Fiducie active

Perspective

La plupart des dirigeants pensent avoir gagné la confiance de leurs employés, et selon les anciens critères de compétence et d'intégrité, plusieurs y sont parvenus. Le problème, c'est que ces critères ne sont plus les seuls à compter. Notre étude de cette année révèle que la confiance a évolué.

Face à l'IA et aux changements constants qui bouleversent les rôles et la place de chacun, les employés accordent désormais leur confiance en fonction de leur expérience en période d'incertitude et la retirent lorsque leurs interrogations restent sans réponse. Une organisation peut être dirigée par des personnes compétentes et bien intentionnées tout en perdant la confiance des individus. Maintenir cette confiance est devenu une compétence organisationnelle qui repose sur la clarté dans l'ambiguïté, la responsabilité face aux perturbations et le soutien lorsque le travail sur lequel les employés ont bâti leur identité est en train d'évoluer.

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Introduction

Le monde du travail actuel est marqué par la disruption. L'incertitude des marchés, l'évolution des attentes des employés et l'intégration croissante de l'IA ne sont plus des circonstances exceptionnelles, mais font maintenant partie intégrante du flux de travail quotidien.

Face à ces changements, les employés ont du mal à trouver sécurité et loyauté au travail. Autrefois source de stabilité, le lieu de travail est devenu un facteur d'instabilité. À mesure que les perturbations s'accélèrent, les employés recherchent de plus en plus des signes de fiabilité dans les décisions, de transparence de la direction et de responsabilisation dans la gestion du changement. Dans ce contexte, la confiance devient l'un des fondements les plus essentiels – et les plus fragiles – de la performance.

Les organisations ne peuvent innover ni atteindre une performance durable sans établir un climat de confiance. De nombreux changements et transformations mis en œuvre pour stimuler la performance érodent involontairement ce climat. Si, auparavant, la confiance se limitait aux relations personnelles entre employés et dirigeants, les employés sont maintenant invités à faire confiance à des systèmes abstraits comme l'IA et autres technologies émergentes qu'ils ne maîtrisent pas toujours (et qu'ils perçoivent souvent comme des menaces pour leur emploi ou leur identité). Il en résulte un fossé grandissant entre les ambitions d'innovation des organisations et la confiance des employés dans les systèmes qui pilotent ces changements.

Nos recherches montrent que la confiance au sein des entreprises a évolué. Elle doit maintenant dépasser la simple expertise et l'intégrité des dirigeants. Les employés ne se contentent plus de vérifier la compétence et l'honnêteté de leurs dirigeants ; ils ont besoin de leaders capables d'apporter de la clarté face à l'ambiguïté, d'assumer leurs responsabilités en cas de perturbation et de les soutenir dans un contexte professionnel de plus en plus instable ou moralement incertain.

La confiance doit être active : elle doit faire preuve de transparence, de fiabilité, de responsabilité, de sécurité psychologique et rassurer quant au soutien apporté par l’organisation à l’identité des employés et à la stabilité à long terme. La confiance devient active lorsqu'elle est considérée comme une compétence organisationnelle renforcée par les comportements des dirigeants et les pratiques de travail. Elle doit également s’étendre au-delà des individus pour englober les systèmes sur lesquels les employés s’appuient au quotidien.

La confiance active engendre des résultats culturels et commerciaux tangibles. Les organisations où règne un climat de confiance solide constatent une nette amélioration de la communication, de la collaboration, de l'innovation et de la fidélisation. La confiance n'est pas qu'un simple attribut culturel ; elle est le ciment qui permet aux organisations de croître, d'innover et de progresser durablement. Pour les gestionnaires RH soucieux de répondre aux exigences de haute performance de l'organisation tout en préservant la culture et le bien-être des employés, la confiance active est essentielle.

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« Lorsque les dirigeants sont prêts à privilégier la confiance à la performance, cette dernière suit presque toujours. »
—Simon Sinek, auteur et conférencier

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Établir une confiance active implique de soutenir l'identité et la sécurité des employés.

Alors que les définitions traditionnelles de la confiance s'articulent autour de l'expertise et de l'intégrité au travail, les leaders modernes qui instaurent une confiance active présentent des caractéristiques et des comportements supplémentaires. Nos recherches ont identifié six éléments clés qui définissent la confiance active :

Transparence : La direction fait preuve de transparence quant aux défis, aux contraintes et aux opportunités auxquels l'organisation est confrontée, et les employés comprennent le raisonnement qui sous-tend les changements organisationnels.

Fiabilité : Les politiques et les procédures sont appliquées de manière cohérente, et les dirigeants respectent leurs engagements. Les employés peuvent compter sur le bon fonctionnement des systèmes et des processus.

Jugement : Les dirigeants font preuve de discernement dans leur prise de décision. Les employés peuvent compter sur eux pour prendre les bonnes décisions même lorsque l'information est incomplète.

Responsabilisation : Les erreurs sont traitées équitablement et les dirigeants assument la responsabilité de leurs décisions et de leurs actions. Les problèmes et les échecs sont reconnus plutôt que ignorés ou minimisés.

