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Point de vue
La plupart des dirigeants estiment avoir gagné la confiance de leurs collaborateurs, et si l'on s'en tient aux anciens critères de compétence et d'intégrité, c'est effectivement le cas pour bon nombre d'entre eux. Mais voici le problème : ces critères ne sont plus les seuls qui comptent. Notre étude de cette année révèle que la notion de confiance a évolué.
Alors que l’intelligence artificielle et les changements constants bouleversent la définition des rôles et la place de chacun, les collaborateurs accordent désormais leur confiance en fonction de ce qu’ils vivent dans les moments d’incertitude, et la retirent lorsque ces moments restent sans réponse. Une organisation peut être dirigée par des personnes compétentes et bien intentionnées tout en perdant discrètement la confiance de ses collaborateurs. La préserver est désormais devenu une compétence organisationnelle qui repose sur la clarté face à l’ambiguïté, la responsabilité face aux perturbations et le soutien lorsque le travail sur lequel les collaborateurs ont bâti leur identité commence à évoluer.
Introduction
Le monde du travail d'aujourd'hui est marqué par le bouleversement. L'incertitude des marchés, l'évolution des attentes des salariés et l'intégration croissante de l'intelligence artificielle ne constituent plus des circonstances exceptionnelles, mais font désormais partie intégrante du quotidien professionnel.
Face à ces changements, les salariés peinent à trouver sécurité et fidélité dans leur travail. Autrefois source de stabilité, le lieu de travail est désormais perçu comme un facteur de déstabilisation. À mesure que les bouleversements s’accélèrent, les salariés recherchent de plus en plus des signes indiquant que les décisions sont fiables, que les dirigeants font preuve de transparence et que le changement est géré de manière responsable. Dans ce contexte, la confiance devient l’un des fondements les plus essentiels — et les plus fragiles — de la performance.
Les organisations ne peuvent pas innover ni atteindre une performance à long terme sans établir une base de confiance, mais bon nombre des changements et des transformations qui s’opèrent en leur sein pour favoriser la haute performance finissent par l’éroder involontairement. Alors qu’auparavant la confiance se limitait aux relations personnelles entre les employés et leurs dirigeants, on demande désormais aux employés de faire confiance à des systèmes abstraits tels que l’IA et d’autres technologies émergentes qu’ils ne comprennent peut-être pas pleinement (et qu’ils perçoivent souvent comme des menaces pour la sécurité de leur emploi ou leur identité). Il en résulte un fossé grandissant entre les ambitions d’innovation de l’organisation et la confiance des employés dans les systèmes qui sont le moteur de ce changement.
Nos recherches montrent que la notion de confiance dans le monde du travail moderne a évolué. La confiance doit aller au-delà de la simple expertise et de l’intégrité des dirigeants. Les salariés ne se contentent pas de se demander si leurs dirigeants sont compétents et honnêtes ; ils ont besoin de dirigeants capables d’apporter de la clarté dans l’ambiguïté, de faire preuve de responsabilité face aux bouleversements et d’offrir leur soutien dans des environnements où le travail est de plus en plus instable ou moralement incertain.
La confiance doit être active : elle doit se traduire par de la transparence, de la fiabilité, de la responsabilité, un sentiment de sécurité psychologique et l’assurance que les organisations soutiennent l’identité de leurs collaborateurs et leur stabilité à long terme. La confiance devient active lorsqu’elle est considérée comme une capacité organisationnelle renforcée par les comportements des dirigeants et les pratiques sur le lieu de travail. Elle doit également s’étendre au-delà des personnes pour inclure les systèmes sur lesquels les organisations demandent à leurs collaborateurs de s’appuyer au quotidien.
