais vous avez raison, c'est aussi très efficace.
Alors, changeons un peu de sujet et parlons-en, je suis vraiment curieux. Donc, comme vous venez de le dire, la culture se manifeste notamment à travers ce qu'une organisation remarque et célèbre.
Et ça nous amène à la reconnaissance. Ayant maintenant travaillé au sein d'une organisation spécialisée dans la reconnaissance, votre compréhension de ce que signifie réellement la reconnaissance a-t-elle évolué ?
CAROLINE : En fait, je dirais même que c'est le cas, de manière assez fondamentale.
De par mon expérience en développement des compétences et en gestion des talents, j'ai toujours cru en la reconnaissance. J'ai déjà mis en place des programmes de reconnaissance pour des entreprises, jamais de manière totalement intégrée, mais simplement là où il n'en existait pas.
Il est important d'aider les dirigeants à comprendre l'importance d'une reconnaissance, même trimestrielle, car les individus recherchent des résultats plus immédiats et savent qu'ils doivent travailler toute une année pour atteindre un objectif. récompenses moment ou un récompenses C'est une soirée où seulement cinq personnes de toute l'entreprise sont mises à l'honneur. C'est bien, parce que c'est une forme de reconnaissance, mais ça ne suffit pas nécessairement à me motiver toute l'année.
Je crois que je n'avais jamais vraiment réalisé l'importance de la reconnaissance progressive avant de me joindre à OC Tanner. J'ai été vraiment surprise d'être félicitée pour mes 30 premiers jours. C'était presque incroyable pour moi, parce que je me disais : « Bien sûr que je suis là ! « Mais là, c'était vraiment marquant : l'entreprise m'a dit : « Ça fait maintenant 30 jours que tu es là et nous sommes ravis de t'avoir parmi nous. »
Ils ont personnalisé leur approche et ont souligné des choses précises que j'avais accomplies, comme les relations que j'avais cultivées ou les domaines dans lesquels j'avais contribué. Ça m'a donné l'impression que c'était pas juste un simple « bravo, t'as tenu 30 jours ! » », mais qu'ils étaient vraiment attentifs à mes besoins et qu'ils voulaient me montrer à quel point j'étais précieux.
Et intérieurement, j'ai vraiment eu l'impression que, ok, on s'intègre un peu plus, n'est-ce pas ? Qu'on se sent un peu plus attaché à l'entreprise et à sa culture parce qu'ils ont clairement déjà beaucoup investi en nous.
Je pense que ça m'a vraiment ouvert les yeux, vous savez, parce que, encore une fois, c'est quelque chose dont on entend parler, oh, la reconnaissance fait ceci ou, vous savez, il faut s'assurer d'avoir ces programmes et autres, mais une fois qu'on en fait l'expérience, je pense que ça change vraiment la façon dont on le perçoit.
Et encore une fois, c'était quelque chose auquel je pensais déjà adhérer, mais quand je l'ai réellement vécu, c'était comme si ça s'était enraciné plus profondément, je suppose.
JAMES : Oui. Ce que j'entends vraiment, c'est qu'il y a toujours ce risque que la reconnaissance devienne une sorte de performance.
Cela a en quelque sorte inculqué aux dirigeants et aux pairs l'importance de reconnaître le travail exceptionnel, et ce, selon une méthode bien établie.
Mais en fait, ce qui ressort vraiment de ce que vous dites, je crois, c'est qu'en personnalisant le propos et en mettant l'accent sur les réalisations et les contributions de chaque personne, cette personnalisation lui donne toute sa dimension, la rend authentique et sincère. C'est bien ça ?
CAROLINE : Absolument. Et comme vous venez de le dire, c'est parfois joyeux, parfois non. Il s'agit de reconnaître que ça n'a pas été facile. Nous avons réussi à organiser un événement malgré une canicule intense, des pannes de courant et des grèves des transports.
Et à ce moment-là, il ne s'agissait pas de paraître heureux et optimistes, mais de reconnaître que ce n'était pas facile. On n'avait pas atteint l'affluence espérée, des problèmes sont survenus et on aurait pu tout perdre, mais on a tenu bon.
Et donc, célébrer cette résilience et dire merci à ce moment-là, je pense que ça rend le moment beaucoup plus significatif et beaucoup plus authentique qu'un simple moment de bonheur superficiel.
