Introduction

AVANT-PROPOS

Compte tenu de l'ampleur des changements survenus dans les cultures d'entreprise au cours des trois dernières années, on pourrait s'attendre à une période de statu quo, ne serait-ce que brève. Or, nos recherches menées cette année ne vont pas dans ce sens. Les fondamentaux du travail, les priorités des employés et le rôle des dirigeants continuent tous d'évoluer, et le rapport de cette année présente une feuille de route accompagnée analyses naviguer dans la transformation déjà en cours. Ce parcours obligera les organisations à examiner de plus près la manière dont elles gèrent le changement, mais aussi dont elles font preuve d’empathie, font preuve de flexibilité, renforcent les compétences et développent la résilience. Bon nombre de ces concepts devraient être familiers aux professionnels qui façonnent leur culture d’entreprise. Mais comme vous le verrez, ces modèles évoluent eux aussi rapidement.

L'avenir passe sans aucun doute par les travailleurs essentiels de première ligne, qui constituent le pilier de nombreux secteurs. Reconnaître leur travail est une première étape cruciale. La deuxième, selon nos recherches, consiste à traduire cette reconnaissance en actions concrètes. Une fois que les dirigeants ont une compréhension approfondie des expériences, des défis et des aspirations de leurs employés, ils peuvent les traduire en un soutien tangible et veiller à ce que chacun éprouve un sentiment d'appartenance, d'épanouissement et de lien.

Cette alliance entre reconnaissance et empathie est une nécessité stratégique pour attirer et fidéliser les talents. Les organisations qui savent véritablement voir, écouter et valoriser leurs employés peuvent transformer l'empathie, qui n'est souvent qu'un mot à la mode, en une pratique concrète et transmissible, et créer ainsi des environnements où chacun se sent valorisé et répond par sa loyauté et un travail de qualité.

Notre rapport met également en avant l'importance cruciale du développement des compétences et de la flexibilité. L'avenir du travail appartient aux organisations qui encouragent l'apprentissage et le développement permanents. Cependant, alors que la frontière entre vie professionnelle et vie privée s'estompe de plus en plus, les employés aspirent également à un équilibre — un besoin auquel répond une flexibilité empreinte d'équité, qui respecte la situation et la contribution propres à chacun.

Deux derniers thèmes apportent un éclairage nouveau sur les questions de résilience et de gestion du changement. Les organisations qui allient proactivité et persévérance, et qui abordent le changement en accordant une plus grande importance à l'humain, peuvent espérer traverser les tempêtes et en sortir systématiquement plus fortes.

Pour l'année 2024, l'Institut O.C. Tanner a rassemblé les points de vue variés de milliers d'employés, de dirigeants, de professionnels des ressources humaines et de cadres supérieurs à travers le monde. Notre objectif : fournir aux responsables RH les analyses les stratégies nécessaires pour relever de front les défis les plus urgents et les plus importants d'aujourd'hui.

En favorisant une culture de résilience, d'empathie et de reconnaissance sincère, nous pouvons faire en sorte que nos collaborateurs et nos organisations tirent pleinement parti de tous les changements qui nous attendent.

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INTRODUCTION

Il faudra peut-être de nombreuses années avant que nous puissions pleinement saisir les effets à long terme de la pandémie de Covid sur les cultures d’entreprise. Mais nous savons que, pour la plupart des organisations, les répercussions ont été considérables. Et même si cette dernière année n’a pas été aussi déstabilisante que les deux précédentes, elle a eu son lot de répliques sismiques : des changements modestes mais marquants qui nous amènent à nous interroger sur ce que l’avenir nous réserve. Nous avons constaté des changements dans les exigences professionnelles et les déficits de compétences, des changements dans les besoins et les attentes des employés, ainsi que des changements significatifs dans la manière, le moment et le lieu où les gens sont prêts à travailler – ainsi que dans ce pour quoi ils sont prêts à travailler. Mais tout aussi importants sont les changements que les organisations peuvent opérer dès maintenant pour faire face aux nouvelles réalités et mener, plutôt que simplement survivre, la prochaine vague de changement.

