Perspectives mondiales

Les Amériques

Les Amériques ont traditionnellement excellé dans la reconnaissance de la nécessité de promouvoir une culture d'entreprise saine. Cela se traduit par un fort soutien du leadership, d'excellents scores d'innovation et une ouverture générale au changement dans les pays des Amériques. Cependant, la nécessité de repenser le travail à l'ère de l'IA expose de nombreux travailleurs des Amériques à un risque accru de stress et de problèmes de bien-être. Parallèlement, la diversité générationnelle est à la fois une source de tensions et un atout stratégique. Avec quatre générations travaillant côte à côte, les différences de préférences en matière de communication, d'attentes professionnelles et d'attitudes envers la technologie exigent un leadership plus proactif. À l'avenir, les organisations devraient continuer d'investir de manière stratégique et ciblée dans leur culture afin de maintenir un niveau élevé de bien-être et de performance.

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Mindi Cox
Directrice du marketing et du personnel,
Salt Lake City, États-Unis

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Europe

Historiquement, l'Europe a excellé en matière d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et de flexibilité pour ses employés. Cependant, les incertitudes socio-économiques ont engendré chez de nombreux travailleurs européens des difficultés de motivation et un risque d'épuisement professionnel. L'essor de l'IA incite les dirigeants à privilégier la montée en compétences et la transformation des entreprises, souvent au détriment des programmes de reconnaissance. De ce fait, les employés de toute la région ont du mal à instaurer la confiance nécessaire pour y voir clair en période d'incertitude et bénéficier d'un soutien lorsque leurs perspectives de carrière sont précaires. Les organisations devraient adopter des stratégies visant à cultiver une culture de croissance afin de favoriser la confiance, l'innovation et l'engagement.

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Robert Ordever
Directeur général, Europe
Londres, Angleterre

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IMOA

Les entreprises de la région IMEA accordent une grande importance à la formation et au développement de leurs employés, ce qui se traduit par une forte croissance et un sentiment d'appartenance renforcé. Cependant, cette région est confrontée à des difficultés telles qu'un taux de roulement élevé et une tension latente entre l'atteinte d'objectifs ambitieux et l'épuisement professionnel. Afin d'éviter ces problèmes, les entreprises de la région IMEA doivent s'assurer de fournir à leurs dirigeants les outils nécessaires à leur réussite et à l'accompagnement de leurs équipes.

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Zubin Zack
Directeur général, Inde, Moyen-Orient et Afrique,
Mumbai, Inde

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APAC

Dans toute la région Asie-Pacifique, des objectifs de performance axés sur l'humain et un soutien accru pour reconnaissance des employés Les programmes de reconnaissance contribuent à l'épanouissement professionnel d'un nombre croissant d'employés. Toutefois, cette région doit encore relever certains défis, notamment dans un contexte d'incertitude économique et de maîtrise des coûts. Par exemple, les entreprises sont confrontées à une pénurie de talents et de compétences à l'ère de l'IA, tout en adoptant de nouvelles méthodes de travail. De plus, de nombreux employés recherchent un travail plus valorisant et des liens plus forts avec leurs collègues, malgré leurs inquiétudes quant à la sécurité de leur emploi. Bien que l'idée d'une reconnaissance plus fréquente et plus significative bénéficie d'un soutien croissant, un développement plus important des programmes de reconnaissance aurait un impact positif sur le bien-être des employés et favoriserait une culture de la performance saine.

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Alan Heyward
Directeur général, Asie-Pacifique,
Melbourne, Australie

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Méthodologie

L’Institut O.C. Tanner fait appel à plusieurs méthodes de recherche pour alimenter le Rapport mondial sur la culture, y compris des entrevues, des groupes de discussion, des sondages multisectoriels et une étude longitudinale.

Les résultats qualitatifs proviennent de 24 groupes de discussion réunissant des employés, des dirigeants et des professionnels des RH de grandes organisations. Ces groupes de discussion, ainsi que des entrevues complémentaires, ont été menés tout au long de 2025 et 2026. Chaque groupe représentait différents types d'employeurs et de secteurs d'activité, et comprenait des entités privées et publiques.

Les résultats quantitatifs proviennent d'entrevues en ligne menées auprès d'employés d'entreprises en Afrique du Sud, en Australie, en Belgique, au Brésil, au Canada, au Chili, en Chine, en France, en Allemagne, en Inde, en Italie, au Japon, au Mexique, aux Pays-Bas, en Pologne, aux Philippines, en Arabie saoudite, à Singapour, en Espagne, en Suède, aux Émirats arabes unis, au Royaume-Uni et aux États-Unis. L'échantillon total comprenait 25 832 travailleurs d'entreprises de plus de 500 employés. L'OC Tanner Institute a recueilli et analysé l'ensemble des données. Cet échantillon est suffisant pour tirer des conclusions pertinentes sur les cultures organisationnelles des pays étudiés. Cependant, comme l'étude ne porte pas sur des données représentatives de la population, les résultats sont sujets aux erreurs statistiques habituellement associées aux informations provenant d'un échantillon.

Toutes les données, sauf indication contraire, proviennent de l’Institut O.C. Tanner.