JAMES : Je pense aussi, et c'est crucial, que ce n'est pas juste un simple merci. Comprenez-moi bien, dire merci n'est pas une forme de reconnaissance efficace. Je sais par expérience à quel point cette simple formule peut être précieuse, car il n'est pas acquis que les gens apprécient toujours ce que vous faites.
Mais vous savez, pour vraiment aborder la situation, les détails et chaque individu, je pense que c'est ce qui donne vraiment de l'authenticité à ce moment.
CAROLINE : Absolument. Oui.
JAMES : La plupart des dirigeants ne sont donc pas susceptibles de prétendre que reconnaître le travail des employés est une mauvaise idée, mais les recherches que nous avons menées, à l'OC Tanner Institute, montrent un écart considérable entre l'adhésion à la reconnaissance et son intégration réelle dans le travail quotidien.
J'ai quelques statistiques à partager, tirées d'une étude récente menée par notre institut pour le marché européen. Ainsi, 57 % des employés européens ont déclaré que la reconnaissance faisait partie intégrante de leur culture d'entreprise. C'est plutôt encourageant.
Par ailleurs, 42 % ont déclaré avoir reçu des marques de reconnaissance de leur gestionnaire direct au cours des 30 derniers jours. J'ai l'impression que ce chiffre pourrait être meilleur.
Un dernier point à souligner : 55 % ont déclaré avoir reçu une reconnaissance de la part d’un pair et 32 % de la part d’un cadre supérieur au cours des 30 derniers jours.
On a l'impression que de nombreuses organisations s'approprient la notion de reconnaissance et l'intègrent à leur culture, mais au quotidien, comment cette reconnaissance est-elle réellement distribuée et par qui ? La reconnaissance entre pairs par rapport à la direction mériterait une attention particulière.
Est-ce là une évaluation juste ? Pourquoi pensez-vous que la reconnaissance peut être valorisée en principe, mais demeurer incohérente dans la pratique ?
CAROLINE : Oui, je pense que c'est une très bonne question, et je crois que tout se résume à une chose : le temps. On est tous tellement pris par le quotidien et nos préoccupations qu'on oublie souvent de prendre en compte la contribution des autres et son impact sur les autres.
Je pense que c'est en grande partie dû au fait que les dirigeants ne voient pas la reconnaissance comme quelque chose sur lequel ils doivent se concentrer, ni même comme quelque chose dont ils sont responsables.
Mais vous savez, le leadership influence le fonctionnement de l'organisation, et si les dirigeants ne le pratiquent pas, personne d'autre ne prendra le temps de le faire non plus.
Donc je pense qu'une partie du temps, je pense qu'une partie de ça, vous savez, c'est quelque chose dont on a parlé et que j'ai lu dans les recherches, c'est que si je dois chercher des moyens de vous reconnaître, je vais y penser, mais je ne vais probablement pas le faire parce que ce sera, ce sera gênant, n'est-ce pas ?
Aussi égoïste que cela puisse paraître, c'est la vérité. Je pense donc que, faute de rendre la reconnaissance facilement accessible, disponible et pratiquée régulièrement, c'est souvent comme ça qu'elle passe inaperçue.
D'après ma propre expérience au sein d'organisations où la reconnaissance n'était pas intégrée aux pratiques quotidiennes, où elle n'était pas une pratique courante, il m'arrive de me dire combien j'apprécie quelqu'un et de penser à l'excellent travail qu'il a accompli, puis les jours passent et je réalise que je ne lui en ai même pas parlé. Je ne lui ai tout simplement pas dit.
Du coup, c'est un peu comme si, au sein de cette culture, j'apprenais à nouveau ; je connais la valeur de la reconnaissance, mais j'apprends à la mettre en pratique. Et je pense que c'est probablement vrai pour bien des dirigeants.
JAMES : Ouais. Ouais.
C'est un point vraiment intéressant et vous savez, on entend souvent dire que la reconnaissance doit être rapide, et bien sûr, c'est très important par rapport à ce que vous venez de dire.
Vous voulez vous assurer de saisir cette reconnaissance sur le moment, vous savez, cette façon de reconnaître le travail accompli.
De même, je suppose que « mieux vaut tard que jamais » peut parfois s'appliquer. Et ne pas féliciter quelqu'un parce qu'on était occupé ou que, vous savez, ça a tout simplement glissé dans la liste des priorités. C'est dommage, c'est sûr, mais vous voulez le faire, et ça rejoint ce que vous disiez plus tôt. Je pense que vous voulez encourager les bons comportements, les comportements positifs, et vous ne pouvez y arriver qu'en les pratiquant.
