Un aperçu de notre Rapport mondial sur la culture 2026
Tout changement de poste — qu'il soit interne ou externe, qu'il s'agisse d'une promotion ou d'une mutation latérale — constitue une formidable opportunité tant pour les individus que pour les organisations, en particulier lorsqu'il s'accompagne d'un processus d'intégration.
Les idées reçues sont rarement valables éternellement, surtout lorsqu’il s’agit d’un sujet aussi dynamique que la culture d’entreprise. L’une de ces idées reçues, bien répandue mais erronée, est que l’intégration ne concerne que les nouveaux employés. Au contraire, nos conclusions révèlent que chaque changement professionnel – qu’il s’agisse d’une mutation latérale, d’une promotion ou d’un changement d’entreprise – est un événement important qui mérite davantage d’attention. Adopter une approche réfléchie et bien pensée face aux transitions professionnelles peut atténuer les risques liés au changement, tout en suscitant des niveaux exceptionnels d’engagement, de loyauté et d’épanouissement. Pensez à un moment de votre carrière où un nouvel emploi a changé votre vie pour le mieux. Si vous vous êtes déjà demandé pourquoi exactement, ou comment vous pourriez offrir la même expérience à d’autres, poursuivez votre lecture.
{{report_insert_1}}
Accepter un nouvel emploi et s'y adapter fait naturellement partie du parcours professionnel de presque tous les salariés. Aux États-Unis, les travailleurs changent en moyenne 12 fois d'emploi¹ et McKinsey estime que 14 % de la main-d'œuvre mondiale occupera un autre poste d'ici 2030².
La manière dont les employés passent d'un poste à un autre — qu'il s'agisse d'une promotion, d'un changement d'équipe, d'une évolution des responsabilités ou d'un poste au sein d'une autre organisation — peut avoir une incidence considérable sur leur réussite.
Nos dernières recherches montrent que l'intégration ne concerne pas uniquement les nouvelles recrues. En réalité, tout employé qui commence un nouveau poste (même chez son employeur actuel) devrait bénéficier d'un parcours d'intégration, car ces transitions impliquent toutes une période d'accueil, de formation, de développement et de création de liens. Quelle que soit l'expérience ou les compétences de l'employé, apprendre à connaître une nouvelle équipe et un nouveau responsable, se familiariser avec de nouvelles attentes et de nouveaux processus, et s'adapter à une nouvelle culture peut s'avérer difficile. Et cette phase est une occasion en or de s'assurer que les personnes disposent de ce dont elles ont besoin pour contribuer à l'organisation et s'épanouir.
D'après nos données, lorsqu'elle est bien menée (grâce à un plan mûrement réfléchi, des ressources et un accompagnement), une transition professionnelle peut être source de transformation : les employés la décrivent eux-mêmes comme un événement positif qui change le cours de leur carrière. Lorsque les personnes partagent ce sentiment, les chances d'obtenir des résultats significatifs, tels que l'épanouissement et la satisfaction vis-à-vis de expérience employé considérablement. À l'inverse, lorsqu'elles sont mal gérées, les transitions professionnelles peuvent entraîner un désengagement, une baisse de productivité et un taux de départs élevé. De tels cas augmentent également le risque d'anxiété et d'épuisement professionnel.
Étant donné que ces courts laps de temps peuvent avoir des conséquences si importantes, nous leur avons consacré notre dernier chapitre de cette année.
« Si un collaborateur change de service au sein de l'entreprise ou voit ses fonctions évoluer de manière significative, ce serait une erreur de ne pas lui proposer une nouvelle intégration. Ne pas le faire exposera ces personnes mutées en interne à des difficultés, à des performances insuffisantes et, potentiellement, à un départ. »
—Brian Kropp, vice-président du groupe, RH, Gartner
Qu'un employé intègre une nouvelle équipe ou une nouvelle entreprise, ses sentiments face à ce changement sont similaires et courants. Il ressent un grand enthousiasme (95 % d'entre eux éprouvent un fort sentiment d'excitation, de bonheur et d'espoir), mêlé à une certaine anxiété (71 % se sentent nerveux, dépassés, stressés ou intimidés). Et comme les sentiments des employés s'appliquent aux deux cas de figure, il en va de même pour leurs besoins.
Nos recherches mettent en évidence quatre éléments clés pour créer une expérience de transition professionnelle transformatrice : les liens, la communauté, le développement et la flexibilité. Lorsque ces quatre éléments sont réunis, les chances de vivre une expérience transformatrice sont multipliées par 60.
Examinons brièvement chaque élément.
Lien. Tisser dès le départ des liens solides avec les membres de l'équipe, les responsables et l'organisation permet de rassembler les employés autour d'une vision d'objectifs communs. Cela permet également de créer un réseau de soutien qui aide les employés à s'adapter au changement.3 Les chances de vivre une transition positive sont multipliées par 14 lorsque les employés ressentent un lien fort avec leurs nouvelles équipes.
