Accueillir le changement

POINT DE VUE

La plupart des individus et des organisations admettent que le changement, bien qu'il ne soit pas toujours bien accueilli, est inévitable. Ils savent que les secteurs d'activité, les entreprises et les emplois doivent s'adapter, évoluer et innover pour survivre. Cependant, le rythme du changement sur nos lieux de travail a dépassé les capacités des pratiques traditionnelles de gestion du changement. Ironiquement, ces pratiques elles-mêmes doivent désormais changer, et pour rattraper le retard, il faudra adopter une approche centrée sur les personnes qui mette l'accent sur une culture d'entreprise forte, responsabilise les dirigeants à tous les niveaux et offre transparence et voix aux employés tout au long du processus de changement. Gérer un changement rapide et disruptif ne sera peut-être jamais facile, mais cela peut s'avérer bien plus efficace lorsque l'on se concentre sur les personnes et leur bien-être.

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INTRODUCTION

Entre l'affinement des modes de travail hybrides, l'adoption de nouvelles technologies performantes et la gestion d'une pénurie persistante de talents, un état de changement permanent est devenu la nouvelle norme. Selon Gartner, un employé a en moyenne vécu 10 changements planifiés au sein de son entreprise l'année dernière, contre deux en^2016¹ (sans compter les changements imprévus). Pourtant, malgré l'omniprésence du changement dans le monde du travail moderne, la simple évocation de ce mot peut encore susciter des sentiments de scepticisme, d'anxiété et de crainte chez les employés, en partie parce que les plans de gestion du changement des organisations ont échoué : seuls 15 % des employés ont confiance dans la capacité de leurs dirigeants à gérer le changement et les perturbations à l'avenir.²

Les pratiques traditionnelles de gestion du changement, qui ont tendance à être linéaires, descendantes et axées sur les processus, ne sont plus adaptées à nos environnements de travail en constante évolution. Elles ne parviennent pas non plus à impliquer les employés (ni de nombreux managers) dans la planification. En bref, elles sous-estiment l’importance des personnes et ne leur accordent pas la priorité qu’elles méritent. Cela explique pourquoi, selon Gartner, seules 34 % de toutes initiatives de changement organisationnel initiatives considérées comme des « succès évidents » et 50 % comme des « échecs évidents^».³

Heureusement, il existe des solutions évidentes.

Il est temps pour les entreprises de placer leurs collaborateurs au cœur de leurs stratégies de changement. Comme le montrent nos recherches, cela permettra d'améliorer le bien-être des employés, de renforcer la culture d'entreprise et de faciliter les processus de gestion du changement.

En effet, les employés des organisations centrées sur les personnes sont 12 fois plus susceptibles de déclarer que leurs expériences face au changement ont été bien gérées et 11 fois plus susceptibles de dire que ces expériences ont été positives. Les chances d'obtenir d'autres résultats bénéfiques, tels que le sentiment d'appartenance, l'envie de rester et une diminution de l'épuisement professionnel, augmentent également de manière spectaculaire grâce à cette approche (respectivement 5 fois, 5 fois et -78 %).

La vérité fondamentale est qu'aucun changement organisationnel ne peut être efficace ni durable sans le soutien des employés. Ainsi, plus les organisations parviennent à s'assurer ce soutien tôt et pleinement, plus le changement aura de chances de réussir.

« On ne peut pas imposer le changement aux gens. La meilleure façon d’instaurer le changement, c’est de le faire avec eux. De le créer avec eux. »
—Lisa Bodell, PDG, FutureThink

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Pour mettre l'humain au cœur de nos préoccupations, il faut miser sur la culture

Par définition, une approche de la gestion du changement centrée sur les personnes implique de garder les employés à l'esprit tout au long du processus de changement. Cela nécessite une communication solide et une culture d'entreprise saine. Dans les environnements où règnent une grande confiance et un respect mutuel, les employés sont plus réceptifs au changement.

D'après nos recherches, trois facteurs spécifiques liés à la communication et à la culture ont une incidence sur la manière dont les employés vivent le changement. Comme le montre le tableau ci-dessous, les facteurs les plus déterminants sont le soutien et une communication sincère.