Je suis donc curieux de savoir ce qu'il en est de cette reconnaissance incohérente. Croyez-vous que cela peut créer un sentiment d'injustice ?
CAROLINE : Oui, je pense que c'est possible, surtout si l'on sait que certains dirigeants ne reconnaissent que certaines personnes.
J'ai déjà vu ça dans des organisations où c'est toujours le même meilleur vendeur qui reçoit ce prix ou qui gagne ça chaque année, et les personnes qui contribuent à son succès ne sont jamais reconnues ni remerciées.
Et bien sûr, les performances exceptionnelles doivent être reconnues, mais je pense que lorsque cela n'est pas cohérent en général, cela peut absolument donner l'impression de favoritisme.
Mais je pense qu'une des façons dont les dirigeants peuvent probablement lutter contre cela, et je suppose que la meilleure façon de le décrire est par la cohérence, mais aussi parce que le fait que quelqu'un soit reconnu pour ses réalisations exceptionnelles ou pour son excellent travail ne signifie pas qu'il est au-dessus des normes culturelles.
Ils ne sont pas au-dessus des valeurs. Ils ne sont pas au-dessus des pratiques quotidiennes, vous savez. Et je pense que c'est probablement la façon la plus simple pour les dirigeants et les organisations de faire comprendre qu'il ne s'agit pas d'injustice, mais que cette reconnaissance est amplement méritée. Pour le reste, les règles restent fondamentalement les mêmes.
Mais aussi, en personnalisant vraiment cette reconnaissance, en reliant leurs accomplissements au travail accompli, aux personnes soutenues et aux résultats obtenus, je pense qu'il devient très difficile de prétendre qu'il s'agit de favoritisme, alors qu'il s'agit simplement de dire « bravo ! Vous le méritez ! »
JAMES : Oui, absolument, mais je pense que ce genre de transparence, l'instauration d'un climat de confiance, tous ces éléments sont évidemment essentiels, et la cohérence joue vraiment un rôle important, n'est-ce pas ?
Une dernière question concernant cette section avant de passer à la suivante. Si la reconnaissance est vraiment importante pour l'engagement, la rétention des talents, l'acquisition de talents et le développement de la culture d'entreprise, pourquoi pensez-vous qu'elle est encore si souvent reléguée au second plan par rapport à d'autres priorités pour les gestionnaires RH, les PDG et, en fait, pour toute personne évoluant dans ce type d'environnement ?
CAROLINE : C'est une excellente question, et c'est une question que je me suis posée de nombreuses fois au fil des ans, car honnêtement, la reconnaissance, ce renforcement positif, est un instinct humain fondamental que de bien réagir lorsqu'on vous reconnaît ou qu'on vous félicite pour quelque chose que vous avez fait.
Franchement, c'est sidérant que les dirigeants ne le comprennent pas et n'y accordent pas plus d'importance. Je pense donc qu'il s'agit d'un vrai changement de culture, et ça se ressent vraiment quand on entre dans une organisation qui utilise la reconnaissance pour encourager les bonnes pratiques.
Je ne comprends pas pourquoi plus de dirigeants ne s'emparent pas de cette idée, si ce n'est parce qu'elle peut être perçue comme superficielle ou un simple plus, ou encore, vous savez, parce qu'ils ne la considèrent pas comme un levier de performance ou un outil pour changer les comportements.
JAMES : Oui. Je veux dire, on voit certainement une adoption beaucoup plus importante, n'est-ce pas ? Et en particulier ici en Europe, la croissance a été exponentielle ces dernières années, où je pense que les organisations saisissent exactement ce que vous venez de dire : que c'est un facteur de performance.
En fait, ça peut régler plusieurs des difficultés que vous rencontrez ailleurs dans l'organisation.
Et vous savez, ça évolue, peut-être lentement, mais ça passe d'un simple «plus agréable» à quelque chose de beaucoup plus essentiel pour l'organisation et le cadre qui l'entoure.
Nous abordons donc maintenant l'impact sur les entreprises. Nous avons beaucoup parlé de reconnaissance et du rôle qu'elle joue pour les individus, mais passons de cette expérience humaine à l'aspect commercial des choses, et voyons ce qui change au sein d'une organisation lorsque la reconnaissance devient partie intégrante de sa culture quotidienne.