Sécurité : Les employés peuvent exprimer leurs préoccupations et soulever des problèmes sans craindre de représailles. Ils peuvent parler ouvertement des difficultés qui affectent leur travail, et les points de vue divergents sont respectés.

Bienveillance : Les employés ont le sentiment d’être valorisés en tant que personnes, et non comme de simples ressources. La direction et l'ensemble de l'organisation se soucient vraiment du bien-être de leurs collaborateurs.

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Lorsque ces six éléments sont réunis, la confiance est active. Dans un tel climat de confiance, les employés ressentent un sentiment d'appartenance au travail plus fort (probabilité multipliée par 12) et un lien plus fort avec l'organisation (probabilité multipliée par 9).

La confiance active influence aussi la perception qu'ont les employés de la croissance de leur organisation. Les employés qui font preuve d'une grande confiance active ont 20 fois plus de chances de croire que leur organisation adopte une stratégie de croissance et 31 fois plus de chances de croire que cette approche est saine.

La confiance active a également un impact significatif sur les résultats culturels et commerciaux : les chances de respect, d'attention et de performance élevée augmentent toutes.

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La confiance active est particulièrement cruciale pour les travailleurs de première ligne. Que ce soit l'infirmière dans un service hospitalier ou le barista dans un café, ces travailleurs se sentent, de manière disproportionnée, négligés et sous-estimés au travail. Leurs contributions sont essentielles à la réussite de l'organisation, mais s'ils n'ont pas accès aux voies de communication et aux possibilités d'évolution, cela a ^un impact profond sur la façon dont ils perçoivent leur travail. expérience employé .

Les employés de première ligne sont près de 25 % moins susceptibles que leurs collègues des sièges sociaux de faire confiance à leur supérieur et ²⁴ % moins susceptibles de se sentir fortement liés à leur organisation.² Pourtant, lorsque les six éléments d'une confiance active sont réunis pour ces employés, leur expérience se transforme : ils ont neuf fois plus de chances d'avoir un lien fort avec l'organisation, dix-neuf fois plus de chances de se sentir appartenir à celle-ci et dix fois plus de chances de produire un travail de grande qualité. Ils ont aussi 38 fois plus de chances de croire que leur supérieur les soutient pendant les périodes de changement.

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« On bâtit cette confiance avec eux parce qu'on est dans le même bateau, qu'on a un objectif commun, qu'on gère les choses ensemble. Cette confiance ne sera pas brisée. »
—Jennifer, participante au groupe de discussion

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Les employés sont sceptiques à l'égard de systèmes comme l'IA, mais font toujours confiance aux gens.

L'adoption de l'IA en entreprise a atteint un nouveau sommet : 88 % des organisations utilisent l'IA dans au moins une fonction d'affaires, ^soit une augmentation spectaculaire de 33 % en seulement deux ans. Cette année, ce chiffre continue de progresser, les organisations de tous les secteurs s'efforçant d'intégrer l'IA et d'autres automatisations avancées à leurs processus. Pourtant, malgré tous les efforts déployés par les organisations pour mener à bien ces transformations… initiatives Les employés ne sont pas entièrement convaincus.

Nos recherches ont révélé que les employés sont particulièrement sceptiques à l'égard des systèmes abstraits comme l'IA :

• Seulement 31 % des employés disent faire confiance à l'IA
• Seulement 30 % disent comprendre comment l'IA parvient à ses décisions ou à ses résultats.
• Un peu plus de la moitié (51 %) estiment que l'IA est surmédiatisée.
• Plus de la moitié (60 %) affirment que la technologie augmente leur charge cognitive.
• Seulement 33 % estiment que leur dirigeant comprend le fonctionnement de la technologie au quotidien, ce qui rend l'impératif de « faire confiance au système » particulièrement risqué.

Quel est l'impact ? Lorsque les employés manquent de confiance, que ce soit envers les personnes ou les systèmes, leurs chances de produire un excellent travail diminuent de 68 %, leurs chances de se sentir liés à leur organisation diminuent de 44 % et leurs chances de vouloir rester dans leur entreprise une année de plus diminuent de 52 %.

Heureusement, les employés restent enclins à faire confiance aux gens : 73 % disent faire confiance à leurs collègues et 68 % à leurs supérieurs. Cela crée un filet de sécurité humain lorsque des systèmes comme l’IA semblent incertains ou peu fiables. Lorsque la confiance envers les systèmes est faible, les employés recherchent activement la sécurité auprès de leurs collègues : 57 % affirment compter sur eux pour pallier les limites des systèmes, et 62 % indiquent que, lorsqu’ils n’ont pas confiance dans les systèmes, ils font davantage confiance à leurs collègues.

Cette confiance envers les individus rend essentiel pour les organisations de bâtir une confiance active au sein des équipes.

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Rétablir la confiance exige transparence, responsabilité et cohérence

Même les organisations les plus bienveillantes peuvent perdre la confiance de leurs employés. Le rythme effréné des changements et la rapidité des innovations dans le monde du travail actuel impliquent que des erreurs seront commises et que des décisions seront prises qui, involontairement, creuseront les divisions et accroîtront l'incertitude.