De nombreuses organisations ont déjà adapté leurs politiques et leurs principes en matière d'horaires, de lieux de travail, d'avantages sociaux et d'évolution de carrière. D'autres, en revanche, peuvent se sentir épuisées, à bout de forces, voire paralysées après des années de transformations intenses et rapides.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que les changements proactifs n’ont pas besoin d’être radicaux pour être efficaces. Des changements en apparence mineurs peuvent déboucher sur des succès majeurs si les organisations placent leurs employés au cœur de la prise de décision. Nos recherches montrent qu’une approche centrée sur les personnes favorise une culture d’entreprise dans laquelle les employés se sentent épanouis, ce qui, au final, se traduit par de meilleurs résultats commerciaux.

À mesure que les lieux de travail évoluent de diverses manières, les organisations devront collaborer étroitement avec leurs employés afin de mettre en place des solutions et des environnements où chacun pourra s'épanouir. Les méthodes traditionnelles de direction, les approches descendantes et le statu quo ne constituent pas des réponses viables.

Heureusement, il existe des solutions. Ce rapport présente les analyses, les stratégies et les principes qui permettent aux responsables RH de créer des cultures d'entreprise dynamiques — où les employés ont envie de venir travailler, de donner le meilleur d'eux-mêmes et de rester — face à des changements constants.

Commençons par examiner comment la culture a évolué au cours de l'année écoulée.

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Évolution des zones Talent Magnet™

Chaque année, nous évaluons l'évolution des six éléments fondamentaux de la culture d'entreprise qui, ensemble, déterminent la décision des employés de rejoindre une entreprise, de s'y investir et d'y rester. Nous les appelons « aimants à talents » en raison de leur capacité à attirer les personnes et à les ancrer au sein de leurs équipes et de leurs organisations.

1. Objectif

La raison d'être d'une organisation, au-delà du simple profit. C'est l'impact qu'elle a sur le monde, la raison pour laquelle l'entreprise existe. Les employés doivent se sentir en phase avec cette vision comprendre en quoi leur travail y contribue. C'est alors que leur travail prend tout son sens. Les organisations doivent clairement mettre en évidence le lien entre le travail et vision.

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2. Opportunité

La possibilité d'acquérir de nouvelles compétences, de contribuer à un travail qui a du sens, de relever des défis, de faire entendre sa voix et d'évoluer. Les opportunités ne se résument pas à la perspective d'une promotion ou d'une augmentation de salaire. Il s'agit de préparer et de donner aux employés les moyens de prendre des décisions, de les inviter à participer aux discussions et de leur proposer des projets qui leur permettront d'élargir leurs compétences et leur réseau.

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3. Succès

Le plaisir de réussir, d'innover, de repousser les limites, de faire partie d'une équipe gagnante et de savourer la victoire. Les employés doivent pouvoir connaître la réussite tant au niveau individuel qu'au niveau de l'équipe et de l'organisation, et celle-ci doit être encouragée et célébrée publiquement.

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4. Remerciements

Se sentir valorisé pour ses contributions et être reconnu à sa juste valeur. La reconnaissance est essentielle pour les employés : chacun a besoin de savoir que ses supérieurs et ses collègues remarquent ses efforts et ses contributions, et qu’ils leur en sont reconnaissants. La reconnaissance est particulièrement efficace lorsqu’elle est exprimée au bon moment, de manière personnalisée et sincère.

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5. Bien-être

Prendre soin de l'employé dans sa globalité : sa santé physique, émotionnelle, sociale et financière. Le bien-être permet aux employés de donner le meilleur d'eux-mêmes, d'être pleinement performants et authentiques au travail. Une approche globale du bien-être exige des dirigeants qu'ils créent un environnement favorisant l'inclusion, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que les liens sociaux.

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6. Leadership

Le mentorat, l'accompagnement, l'inspiration et la facilitation qui permettent aux individus, aux équipes et, en fin de compte, aux organisations de réussir. Les grands leaders élaborent vision leurs équipes une vision commune et donnent à leurs collaborateurs les moyens de réaliser un travail exceptionnel. En tant que plus influent des six « aimants de talents », le leadership nourrit les cinq autres.