L'un des éléments clés des cultures d'entreprise perçues comme solidaires et authentiques est reconnaissance des employés. Lorsque les personnes ont le sentiment d'être prises en compte et valorisées, elles ont davantage confiance dans le fait que l'organisation met en œuvre des changements en tenant compte de leurs intérêts. Les employés des organisations où^{la reconnaissance} est fortement^intégrée4 (c'est-à-dire où elle est fréquente, significative et ancrée dans la culture) sont nettement plus enclins à :

• ont le sentiment de bénéficier d'un soutien suffisant pour faire face au changement (9 fois)
• Les dirigeants estiment disposer des outils nécessaires pour aider leurs employés à s'adapter au changement (8x)
• Faites confiance à l'organisation (10x)
• Estimer que l'entreprise se soucie de ses employés (9x)
• Estime que la gestion du changement est efficace (9x)
• Estime que les changements apportés sont positifs (8x)
  

En effet, 92 % des employés travaillant dans des entreprises ayant mis en place un système de reconnaissance intégré considèrent que le changement est globalement positif. De plus, ils sont 18 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils espèrent être encore dans leur entreprise dans un an et 5 fois plus susceptibles d'affirmer qu'ils prévoient d'y rester au moins trois ans de plus. Disposer d'un environnement de travail sain, avec des activités favorisant le développement de la culture d'entreprise telles que la reconnaissance intégrée, constitue un fondement essentiel pour un changement centré sur les personnes.

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Les dirigeants à tous les niveaux doivent être habilités à gérer le changement

Traditionnellement, la gestion du changement est un processus descendant, dans lequel les dirigeants prennent des décisions que les cadres intermédiaires et les responsables de première ligne mettent en œuvre. Cela peut accroître le stress des cadres intermédiaires et explique pourquoi ils se sentent souvent comme des « amortisseurs^»⁵, chargés d’absorber l’impact des choix et des changements de l’organisation sur les employés, tout en étant écartés des discussions qui sous-tendent ces changements. Pour atténuer ce conflit, les dirigeants à tous les niveaux doivent être délibérément et largement informés et dotés des outils nécessaires pour aider leurs équipes à gérer le changement.

Nos recherches montrent que seuls 27 % des dirigeants se sentent pleinement préparés à aider leurs collaborateurs à s'adapter au changement. Et selon des études menées par Willis Towers Watson, seuls 22 % des dirigeants estiment que la formation qu'ils ont reçue pour gérer le changement a été efficace.^⁶ Il ne suffit tout simplement pas d'informer les dirigeants des changements à venir et de leurs raisons. Les organisations doivent impliquer les dirigeants dans le processus de gestion du changement en sollicitant et en écoutant leurs commentaires, en leur fournissant les outils et les ressources nécessaires pour aider les employés à adopter le changement, et en les formant à la co-création d'un processus de changement harmonieux.

Les employés qui estiment que leurs dirigeants disposent des outils nécessaires pour les aider à gérer le changement sont :

Il est important de noter que lorsque les dirigeants disposent des outils nécessaires pour aider leurs collaborateurs à gérer le changement, leur propre risque d'épuisement professionnel diminue de 73 %.

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« Même s’ils sont conscients que le changement est nécessaire, les employés craignent souvent les bouleversements au sein de l’organisation, préférant l’insatisfaction du statu quo aux risques liés à une nouvelle réalité. Souvent, le plus important pour un dirigeant n’est pas d’identifier la nécessité du changement, mais de créer la dynamique nécessaire pour le mettre en œuvre et le pérenniser. »
— David Garvin, professeur à la Harvard Business School

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Le fait de pouvoir s'exprimer aide les employés à s'adapter au changement

Comme le montrent nos expériences, même lorsque les gens savent que le changement est inévitable, le fait de pouvoir s'exprimer à ce sujet peut améliorer leur perception de celui-ci. Parmi les moyens de s'exprimer, on peut citer la participation à des enquêtes ou à des groupes de discussion, la formulation de commentaires lors de réunions publiques ou encore les entretiens individuels avec les dirigeants.

Lorsque les employés ont leur mot à dire dans les changements organisationnels, il y a plus de chances que :

• Conviction que l'organisation est centrée sur les personnes (8x)
• Un sentiment de confiance (8x)
• Esprit communautaire (5x)
• S'épanouir au travail (3x)
  

Les employés qui ont leur mot à dire sont également plus enclins à éprouver un sentiment d'appartenance et d'épanouissement au travail, deux facteurs qui contribuent à réduire l'épuisement professionnel.⁷

En fin de compte, nous constatons qu'une gestion du changement positive et centrée sur les personnes a un impact significatif sur les employés à travers plusieurs indicateurs culturels, comme le montre le tableau ci-dessous.