Communauté. Unecommunauté professionnelle dynamique4 est la clé d'une transition professionnelle réussie. Lorsque les employés se sentent libres d'être eux-mêmes, font confiance à leurs collègues et à leurs responsables, et éprouvent un fort sentiment d'appartenance, leurs chances de vivre une transition positive sont multipliées par 11.
Développement. Les employés qui estiment disposer d'opportunités d'apprentissage et d'épanouissement dans leurs nouvelles fonctions ont cinq fois plus de chances de vivre une transition positive. Ces chances sont multipliées par dix lorsque les employés bénéficient de perspectives d'évolution de carrière et se voient accorder la flexibilité nécessaire pour acquérir de nouvelles compétences.5
Flexibilité. La flexibilité donne aux employés le temps de développer les compétences nécessaires à leurs nouvelles fonctions et de s'adapter aux nombreux changements liés à leur nouvel emploi. Elle contribue également à réduire le risque d'épuisement professionnel. Offrirune certaine autonomie6 dans la gestion du travail quotidien et accorder suffisamment de temps libre pour les affaires personnelles peut multiplier par cinq les chances d'une transition réussie.
En intégrant les quatre éléments du modèle d'impact sur la transition professionnelle, les organisations offrent à leurs employés les outils et le soutien nécessaires pour établir des liens significatifs, ce qui se traduit par une expérience de transition positive.
Les périodes de changement constituent une part importante de expérience employé, et les transitions professionnelles — qu'elles soient internes ou externes — comptent parmi les plus marquantes. Comme le montre le tableau ci-dessous, les transitions positives augmentent les chances d'engagement, de fidélisation et d'épanouissement, tandis que les expériences négatives ont l'effet inverse.
Lorsque les employés affirment que leur changement de poste a été suffisamment positif pour être source de transformation ou « changer leur vie », nous constatons que les chances d'obtenir de nombreux résultats souhaitables sont encore plus élevées.
Sur le marché du travail actuel, de nombreuses personnes se sentent frustrées et cyniques face au processus de candidature et de recrutement, invoquant des problèmes tels que le filtrage des CV assisté par l'IA, le « ghosting » de la part des employeurs et le nombre excessif d'entretiens. Plus de 40 % de nos répondants ont jugé ce processus désorganisé, inefficace, humiliant ou compliqué.
Cette désillusion peut rendre la transition des nouveaux employés encore plus difficile. Mais elle offre également aux entreprises l'occasion de mettre en place un processus de recrutement centré sur les candidats, en répondant rapidement aux candidatures, en traitant les candidats avec respect et en communiquant de manière transparente sur le poste et la culture d'entreprise.
Lorsque les employeurs font preuve de respect envers les candidats tout au long du processus de recrutement (par exemple, en répondant rapidement aux candidatures, en faisant preuve de transparence lors des entretiens, en donnant un retour d'information immédiat, etc.), les chances de vivre une expérience d'intégration positive et de ressentir immédiatement un sentiment d'appartenance augmentent respectivement de 65 % et de 126 %. Améliorer l'expérience, depuis la candidature initiale jusqu'au premier jour de travail, permet aux nouveaux employés de vivre une transition plus harmonieuse et plus réussie.
Pour les employés en poste depuis deux ans ou moins (ceux qui se souviennent clairement de leur candidature et de leur entretien), un processus de recrutement centré sur le candidat multiplie par près de dix les chances de ressentir immédiatement un sentiment d'appartenance. Le tableau ci-dessous met en évidence les effets sur plusieurs autres indicateurs culturels.
« Si nous ne nous occupons pas de l'intégration avant même que le salarié ne commence à travailler, nous avons déjà pris un retard considérable. »
— Ben Peterson, PDG, BambooHR
Pour qu'une transition soit réussie, il est essentiel que les dirigeants entretiennent des contacts réguliers avec leurs collaborateurs, même s'il ne s'agit que d'un simple échange.
D'après nos recherches, si les dirigeants prennent contact avec les nouveaux employés une fois par jour au cours du premier mois d'intégration, les chances que ceux-ci se déclarent très satisfaits de leur expérience d'intégration sont multipliées par trois (contre deux si ces rencontres ont lieu plusieurs fois par semaine). Si les dirigeants font preuved'empathie concrète7 lors de ces interactions, les chances que les nouvelles recrues vivent une expérience de transition positive sont multipliées par six. Idéalement, les dirigeants devraient maintenir ce niveau de connexion et d'empathie au-delà du premier mois et pour tout employé prenant de nouvelles fonctions.