CAROLINE : Je pense que ça change complètement la perspective, non ? Si vous utilisez la reconnaissance pour créer des liens et encourager les choses, votre travail bénéficiera automatiquement d'une dynamique plus positive, contrairement à une dynamique négative où vous essayez potentiellement de vous faire discret pour que personne ne vous remarque, au lieu de collaborer et de travailler ensemble activement et volontairement.
Et je pense que cette reconnaissance permet de combler cet écart. Dans les organisations où elle est fréquente, la collaboration se développe considérablement. Et, travaillant dans le domaine de la formation et du développement, je ne saurais vous dire le nombre de demandes d'ateliers de collaboration que j'ai reçues.
Franchement, vos employés n'ont pas besoin de plus de formation. Ils ont besoin d'un leadership qui reconnaît le travail qu'ils font déjà.
Et je crois que c'est l'une des plus grandes différences. On observe une véritable collaboration. Les gens se sentent libres de s'exprimer, de partager leurs idées. Ils continuent aussi à travailler en marge des réseaux établis.
Et je pense que c'est un point vraiment intéressant : dans de nombreuses organisations, on a l'impression que les employés ne sont pas considérés comme faisant confiance au travail hybride et, vous savez, aux jours de télétravail. Les gens… je ne comprends pas pourquoi la direction suppose simplement que les gens sont chez eux à ne rien faire.
Mais lorsque vous utilisez la reconnaissance pour souligner ces choses qui se produisent lorsque les gens pensent que personne d'autre ne les remarque, cela témoigne de votre personnalité. Et encore une fois, cet employé, cette équipe, redoublera d'efforts et travaillera plus fort parce que vous venez de leur montrer qu'ils sont précieux.
Vous avez mis en lumière leur contribution et, par conséquent, vous allez obtenir de meilleurs résultats de cette équipe, de ce groupe de personnes. Donc oui, je pense que la reconnaissance… Je ne suis même pas sûr que ça réponde encore à votre question, mais je pense que la reconnaissance influence les résultats organisationnels parce que c’est littéralement l’entreprise qui dit : « On a vu ce que vous avez fait, c’est exactement ce qu’on espérait, merci. »
Et c'est encore ce qui va continuer à se produire, c'est ce qui va se répéter.
JAMES : Oui. Vous savez, continuez comme ça, en gros.
Je me demande aussi s'il existe une façon de poser cette question dans l'autre sens, c'est-à-dire quel est le coût pour l'entreprise de ne pas apprécier et remarquer le bon travail, de ne pas récompenser ce genre de comportements positifs ?
CAROLINE : Bien sûr, et personnellement, je pense que le coût est énorme. Ça pourrait même être catastrophique, car, encore une fois, on ne fait qu'encourager l'apathie, puisque quoi qu'ils fassent, ça n'aura finalement aucune importance.
Vous savez, que vous soyez présent chaque jour et que vous donniez 100 %, ou que vous soyez présent chaque jour et que vous ne donniez que 50 %, le résultat est le même. Encore une fois, c'est humain de se pointer et de donner seulement 50 %.
JAMES : Alors, vous et moi, on travaille pour la branche européenne d'OC Tanner, et on parle beaucoup de notre région, mais les recherches de notre institut montrent clairement qu'il ne s'agit pas d'une seule culture de la reconnaissance.
Qu'est-ce que les organisations doivent normaliser et que doivent-elles adapter au marché local ?
CAROLINE : Je pense qu'il faut tout localiser, et je pense qu'on peut normaliser le principe.
Et ce que je veux dire par là, c'est que le cœur du problème, le sens profond de la chose, la raison pour laquelle vous le faites, peut être universel.
Mais ce à quoi cela ressemblera, même au sein d'une même organisation, mais dans des régions géographiques différentes, sera différent, même au sein d'une même région géographique.
Ça peut varier d'une équipe à l'autre et d'une personne à l'autre.
Je pense que le principe sous-jacent, cohérent et appliqué de manière uniforme, n'a absolument rien à voir avec la façon dont il est mis en œuvre dans la pratique, car le sens peut rester le même. Mais la manière dont il est transmis à autrui peut être totalement différente.
Et savoir que je peux encore vivre cette expérience, mais d'une manière qui me convient, c'est vraiment important, car l'organisation affirme que la reconnaissance et la signification restent les mêmes, mais qu'elle comprend que ce n'est pas ainsi que vous souhaitez être reconnu(e). Elle va donc adapter cela.
