Cultures de croissance

Perspective

À mesure que l'IA transforme les méthodes de travail, les organisations ressentent une urgence accrue à optimiser leurs processus et à développer les compétences de leurs employés. Le raisonnement semble logique : des employés plus compétents se traduisent par de meilleurs résultats. Toutefois, nos recherches révèlent que… initiatives Le processus s'arrête lorsque les employés perçoivent ce qu'on attend réellement d'eux : une productivité accrue, présentée comme une opportunité. Il s'agit d'un modèle de performance extractif, et l'IA l'a rendu plus séduisant que jamais. Mais cette extraction a ses limites.

La performance durable se construit grâce à un apprentissage qui investit dans le sentiment d'appartenance, les opportunités et la réussite des employés, en plus de développer leurs compétences. Les organisations qui privilégient la croissance acquièrent ce qu'aucune technologie ne peut leur offrir : une performance saine et durable, et la capacité d'adaptation nécessaire pour faire face à un avenir imprévisible.

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Introduction

Toutes les organisations recherchent l'innovation et la performance, mais l'IA, l'intensification de la concurrence et l'accélération du changement rendent la tâche plus ardue que jamais. Les dirigeants ont du mal à concilier les exigences de rendement et le bien-être des employés et se tournent vers le développement des compétences .

L'appel à l'amélioration des compétences n'a jamais été aussi pressant. Le Forum économique mondial constate que 63 % des organisations affirment que les lacunes en compétences constituent le « principal obstacle à la pérennisation de leurs activités » ^¹ . En théorie, combler ces lacunes devrait permettre aux organisations d’atteindre une élasticité culturelle (la capacité d’être agiles, de s’adapter et de développer leurs compétences face aux nouveaux défis). Pourtant, malgré des milliards investis dans la formation et le développement, de nombreuses organisations peinent encore à acquérir l’élasticité culturelle nécessaire. Seulement la moitié (52 %) des organisations jugent leurs programmes de montée en compétences efficaces² ^.

Pire encore, certains employés résistent activement à la promotion de la formation, y voyant une stratégie à peine dissimulée pour exploiter davantage des équipes déjà surchargées. Cette résistance découle d'un manque de confiance. Elle révèle un profond désaccord entre les organisations et leurs employés quant à la notion de croissance.

Les employés veulent évoluer. En effet, 67 % des employés qui envisagent de quitter leur emploi citent le manque de formation et de ^perspectives d'évolution comme principal facteur. Notre étude qualitative montre que les employés perçoivent la formation et l'évolution comme deux choses bien distinctes. initiatives Aujourd'hui, le modèle semble unidirectionnel : l'organisation fixe les objectifs, les employés sont censés s'y conformer en suivant une formation, et le rendement du capital investi est principalement ascendant.

À l'inverse, la croissance est un processus holistique et continu, mutuel et collaboratif, mais elle n'est possible que si les employés ont la conviction que leur organisation investit véritablement en eux en tant que personnes, et non seulement en tant que simples exécutants. Lorsque les organisations se concentrent exclusivement sur la haute performance, cela peut paraître autoritaire et unilatéral ; en revanche, lorsqu'elles cherchent à soutenir le développement de leurs employés, la haute performance s'installe naturellement.

Il est temps pour les organisations de passer d'une culture d'apprentissage à une culture de croissance. Cette dernière valorise le développement des compétences et l'évolution de carrière en intégrant l'apprentissage dans un cadre plus large d'investissement mutuel, d'objectifs partagés et d'égalité des chances. Les employés sont prêts à donner le meilleur d'eux-mêmes dans leur organisation parce qu'ils sentent qu'elle investit en eux.

Les cultures de croissance permettent d'atteindre ce que les programmes de développement des compétences ne peuvent pas à eux seuls : un véritable partenariat qui profite autant aux individus qu'aux organisations, offrant la flexibilité culturelle et la performance saine auxquelles aspire toute organisation.