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Recommandations

En mettant l'accent sur la culture d'entreprise, en responsabilisant tous les dirigeants et en donnant la parole aux employés, les organisations peuvent faire du changement une expérience plus positive.

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1. Instaurer une culture propice au changement

Une culture dans laquelle les employés bénéficient d’une grande confiance et se sentent valorisés peut atténuer les sentiments négatifs liés au changement. De même, adopter un leadership moderne— en accompagnant, en soutenant, en créant des liens, en valorisant et en inspirant les personnes plutôt qu’en jouant les gardiens, en donnant des ordres ou en exerçant un contrôle — peut contribuer à instaurer une culture dynamique où les employés éprouvent un sentiment d’appartenance et où l’impact du changement est atténué.

Les employés qui travaillent sous la direction de dirigeants modernes ont trois fois plus de chances de percevoir le changement comme positif, en partie parce que ces dirigeants mettent en œuvre les six « Talent Magnets » — ces éléments fondamentaux de la culture d'entreprise qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre une entreprise, de s'y investir et d'y rester.

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« Ce à quoi les gens résistent, ce n’est pas le changement en soi, mais la perte. »
— Ronald Heifetz, directeur fondateur du Center for Public Leadership à la Harvard Kennedy School, Université Harvard

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2. Donner à tous les dirigeants les moyens de mener (et de gérer) le changement

Tout comme les employés, les dirigeants ont besoin d’aide pour mener à bien le changement. Donnez-leur autant d’informations que possible sur la nature du changement et les raisons pour lesquelles il est nécessaire, ainsi que le temps nécessaire pour assimiler ces informations. Décentralisez le processus de gestion du changement afin que les dirigeants à tous les niveaux puissent y participer. Encouragez les solutions de changement spontanées et issues de la base. Par exemple, demandez aux dirigeants ce dont ils ont besoin pour accompagner le changement auprès de leurs employés et répondez à leurs attentes. Recueillez leurs commentaires sur la manière de faciliter le changement et aidez-les à avoir de meilleures conversations avec leurs équipes. Lorsque les dirigeants se sentent prêts à la fois à diriger et à gérer le changement, ils se sentent également plus autonomes, comme le montre le tableau suivant :

3. Élaborer une stratégie de communication cohérente et transparente

Élaborez un plan de communication solide et mettez-le en œuvre dès le début et de manière régulière. Fournissez aux responsables à tous les niveaux les informations et les outils nécessaires pour aborder le changement avec leurs équipes. Formez-les également à communiquer de manière transparente, à créer des liens et à permettre aux employés de donner leur avis. Lorsque les responsables agissent ainsi, les employés sont trois fois plus susceptibles de considérer que la communication avec leurs responsables au sujet du changement est sincère, et trois fois plus susceptibles de penser qu’ils disposent de suffisamment de temps, de soutien et d’occasions pour s’exprimer tout au long du processus de changement.

Comme le montre le tableau ci-dessous, lorsque la communication en période de changement est précoce, fréquente, claire et honnête, les employés ont davantage tendance à penser que leur entreprise se soucie d'eux.

Une communication globale tout au long du processus — avant, pendant et après le changement — est essentielle. Et veillez à conclure cette expérience sur une note positive. Lorsque les employés ont le sentiment que le changement a été mené à bien, ils ont cinq fois plus de chances d'être satisfaits de leur implication.

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4. Donnez aux employés la possibilité de s'exprimer sur les changements en sollicitant leur avis

Les sondages, les groupes de discussion, les réunions publiques et les entretiens individuels contribuent tous à faire percevoir le changement comme positif ; cependant, lorsque les organisations ont recours à ces quatre méthodes pour recueillir des retours, les chances que le changement soit perçu positivement augmentent de 1 284 %.

Comme le montre le tableau ci-dessous, lorsque les entreprises sollicitent, exploitent et tiennent compte des retours d'expérience, les employés sont moins susceptibles de ressentir de l'anxiété et plus enclins à rester.

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Accepter le changement — Points clés à retenir

L'avenir de la gestion du changement repose sur les personnes.

Une culture d'entreprise forte est le fondement d'une approche du changement centrée sur les personnes.

Les organisations doivent donner les moyens aux dirigeants à tous les niveaux d'aider les équipes à gérer le changement.

Les employés souhaitent bénéficier d'une communication transparente et avoir leur mot à dire dans le processus de changement.