Et vous savez, je pense que c'est ce même principe qui s'applique à toutes les régions d'Europe, parce qu'elle est si diversifiée et les cultures si différentes.
On peut toujours utiliser la reconnaissance pour encourager les comportements souhaités, en valorisant les contributions du groupe ou les résultats d'un projet. Et il y a toujours moyen d'y arriver, pourvu que le sens sous-jacent soit cohérent.
JAMES : Oui, c'est vraiment intéressant, car on a souvent tendance à considérer l'équité comme le fait de traiter tout le monde de la même manière, mais en réalité, dans l'exemple que vous venez de donner – et cela s'applique probablement à l'échelle mondiale –, c'est différent.
Ce que vous ne dites pas, c'est qu'il faut mettre en place un système de reconnaissance seulement dans les régions où il est bien accueilli et l'ignorer ailleurs. Au contraire, vous adaptez cette expérience, que ce soit au niveau de l'entreprise ou au niveau individuel, en créant un environnement propice à l'intégration de chaque personne dans cette culture.
CAROLINE : Eh bien, exactement. Oui. Parce que, encore une fois, je pense que la reconnaissance est une façon pour l’entreprise de montrer ce qu’elle valorise, ce à quoi elle accorde de l’importance et ce qui est important pour l’organisation. Il faut donc absolument que cela soit présent dans toutes les cultures, partout.
Mais je pense que la façon dont c'est fait peut être bien différente et devrait l'être.
Ça veut pas dire que t'en as pas besoin. Ça veut tout simplement dire que vous en avez besoin différemment.
JAMES : Très bien. Je crois que notre moment ensemble approche à grands pas aujourd'hui.
J'ai donc une dernière question avant de conclure. Après vos 90 premiers jours, quel est, selon vous, le point essentiel que toute organisation devrait retenir concernant la reconnaissance ?
CAROLINE : Je pense que chaque organisation devrait comprendre que la reconnaissance est, à elle seule, le meilleur moyen de motiver les gens, de montrer ce qui compte pour l'organisation et de montrer ce que vous valorisez.
JAMES : Ouais, j'peux vraiment pas être en désaccord avec ça.
Je sais que je viens de dire que c'était la dernière question. Mais j'en ai une autre qui vient de me venir à l'esprit.
Si on reenregistrait cette conversation dans un an, qu'espérez-vous qui reste vrai ?
CAROLINE : Je veux dire, bon sang, probablement tout, ce qui est une réponse vraiment ringarde.
Mais j'espère que je serai toujours surprise et ravie d'être reconnue. Et j'espère, ce n'est même pas un espoir, que je continuerai à croire que la reconnaissance est un outil aussi puissant pour les individus.
La reconnaissance m'a vraiment prouvé, personnellement, qu'elle renforce l'engagement. Elle donne envie de travailler davantage. Elle donne envie de persévérer, même quand c'est difficile. Par exemple, j'ai un horrible trajet domicile-travail, mais j'adore être au bureau parce que j'aime être avec mon équipe. Il y a des jours où l'on est épuisé, mais on vient travailler parce qu'on le veut. Et c'est un sentiment nouveau pour moi, pour être honnête.
Alors oui, vous savez, j'espère juste que ça restera toujours vrai.
JAMES : Caroline, merci beaucoup.
La conversation d'aujourd'hui a mis en lumière le fait que les employés ne perçoivent pas la culture comme une notion abstraite. Ils la vivent au quotidien, à travers leurs interactions et les moments qui leur montrent que leur travail, leur contribution et leur présence comptent.
Nous avons aussi entendu dire que le principe de reconnaissance peut être universel, mais que son expression doit être personnelle, authentique et adaptée à la culture locale.
Les recherches menées ici en Europe et ailleurs mettent en évidence un problème majeur : la reconnaissance est largement valorisée, mais reste trop inégale. Elle dépend trop des gestionnaires hiérarchiques et est trop souvent absente du travail quotidien.
L'enjeu n'est pas simplement de multiplier les initiatives de reconnaissance. Il s'agit de rendre la reconnaissance plus significative, plus accessible et plus étroitement liée à la culture et au monde des affaires. Caroline, merci donc de nous avoir fait part de cette perspective novatrice après vos 90 premiers jours.
CAROLINE : Merci de m'avoir invitée.
JAMES : Et merci d'avoir écouté Culture by Design. On se revoit la prochaine fois.