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« Je pourrais suivre une formation au hasard et apprendre quelque chose, mais ça ne veut pas dire que j'ai progressé professionnellement ou personnellement. Pour moi, la progression, c'est plutôt : si vous regardez un CV et que vous avez le récit d'une personne, quelle est l'histoire racontée et quelle est la prochaine étape de son parcours ? C'est ça, la progression. Apprendre, c'est peut-être juste avoir beaucoup de connaissances, mais sans cohérence. »
—Christina, participante au groupe de discussion

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Les employés perçoivent la croissance comme bien plus qu'un simple apprentissage : il s'agit d'un partenariat continu entre eux et l'organisation.

Lors de nos groupes de discussion, les employés ont tous décrit l'apprentissage et le développement comme deux concepts distincts. Acquérir de nouvelles compétences, connaissances ou informations est un bon point de départ, mais ne représente pas le développement global, continu et collaboratif auquel les employés aspirent.

Pour pérenniser une culture de croissance, les organisations doivent adopter une approche plus globale qui considère le développement des compétences non pas comme une opportunité ponctuelle, mais comme une composante essentielle de leur culture quotidienne. Dans ce cas, la croissance dépasse le simple cadre de l'apprentissage ou de la formation et devient un véritable partenariat entre l'organisation et ses employés. Ce partenariat favorise la performance individuelle et organisationnelle, ainsi que la flexibilité et la résilience culturelles.

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Nos recherches ont identifié six éléments des cultures de croissance :

Empathie : Les dirigeants et l'organisation comprennent les besoins des employés en matière de croissance et de développement, et les employés se sentent compris et valorisés.

Communication : La communication entre les dirigeants et les employés est claire, ouverte et facile, surtout en ce qui concerne la croissance et les objectifs.

Communauté : Les équipes ressentent un esprit de camaraderie et partagent des objectifs communs ; les employés estiment que l'apprentissage auprès de leurs collègues est essentiel à leur développement.

Soutien : Les employés se sentent soutenus par rapport à leurs objectifs de développement.

Opportunités : Les employés ont la possibilité d'atteindre leurs objectifs et de mettre leurs compétences en pratique au travail.

Équilibre : Les employés bénéficient d’attentes élevées et d’un soutien important, et ressentent un équilibre sain entre l’atteinte des objectifs professionnels et leurs besoins de bien-être.

Lorsque ces six éléments sont réunis, les employés se sentent davantage soutenus et perçoivent la croissance comme un partenariat plutôt qu'une initiative imposée par l'organisation. La force des cultures de croissance réside dans la collaboration et l'esprit de communauté qu'elles créent, permettant aux employés d'apprendre les uns des autres et de progresser ensemble.

Cela se traduit par un retour sur investissement tangible pour les organisations. Une culture de croissance favorise non seulement le développement individuel des employés, mais elle a également un impact notable sur les résultats commerciaux et culturels.

Les six composantes d'une culture de croissance soutiennent les employés de manière à favoriser leur développement personnel, tout en amplifiant la croissance culturelle et financière de l'organisation. Ce sont des éléments fondamentaux qui, intégrés au quotidien, contribuent à une croissance positive et durable. expérience employé Plutôt qu'une formation ou une initiative isolée au sein de l'entreprise, jettez les bases d'une communauté et d'un réseau qui aident les employés et leurs entreprises à prospérer.

Malheureusement, comparativement aux autres groupes, les employés de première ligne ont souvent l'impression d'avoir moins de possibilités d'évolution et de promotion : seulement 10 % d'entre eux estiment avoir accès aux outils, aux technologies et aux opportunités nécessaires pour se connecter et progresser au sein de leur entreprise. Pour ces employés, faire partie d'une organisation qui favorise la croissance multiplie par 20 leur sentiment d'opportunités et par 25 leur sentiment de réussite, et réduit le risque d'épuisement professionnel de 90 %.

Les organisations devraient offrir des opportunités de développement spécifiques aux employés en contact direct avec la clientèle, un plan de carrière clair et maintenir des échanges réguliers sur ce sujet. Il est important de s'assurer qu'ils ont un accès concret aux outils de développement, de les aider à identifier comment appliquer leurs nouvelles compétences dans leur rôle et au sein de leurs équipes, et de les valoriser publiquement lorsqu'ils atteignent des objectifs de développement et utilisent ces nouvelles compétences.