Une confiance active se traduit par des résultats tangibles sur le plan culturel et commercial. Les organisations qui bénéficient d’un climat de confiance solide constatent une augmentation spectaculaire des liens entre les collaborateurs, de la collaboration, de l’innovation et de la fidélisation. La confiance n’est pas seulement une caractéristique culturelle ; c’est le tissu conjonctif qui permet aux organisations de se développer, d’innover et de progresser de manière durable. Pour les responsables RH qui souhaitent répondre aux exigences de haute performance de leur organisation tout en préservant la culture d’entreprise et le bien-être des collaborateurs, la confiance active constitue le fondement de ces deux aspects.
« Lorsque les dirigeants sont prêts à privilégier la confiance plutôt que la performance, celle-ci suit presque toujours. »
— Simon Sinek, auteur et conférencier
Pour instaurer une relation de confiance active, il faut notamment veiller à la protection de l'identité et à la sécurité des employés
Alors que les définitions traditionnelles de la confiance s'articulent autour de l'expertise et de la démonstration d'intégrité sur le lieu de travail, les dirigeants modernes qui instaurent une confiance active présentent des caractéristiques et des comportements supplémentaires. Nos recherches identifient six éléments fondamentaux qui définissent la confiance active :
Transparence : la direction fait preuve d'ouverture quant aux défis, aux contraintes et aux opportunités auxquels l'organisation est confrontée, et les collaborateurs comprennent les raisons qui sous-tendent les changements organisationnels.
Fiabilité : les politiques et procédures sont appliquées de manière cohérente, et les dirigeants tiennent leurs engagements. Les collaborateurs peuvent compter sur le bon fonctionnement des systèmes et des processus, conformément à leur conception.
Jugement : Les dirigeants font preuve d'un jugement sûr lorsqu'ils prennent des décisions. Les collaborateurs peuvent compter sur eux pour prendre la bonne décision même lorsque les informations sont incomplètes.
Responsabilité : les erreurs sont traitées de manière équitable, et les dirigeants assument la responsabilité de leurs décisions et de leurs actes. Les problèmes et les échecs sont reconnus, plutôt que d'être ignorés ou minimisés.
Sécurité : Les salariés peuvent exprimer leurs préoccupations et soulever des problèmes sans craindre de conséquences négatives. Ils peuvent s'exprimer en toute franchise sur les difficultés qui affectent leur travail, et les points de vue divergents sont respectés.
Attention : Les collaborateurs ont le sentiment d'être valorisés en tant que personnes, et non pas simplement comme des ressources. Tant les dirigeants que l'organisation se soucient sincèrement du bien-être de leurs collaborateurs.
Les six éléments fondamentaux qui définissent la confiance active sur le lieu de travail.
Lorsque ces six éléments sont réunis, il y a une confiance active. Lorsque les organisations bénéficient d'un climat de confiance active, les salariés éprouvent un sentiment d'appartenance plus fort au travail (probabilité 12 fois plus élevée) et un lien plus fort avec l'organisation (probabilité 9 fois plus élevée).
La confiance active influence également la perception qu’ont les collaborateurs de la croissance de leur entreprise. Les collaborateurs qui font preuve d’un fort sentiment de confiance active ont 20 fois plus de chances de considérer que leur entreprise adopte une approche stratégique en matière de croissance et 31 fois plus de chances de juger que cette approche est saine.
La confiance active a également un impact significatif sur les résultats culturels et commerciaux : elle favorise le respect, l'attention et la haute performance.
La confiance active revêt une importance particulière pour les travailleurs de première ligne. Qu’il s’agisse d’une infirmière dans un service hospitalier ou d’un barista dans un café, les travailleurs de première ligne ont souvent le sentiment d’être négligés et sous-estimés sur leur lieu de travail.1 Leur contribution est essentielle à la réussite de l’organisation, mais s’ils n’ont pas accès à des canaux de communication ni à des opportunités d’évolution, cela a un impact profond sur la façon dont ils perçoivent leur « expérience employé ».