L'un des moyens les plus efficaces pour les dirigeants de créer des liens avec les nouveaux membres de leur équipe consiste à mettre en place une culture de la reconnaissanceintégrée⁸, qui montre aux employés qu'ils sont pris en compte et appréciés. Cela leur fait comprendre qu'ils font la différence dans leur nouveau poste et qu'ils ont leur place au sein de l'entreprise. Lorsqu'une organisation intègre pleinement la reconnaissance dans sa culture, y compris dans le cadre de la transition professionnelle, les chances qu'un employé se sente satisfait de son expérience de transition sont multipliées par six.
Le modèle ci-dessous détaille ce qui se passe lorsque les organisations intègrent la reconnaissance à chacun des quatre facteurs clés de la transition professionnelle.
Pour être efficace, la reconnaissance doit être fréquente. Lorsque les employés reçoivent, expriment ou constatent des marques de reconnaissance quotidiennement, hebdomadairement ou mensuellement au cours de leur intégration, ils sont plus enclins à considérer cette expérience comme une véritable transformation. Le tableau ci-dessous illustre cet effet. Il convient de noter que même si les nouveaux membres de l'équipe ne reçoivent pas immédiatement de marques de reconnaissance, le fait de pouvoir en exprimer et d'en constater l'existence fait tout de même une différence significative.
La période de transition est un moment crucial pour les équipes et les responsables, qui doivent alors offrir aux nouveaux employés une formation, des conseils et un retour d'expérience. Mais c'est aussi une occasion unique de créer des liens, un sentiment d'appartenance et de reconnaissance. Lorsque les employés vivent une expérience d'intégration positive pendant cette période de transition, on constate qu'ils sont plus susceptibles de ressentir :
On pourrait facilement penser que les employés qui accèdent à des postes de direction connaissent déjà les ficelles du métier. S’ils ont obtenu cette promotion, c’est qu’ils doivent avoir les compétences nécessaires pour diriger, n’est-ce pas ? Cependant, de nombreux employés sont promus parce qu’ils font bien leur travail et possèdent des compétences techniques et tactiques suffisantes, et non parce qu’ils ont des qualités de leadership innées ou des compétences relationnelles. En réalité, un quart (26 %) des nouveaux managers se sentent mal préparés à diriger,9 et 60 % ne reçoivent aucune formation pour devenir des leaders. Selon ADP, sans le soutien nécessaire pour réussir, 29 % des nouveaux dirigeants quittent leur poste dans le mois qui suit leur promotion.10
La manière dont les employés gèrent la transition du statut de simple collaborateur à celui de responsable peut être déterminante pour leur réussite (ainsi que pour celle de l'organisation). Lorsqu'elle est bien menée, cette transition constitue un événement marquant de la vie, qui mérite d'être soutenu par des liens solides, un esprit de communauté, des possibilités de développement et une grande flexibilité.
Comment les quatre facteurs clés d'une expérience de transition transformatrice s'appliquent-ils plus précisément aux nouveaux dirigeants ? Le tableau suivant en donne un aperçu.
De plus, lorsque les nouveaux dirigeants vivent une transition positive qui inclut une reconnaissance intégrée, les chances d'obtenir plusieurs résultats s'améliorent :
En revanche, en l'absence d'un système de reconnaissance intégré, la probabilité que les nouveaux dirigeants se déclarent très satisfaits de leur expérience de transition diminue de 82 %.
« La pire chose que l’on puisse faire, c’est d’embaucher ou de promouvoir quelqu’un à un poste de direction sans lui donner les outils nécessaires pour réussir. Souvent, les entreprises choisissent une personne extrêmement brillante et compétente sur le plan technique, la promeuvent au poste de responsable et partent du principe qu’elle sait tout ce qu’il faut savoir pour diriger un service. »
— Sharlyn Lauby, présidente d’ITM Group et autrice de *HR Bartender*
Aidez vos collaborateurs à s'adapter avec succès à leurs nouvelles fonctions grâce à un programme d'intégration axé sur l'intégration, la reconnaissance, la flexibilité et les opportunités d'évolution.
Qu'il s'agisse d'un nouvel arrivant, d'un collaborateur qui change d'équipe ou d'un nouveau responsable, les données soulignent l'importance de l'intégration. Élaborez une stratégie de transition professionnelle qui privilégie les liens, l'esprit d'équipe, le développement et la flexibilité.
Veillez à ce que les employés aient les moyens de créer un esprit d'équipe au sein de leurs nouvelles équipes et d'échanger régulièrement avec leur responsable, en particulier au cours du premier mois suivant leur prise de fonction. Définissez des attentes claires — tout en leur laissant une certaine marge de manœuvre pour s'adapter et trouver leur équilibre — et offrez-leur des opportunités de développer leurs compétences et d'évoluer dans leur carrière.