Pour tous les travailleurs, la reconnaissance est un puissant moteur de développement. Reconnaître les efforts et le travail accompli tout au long du parcours montre aux employés qu'ils sont sur la bonne voie et les encourage à poursuivre leurs objectifs de croissance. Cela indique que l'employé progresse et développe ses compétences de manière significative et précieuse. La reconnaissance renforce également les six composantes d'une culture de croissance en faisant preuve d'empathie, en créant un esprit d'équipe et de soutien, et en communiquant sur les opportunités et l'équilibre.

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« De nombreuses opportunités : mobilité interne ascendante, espace pour apprendre, espace pour les erreurs et pour les corriger, etc. Il faut que tout le monde comprenne que si quelque chose tourne mal, on peut y remédier. L'esprit d'équipe est primordial. C'est, à mon avis, synonyme de croissance. »
—Kelsey, participante au groupe de discussion

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Les cultures de croissance créent une élasticité culturelle

L'élasticité culturelle ⁴ désigne la capacité d'une organisation à être agile, à évoluer et à développer ses compétences face aux nouveaux défis. Les organisations culturellement élastiques :

• Bien gérer le changement
• Maintenir un haut niveau d'innovation
• Sont flexibles
• Prenez les décisions avec les employés, plutôt qu'avec des supérieurs ou des personnes extérieures à eux.

Ceci est d'autant plus crucial que les organisations apprennent encore à maîtriser les nouvelles technologies et les nouveaux processus liés à l'IA. L'incertitude et les changements constants qui en résultent exigent des organisations une plus grande flexibilité culturelle pour suivre le rythme et s'adapter.

La croissance et l'apprentissage, lorsqu'ils sont bien menés, favorisent l'adaptabilité culturelle. Les employés évitent la stagnation personnelle et professionnelle lorsqu'ils évoluent et progressent activement au sein de leur organisation. Ils apprennent à gérer les changements et les défis grâce à une collaboration étroite et à un fort sentiment d'appartenance à la réussite de l'entreprise. Leurs buts et leurs valeurs sont alignés sur ceux de l'organisation.

L'élasticité culturelle est aussi un signe d'équité. Les organisations qui font preuve d'élasticité prennent des décisions de concert avec leurs employés, et non indépendamment d'eux. Lorsque tous les employés sont considérés comme des acteurs précieux du succès de l'organisation, la culture est véritablement élastique.

Pour exploiter pleinement l'élasticité culturelle, les organisations doivent abandonner leur approche cloisonnée de l'apprentissage et du développement des compétences. initiatives à la création d'une culture de croissance.

Les organisations ayant une culture de croissance ont 48 fois plus de chances de faire preuve d'élasticité culturelle.

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« Ce qui fera la différence… ce ne sera pas la capacité de réciter des faits par cœur. Ce qui fera surtout la différence à l’avenir, dans notre ère de plus en plus ambiguë où les tâches routinières sont de plus en plus automatisées, c’est la capacité de prendre des décisions dans des contextes ambigus et complexes ; c'est ça qui va vraiment déterminer le succès de l'organisation. »
— Clark Quinn, Ph.D., codirecteur, The Learning Development Accelerator

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Recommandations

Pour transformer le développement des compétences et l'apprentissage en cultures de croissance, les organisations devraient aborder la croissance d'un point de vue collaboratif et holistique et utiliser la reconnaissance pour amplifier les pratiques de croissance.

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1. Envisager la croissance comme une stratégie collaborative avec le soutien du leadership

Plutôt que d'attendre des employés ou de l'organisation une approche unilatérale de la croissance, il est essentiel de privilégier une culture de collaboration. Lorsque les employés ont le sentiment que l'organisation investit en eux, ils sont prêts à investir à leur tour leur temps, leur énergie et leurs efforts.

Ça ne peut pas se faire sans un leadership fort. Le soutien et les encouragements des dirigeants sont essentiels à l'établissement d'une culture de croissance. Ils doivent démontrer leur engagement à accompagner les employés dans leur développement et à leur offrir des opportunités de croissance autour des six axes clés suivants : empathie, communication, esprit d'équipe, soutien, opportunités et équilibre.