Mais perdre la confiance des employés, c'est plus que compromettre les relations interpersonnelles ; c'est risquer l'adoption et l'acceptation de transformations profondes. initiatives qui sont essentielles à la performance et au succès de l'organisation. La confiance perdue peut être rétablie, mais cela exige une stratégie délibérée de transparence, de responsabilité et de cohérence.

Nos recherches ont démontré que certains comportements clés des dirigeants sont essentiels pour renforcer la confiance active. Les leaders qui assument la responsabilité de la perte de confiance et mettent en œuvre de vrais changements ont plus de chances d'obtenir cette confiance.

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La confiance active se développe lorsque les dirigeants prennent des mesures pour la bâtir. La confiance qui engendre la performance n'est pas passive ; c'est une pratique que les dirigeants doivent cultiver au quotidien.

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Recommandations

Pour établir une confiance active, les organisations doivent opérationnaliser les pratiques de confiance, soutenir l'IA avec une approche humaine et reconnaître fréquemment les réussites.

1. Opérationnaliser la confiance active

Il est temps de dépasser la simple conception de la confiance comme une valeur culturelle vague et de la concrétiser à travers les six composantes d'une confiance active. Intégrez ces six composantes à la formation des dirigeants, aux attentes en matière de rendement et aux pratiques de gestion du changement afin que les employés perçoivent la confiance comme une composante essentielle de leur travail quotidien. Impliquez vos employés de première ligne, souvent exclus des interactions favorisant le lien et la confiance.

Lorsque les éléments de la confiance sont mis en œuvre, les employés sont six fois plus susceptibles d'être des promoteurs et 23 fois plus susceptibles d'être engagés. En faisant de la confiance une capacité organisationnelle mesurable plutôt qu'une caractéristique abstraite du leadership, les entreprises peuvent renforcer à la fois la confiance et l'engagement. expérience employé et la performance commerciale à long terme.

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2. Prioriser l'utilisation de l'IA centrée sur l'humain

À mesure que les organisations accélèrent l'adoption de l'IA, plutôt que de supposer que les employés feront automatiquement confiance aux nouveaux systèmes, elles devraient s'appuyer sur la collaboration d'équipe, l'apprentissage entre pairs et l'accessibilité des gestionnaires comme forces stabilisatrices lors des changements technologiques.

Lorsque les employés font confiance au jugement de leur dirigeant concernant la mise en œuvre des technologies, la probabilité qu'ils perçoivent des systèmes comme l'IA comme fiables est multipliée par six. Lorsqu'ils sont consultés avant toute décision majeure relative aux systèmes technologiques, la probabilité qu'ils considèrent l'IA comme un outil utile à leur travail est multipliée par quatre. Établir une confiance active dans l'innovation exige des organisations qu'elles renforcent les relations humaines autour de la technologie, et pas seulement la technologie elle-même.

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« Ce à quoi on fait face n'est pas un problème technologique. Il s'agit d'un problème de confiance et de relations humaines. »
—Ginni Rometty, ancienne présidente-directrice générale d'IBM

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3. Tirer parti de la reconnaissance pour renforcer la confiance

Une reconnaissance fréquente et significative offre le lien et la validation dont les employés ont besoin et bâtit (et reconstruit) la confiance nécessaire pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes.

Lorsque les leaders reconnaissent régulièrement les efforts et les réussites individuelles, cela témoigne d'une empathie, d'une attention et d'une bienveillance qui renforcent les liens et la confiance. Les organisations qui intègrent la reconnaissance constatent une augmentation de 24 fois des chances que leurs employés développent un fort sentiment de confiance.

La reconnaissance intégrée renforce non seulement la confiance des employés envers leurs dirigeants et leurs collègues, mais aussi leur perception de systèmes comme l'IA :

• Je fais confiance à mes collègues directs pour faire preuve de bon jugement (10x)
• Mon superviseur direct agit avec intégrité, même sous pression (10x)
• Les gens à mon travail veillent les uns sur les autres (8x)
• Les systèmes sur lesquels je compte au travail sont fiables (7x)
• La technologie au travail réduit les risques plutôt que de créer de nouveaux problèmes (6x)

À l'heure où l'IA peut menacer l'identité professionnelle, la reconnaissance contribue à renforcer le sentiment d'appartenance et de confiance en soi des employés au travail. Ces derniers ont neuf fois plus de chances de se sentir eux-mêmes au travail, de pouvoir parler ouvertement des problèmes qui les affectent et de croire que leur travail leur permet d'agir en accord avec leurs valeurs personnelles lorsqu'ils sont reconnus.

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Confiance active – Points clés à retenir

La confiance active exige des comportements et des pratiques qui renforcent non seulement l'expertise et l'intégrité, mais aussi l'identité, la sécurité et la fiabilité des employés.

Lorsque la confiance dans les systèmes abstraits comme l'IA est faible, les employés se tournent vers les personnes (dirigeants et collègues) pour obtenir des conseils, des assurances et du soutien.

La reconnaissance apporte l'assurance et le lien essentiels dont les employés ont besoin pour bâtir et amplifier une confiance active.