Les collaborateurs de première ligne sont près de 25 % moins enclins que leurs homologues des fonctions centrales à faire confiance à leur dirigeant et 24 % moins enclins à ressentir un lien fort avec leur organisation.2 Pourtant, lorsque les six éléments de la confiance active sont réunis pour ces collaborateurs, leur expérience se transforme : leurs chances d’avoir un lien fort avec l’organisation sont multipliées par 9, leur sentiment d’appartenance est multiplié par 19 et leurs chances de produire un travail d’excellence sont multipliées par 10. On observe également une augmentation spectaculaire de 38 fois de leurs chances de considérer que leur responsable les soutient pendant les périodes de changement.
« On instaure cette confiance avec eux parce qu’on est tous dans le même bateau, qu’on a un objectif commun et qu’on s’occupe des choses ensemble. Cette confiance ne sera pas trahie. »
— Jennifer, participante au groupe de discussion
Les employés se montrent sceptiques face à des systèmes tels que l'IA, mais continuent de faire confiance aux êtres humains
L'adoption de l'IA dans les entreprises a atteint un nouveau record : 88 % des organisations utilisent l'IA dans au moins une fonction métier, soit une hausse spectaculaire de 33 % par rapport à il y a seulement deux ans.³ Cette année, ce chiffre continue d'augmenter, les organisations de tous les secteurs s'empressant d'intégrer l'IA et d'autres automatisations avancées dans leurs processus de travail. Pourtant, malgré toute l'énergie déployée par les organisations pour mener à bien ces initiatives de transformation, les employés ne sont pas entièrement convaincus.
Nos recherches ont montré que les employés se montrent particulièrement sceptiques à l'égard des systèmes abstraits tels que l'IA :
- Seuls 31 % des salariés déclarent faire confiance à l'IA
- Seuls 30 % des personnes interrogées déclarent comprendre comment l'IA parvient à ses décisions ou à ses résultats
- Un peu plus de la moitié (51 %) estiment que l'IA fait l'objet d'un engouement excessif
- Plus de la moitié (60 %) affirment que la technologie alourdit leur charge de travail cognitive
- Seuls 33 % estiment que leur dirigeant comprend le fonctionnement de la technologie dans le cadre du travail quotidien, ce qui fait que l'impératif de « faire confiance au système » apparaît comme un pari risqué
Quelles en sont les conséquences ? Lorsque les salariés manquent de confiance, que ce soit envers leurs collègues ou envers les systèmes, leurs chances de fournir un travail de qualité diminuent de 68 %, celles de se sentir attachés à leur entreprise baissent de 44 % et celles de vouloir rester dans leur entreprise une année de plus chutent de 52 %.
Heureusement, les employés sont toujours disposés à faire confiance aux personnes : 73 % d’entre eux déclarent faire confiance à leurs collègues et 68 % à leurs dirigeants. Cela crée un filet de sécurité humain lorsque des systèmes tels que l’IA semblent incertains ou peu fiables. Lorsque la confiance dans les systèmes est faible, les employés recherchent activement la sécurité auprès de leurs collègues : 57 % d’entre eux affirment compter sur leurs collègues pour pallier les limites des systèmes, et 62 % déclarent que lorsqu’ils ne font pas confiance aux systèmes, ils se tournent vers les personnes avec lesquelles ils travaillent.
Cette confiance dans les personnes rend indispensable, pour les organisations, d'instaurer une confiance active au sein des équipes.
Pour rétablir la confiance, il faut faire preuve de transparence, d'responsabilité et de cohérence
Même les organisations animées des meilleures intentions peuvent perdre la confiance de leurs collaborateurs. Le rythme des changements et la rapidité de l'innovation dans le monde du travail actuel font que des erreurs seront commises et que des décisions seront prises qui, sans le vouloir, creuseront les clivages et renforceront l'incertitude.
Mais perdre la confiance des collaborateurs ne se limite pas à compromettre les relations interpersonnelles : cela revient à mettre en péril l’adoption et l’acceptation d’ initiatives s transformatrices qui sont essentielles à la performance et à la réussite de l’organisation. La confiance perdue peut être rétablie, mais cela nécessite une stratégie délibérée fondée sur la transparence, la responsabilité et la cohérence.