Pris isolément, les scores du Talent Magnet n'ont guère évolué : à l'exception de vision , tous vision que d'un point de pourcentage au cours de l'année écoulée. Lorsque nous examinons d'autres indicateurs culturels, nous constatons la même stagnation en matière d'engagement des employés. Sur le plan géographique, la région IMEA affiche les scores les plus élevés et l'Europe les plus bas pour tous les indicateurs culturels, à l'exception du bien-être. C'est en Amérique que le score de bien-être des employés est le plus élevé.

D'un certain point de vue, les difficultés récentes semblent avoir eu un impact négatif minime. Mais d'un autre côté, aucun score culturel ne s'est amélioré.

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Les opportunités pour les organisations en 2024

D'après nos recherches, nous distinguons six évolutions potentielles qui méritent que les organisations y prêtent une attention particulière.

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1. Une culture de résilience et d'agilité

Les responsables des ressources humaines peuvent contribuer à rendre leur culture d'entreprise plus adaptable et innovante. Cette évolution nécessite de remplacer les approches traditionnelles et réactives de la résilience par une approche centrée sur les personnes, qui valorise la diversité des points de vue et favorise la collaboration interdisciplinaire.

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2. Une flexibilité équitable pour tous les employés

Aujourd'hui, les employés attendent davantage de flexibilité quant au moment, au lieu et aux modalités de leur travail. Sans cela, ils sont plus enclins à quitter leur employeur. Cependant, mettre en place cette flexibilité de manière équitable sans compromettre les besoins de l'entreprise représente un défi de taille. La clé réside dans l'adaptation de cette flexibilité aux différents rôles et responsabilités des employés.

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3. Un leadership pragmatique et empathique

L'empathie est souvent définie de manière vague et mise en pratique sans formation ni limites, ce qui entraîne une « fatigue empathique » chez les dirigeants et les collègues. Les dirigeants doivent comprendre les besoins, les défis et le potentiel de leurs collaborateurs, et agir en conséquence afin de créer une culture dans laquelle tant les employés que les dirigeants se sentent soutenus et connectés.

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4. Prise de conscience de l'expérience des 80 %

La différence entre le vécu des employés des grandes entreprises et celui des « 80 % » (une expression que nous analyserons en détail) constitue un défi majeur. Les employés de cette catégorie des 80 % jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise, mais ils se disent ignorés et sous-estimés. Beaucoup se sentent déconnectés de leur organisation, souffrent d’un épuisement professionnel et d’un taux de départ élevé, et se résignent à des expériences professionnelles insatisfaisantes en raison d’un manque de soutien, d’opportunités et de voix au chapitre.

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5. Des programmes de développement des compétences améliorés

Également appelée « perfectionnement professionnel », cette tendance très répandue dans le monde de l'entreprise prend de l'ampleur, à mesure que les employés recherchent de nouvelles opportunités et des formations, et que les entreprises s'efforcent d'améliorer la fidélisation de leur personnel. Les programmes de perfectionnement professionnel sont essentiels pour recruter et retenir les meilleurs talents ; toutefois, les employeurs sont confrontés à des défis, notamment celui d'éviter les écueils potentiels et de répondre à la fois aux besoins des employés et à ceux de l'entreprise.

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6. Une gestion du changement plus efficace

Au cours des trois dernières années, l'évolution rapide du monde du travail a eu des répercussions négatives sur le moral, le bien-être et le taux de rotation du personnel. Pour contrer ces effets, les organisations doivent placer les employés au cœur du processus de gestion du changement et gagner leur confiance. Or, pour renforcer cette confiance, il faut donner la parole aux employés et responsabiliser les dirigeants à tous les niveaux.

Même si le changement et l'incertitude semblent toujours se profiler à l'horizon, les organisations qui réussissent s'y préparent. En parcourant les pages suivantes, gardez à l'esprit qu'il n'est pas nécessaire de remanier de fond en comble vos programmes et initiatives en matière de culture d'entreprise. Comme le montrent nos conclusions, de petits ajustements réguliers, axés davantage sur les employés, porteront leurs fruits de manière significative et durable.