Ne partez pas du principe que les employés sauront gérer ces aspects par eux-mêmes. Prévoyez des procédures, des mécanismes de communication et la responsabilisation des dirigeants dans vos plans de transition.
Dans une culture d'entreprise où la reconnaissance fait partie intégrante du quotidien, le modèle d'impact sur la transition professionnelle s'avère encore plus efficace pour créer des expériences transformatrices. Une reconnaissance fréquente— qu'elle soit reçue, offerte ou observée — jette les bases d'une transition professionnelle positive et offre des moments de contact significatifs tout au long de cette expérience.
Comme le montre le tableau ci-dessous, lorsque les employés bénéficient régulièrement de marques de reconnaissance ou en sont témoins, l'impact des interactions avec les dirigeants et, en fin de compte, le sentiment d'appartenance s'en trouvent renforcés.
Faites en sorte que la reconnaissance fasse partie intégrante de chaque transition professionnelle. Mettez à disposition divers outils permettant de reconnaître le travail accompli, veillez à ce que les collaborateurs y aient accès et encouragez les responsables et les employés à les utiliser tout au long de la période de transition.
{{report_insert_2}}
Pour de nombreux employés, l'expérience de transition professionnelle commence dès le processus de recrutement ; veillez donc à traiter tous les candidats avec respect, même si seuls quelques-uns d'entre eux recevront une offre d'emploi. Cela donne le ton en matière de culture d'entreprise aux futurs employés et marque le début d'une expérience professionnelle transformatrice pour ceux que vous embaucherez. Faites preuve d'une attention particulière dans la communication des offres d'emploi, l'utilisation des outils technologiques pour filtrer les CV, la prise de contact avec les candidats et la conduite des entretiens.
Il est tout aussi important de veiller à ce que chaque collaborateur qui change de poste bénéficie d'un parcours d'intégration solide, axé autant sur la création de liens et le développement personnel que sur l'apprentissage des tâches. Et lorsque des personnes accèdent à des postes de direction, mettez en place des initiatives destinées à les soutenir et à leur donner les moyens d'agir. N'oubliez pas que très peu de dirigeants naissent avec des compétences en leadership, et qu'un nouveau titre ne les confère pas non plus. Les programmes de formation et de développement du leadership sont essentiels à la réussite.
{{report_insert_3}}
Chaque changement de poste peut être une expérience enrichissante, avec des retombées positives tant pour les employés que pour l'entreprise.
Les liens sociaux, l'esprit communautaire, le développement et la flexibilité sont les éléments clés pour que les transitions soient source de transformation.
La reconnaissance intégrée renforce l'impact des quatre éléments de transition.
L'intégration facilite toute transition professionnelle, et pas seulement celle des nouveaux employés.
Chez Southwest Airlines, le « pré-embarquement » s'applique autant aux nouveaux employés qu'aux clients à la porte d'embarquement — et ce n'est que la première d'une longue série d'initiatives visant à valoriser les collaborateurs. Avant leur premier jour, les « Cohearts » (terme affectueux désignant l'ensemble des employés) reçoivent un coffret de bienvenue qui leur présente la culture et l'histoire de l'entreprise, ainsi que ce que signifie travailler au sein de la compagnie aérienne.
Ils se rendent ensuite au siège social de SWA à Dallas, où leur intégration comprend une entrée sur le tapis rouge, sous les acclamations des Cohearts, y compris des cadres dirigeants. Puis, au cours des semaines et des mois suivants, ils sont régulièrement félicités pour avoir incarné les valeurs de l’entreprise, atteint ses objectifs, incarné la marque et aidé un Coheart ou un client — autant de célébrations permettent à chaque Coheart de prendre un envol prometteur dans son parcours au sein de la compagnie aérienne.11
Norton Healthcare, un réseau hospitalier présent dans le Kentucky et l'Indiana, encourage la mobilité professionnelle de ses employés. Les nouveaux arrivants reçoivent à leur domicile un kit de bienvenue contenant marquées et des marques d'appréciation significatives. Un programme d'intégration en trois étapes et des suivis réguliers permettent d'accompagner les employés pendant leurs 18 premiers mois à tout nouveau poste. L'organisation fournit également aux nouveaux responsables des outils de planification comprenant des informations sur la reconnaissance, l'engagement et le bien-être.
De plus, Norton Healthcare estimant que ses collaborateurs ne devraient pas avoir à chercher ailleurs pour faire évoluer leur carrière, l'entreprise aborde très tôt les questions de succession et de planification de carrière, et propose des opportunités de développement dès 12 mois d'ancienneté. De telles approches montrent comment des transitions professionnelles centrées sur les employés peuvent aider l'ensemble du personnel à évoluer et à réussir dans de nouvelles fonctions.12