Nos recherches ont montré que certains comportements clés des dirigeants sont essentiels pour renforcer la confiance active. Les dirigeants qui assument la responsabilité de la perte de confiance et mettent en œuvre de réels changements ont davantage de chances de susciter une confiance active.
La confiance active s'épanouit lorsque les dirigeants prennent des mesures pour la renforcer. La confiance qui favorise la performance n'est pas passive ; c'est quelque chose que les dirigeants doivent cultiver au quotidien.
Recommandations
Pour instaurer une confiance active, les organisations doivent mettre en œuvre des pratiques favorisant la confiance, accompagner l'intelligence artificielle par une attention humaine et exprimer régulièrement leur reconnaissance.
1. Mettre en œuvre la confiance active
Ne vous contentez plus de considérer la confiance comme une valeur culturelle vague, mais concrétisez-la à travers les six éléments de la confiance active. Intégrez ces six éléments dans la formation des dirigeants, les attentes en matière de performance et les pratiques de gestion du changement, afin que les collaborateurs perçoivent la confiance comme une composante incontournable de leur travail quotidien. Impliquez vos collaborateurs de première ligne, qui sont souvent exclus des interactions favorisant les liens et la confiance.
Lorsque les éléments de la confiance sont mis en pratique, les collaborateurs ont 6 fois plus de chances de devenir des ambassadeurs et 23 fois plus de chances de s'impliquer pleinement. En faisant de la confiance une capacité organisationnelle mesurable plutôt qu'une qualité abstraite du leadership, les entreprises peuvent renforcer à la fois l'expérience employé e et leurs performances commerciales à long terme.
2. Privilégier une utilisation de l'IA centrée sur l'humain
Alors que les entreprises accélèrent l'adoption de l'IA, plutôt que de partir du principe que les employés feront automatiquement confiance aux nouveaux systèmes, elles devraient miser sur la collaboration au sein des équipes, l'apprentissage entre pairs et la disponibilité des responsables pour assurer la stabilité face aux changements technologiques.
Lorsque les collaborateurs font confiance au jugement de leur dirigeant en matière de mise en œuvre technologique, ils sont six fois plus susceptibles de considérer des systèmes tels que l’IA comme fiables. Lorsque les collaborateurs sont consultés avant que des décisions importantes concernant les systèmes technologiques ne soient prises, ils sont quatre fois plus susceptibles de considérer l’IA comme un outil utile dans leur travail. Pour instaurer une confiance active dans l’innovation, les organisations doivent renforcer les relations humaines autour de la technologie, et pas seulement la technologie elle-même.
« Ce à quoi nous sommes confrontés n'est pas un problème technologique. Ce sera un problème de confiance et de relations humaines. »
— Ginni Rometty, ancienne présidente du conseil d'administration, présidente et directrice générale d'IBM
3. Tirer parti de la reconnaissance pour renforcer la confiance
Une reconnaissance fréquente et sincère apporte aux collaborateurs le sentiment d'appartenance et la valorisation dont ils ont besoin, et permet d'instaurer (ou de rétablir) la confiance indispensable pour qu'ils puissent donner le meilleur d'eux-mêmes.
Lorsque les dirigeants reconnaissent systématiquement les efforts et les réalisations de chacun, ils font preuve d’empathie, d’attention et de bienveillance, ce qui renforce les liens et la confiance. Les organisations qui ont intégré une culture de la reconnaissance voient multipliées par 24 les chances que leurs employés éprouvent un fort sentiment de confiance active.