Permettez aux employés d'apprendre ou d'expérimenter de nouvelles choses en dehors de leurs responsabilités professionnelles. Offrez-leur du mentorat et du temps pour échanger avec d'autres équipes. Donnez-leur les moyens et la flexibilité nécessaires pour se lancer dans de nouveaux projets ou de nouvelles méthodes de travail. Grâce à ces opportunités, les employés évoluent et développent un esprit d'équipe et une capacité d'adaptation accrus.

Lorsque les dirigeants adoptent une approche collaborative et incluent les employés dans les stratégies de croissance, on observe une augmentation des chances d'inclusion et d'appartenance, et une diminution des risques d'épuisement professionnel.

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2. Considérer la croissance de manière holistique, et pas seulement sur le plan économique.

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La croissance perd de son impact collaboratif et communautaire lorsqu'elle est mesurée uniquement par le chiffre d'affaires ou les profits de l'organisation. Si le succès de la croissance est perçu uniquement à travers le prisme des avantages financiers pour l'organisation, les employés se demandent si celle-ci se soucie réellement d'eux. Les organisations qui définissent la croissance principalement en termes financiers ou économiques sont moins susceptibles de favoriser un sentiment d'appartenance à la communauté (-73 %), un sentiment d'appartenance (-75 %) et un climat de confiance (-80 %).

Pour prévenir l'épuisement professionnel, l'évaluation de la croissance doit intégrer des indicateurs de résilience culturelle, en plus des indicateurs économiques. Il convient d'examiner l'innovation et la collaboration interfonctionnelle entre les équipes, ainsi que les résultats des sondages auprès des employés concernant l'inclusion, la confiance et le bien-être. L'intégration de mesures culturelles aux indicateurs de rendement démontre que l'organisation est non seulement adaptable et résiliente, mais aussi soucieuse du bien-être de ses employés.

« Vous voulez vous sentir valorisé, pas comme un simple numéro, car chacun joue un rôle important, aussi petit soit-il. Les deux sont indissociables. Si vous vous souciez de moi, je vais me soucier de vous. »
— Stéphanie, participante au groupe de discussion

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3. Utiliser la reconnaissance pour amplifier la croissance holistique

Reconnaissance des employés , en particulier celle qui valorise les efforts et les contributions plutôt que les seuls résultats, est un moyen efficace de favoriser une croissance globale qui s'apparente à un véritable partenariat. Célébrez les petites victoires, la collaboration, les nouvelles idées et les étapes clés franchies en cours de projet pour témoigner de votre progression.

Reconnaître les comportements, au-delà des résultats (efforts supplémentaires, dépassement des attentes, adhésion aux valeurs de l'entreprise, travail d'équipe, prise de risques, service à la clientèle, etc.), démontre que la contribution des employés compte, même si elle n'est pas directement liée au chiffre d'affaires. Cultiver une culture saine par la reconnaissance favorise une relation mutuellement bénéfique entre les employés et l'organisation, signe de croissance. Il est essentiel d'inclure les employés en contact direct avec la clientèle dans les initiatives de reconnaissance afin qu'ils se sentent reconnus et valorisés.

Les organisations qui pratiquent la reconnaissance intégrée ont des employés ^six fois plus susceptibles de percevoir leur organisation comme définissant la croissance de manière holistique et dix-sept fois plus susceptibles de la considérer comme adoptant une approche saine de la croissance. Ils sont aussi onze fois plus susceptibles d'affirmer que les employés ne sont pas laissés pour compte lors d'une phase de croissance.

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Cultures de croissance — Points clés à retenir

La croissance ne se limite pas à l'apprentissage ; c'est un partenariat collaboratif entre les employés et les organisations.

Se concentrer sur les six éléments des cultures de croissance permet de développer l'élasticité culturelle et d'améliorer les résultats commerciaux.

La reconnaissance amplifie la croissance globale en montrant aux employés qu'ils comptent au-delà des résultats commerciaux.