La reconnaissance intégrée renforce non seulement la confiance des employés envers leurs dirigeants et leurs collègues, mais aussi leur perception de systèmes tels que l'IA :
- Je fais confiance à mes collègues les plus proches pour faire preuve de bon sens (10x)
- Mon supérieur hiérarchique fait preuve d'intégrité, même sous pression (10x)
- Au travail, les gens veillent les uns sur les autres (8x)
- Les systèmes sur lesquels je compte au travail sont fiables (7x)
- Au travail, la technologie permet de réduire les risques plutôt que de créer de nouveaux problèmes (6x)
À une époque où l'intelligence artificielle peut constituer une menace pour l'identité professionnelle d'un individu, la reconnaissance contribue à renforcer l'estime de soi d'un salarié sur son lieu de travail. Lorsqu'ils sont reconnus, les salariés ont 9 fois plus de chances de se sentir eux-mêmes au travail, d'avoir le sentiment de pouvoir s'exprimer en toute franchise sur les problèmes qui affectent leur travail et de croire que leur travail leur permet d'agir en accord avec leurs propres valeurs personnelles.
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Active Trust — Points clés à retenir
Une confiance active passe par des comportements et des pratiques qui renforcent non seulement l'expertise et l'intégrité, mais aussi l'identité, la sécurité et la fiabilité des collaborateurs.
Lorsque la confiance dans des systèmes abstraits tels que l'IA est faible, les employés se tournent vers leurs collègues (dirigeants et collaborateurs) pour trouver des conseils, être rassurés et bénéficier d'un soutien.
La reconnaissance apporte aux collaborateurs la certitude et le lien indispensables pour instaurer et renforcer une confiance active.
Sources de confiance actives
- « The 80% Experience », 2024 Rapport mondial sur la culture, Institut O.C. Tanner.
- « The 80% Experience », 2024 Rapport mondial sur la culture, Institut O.C. Tanner.
- L'état des lieux de l'IA en 2025 : agents, innovation et transformation, 5 novembre 2025, McKinsey.
Étude de cas — Une confiance qui s'envole
Delta Air Lines transporte chaque jour des centaines de milliers de passagers, en assurant la coordination d'un réseau complexe d'aéroports, d'avions, de centres d'exploitation et, surtout, de personnes. Une telle coordination repose sur la confiance, que Delta s'attache à instaurer grâce à deux pratiques : l'écoute permanente et la reconnaissance au quotidien.
Les dirigeants de Delta sollicitent les idées et les retours d'expérience de leurs collaborateurs, en recourant à des enquêtes régulières afin de maintenir le dialogue au sein de l'entreprise et de s'assurer que chaque voix soit entendue. Delta organise également chaque année entre 12 et 15 conférences en présentiel consacrées à l'engagement des collaborateurs, appelées « événements VELVET », au cours desquelles les collaborateurs en contact direct avec la clientèle échangent directement avec les hauts dirigeants, partagent leurs idées et contribuent à façonner les décisions concernant l'orientation de l'entreprise.
La reconnaissance transpose cette confiance dans les activités quotidiennes. Lorsque le PDG Ed Bastian apprend qu’un collaborateur s’est surpassé, il veille à ce que son travail soit reconnu, et il met souvent personnellement à l’honneur les services exceptionnels lors d’événements en présentiel. Cette pratique s’étend à l’ensemble des échelons de direction : 64 % des cadres supérieurs de Delta utilisent régulièrement « Unstoppable Together », l’ plateforme de reconnaissance de Delta développée par O.C. Tanner, pour récompenser les collaborateurs. Des récits illustrant l’excellence du travail, qu’il s’agisse de petits ou de grands moments, circulent ainsi, renforçant l’empathie et la compréhension entre les employés et les dirigeants qui comptent sur eux.
Les collaborateurs qui se sentent reconnus et valorisés accordent la même attention aux clients. Les passagers bénéficient d’une attention sincère, et cette attention est l’une des principales raisons pour lesquelles ils reviennent chez Delta. La confiance que Delta cultive en son sein se traduit par l’expérience qui fait sa réputation à l’extérieur.
« La culture d'entreprise de Delta consiste à faire en sorte que les employés se sentent aimés, respectés, écoutés, pris en compte et valorisés. »
—Charles White, directeur général chargé de la rémunération, de la reconnaissance et de la mobilité chez Delta Airlines
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