Cultures de croissance

Point de vue

Alors que l'IA redéfinit les modes de travail, les entreprises ressentent un besoin urgent de rationaliser leurs activités et de renforcer les compétences de leurs collaborateurs. Le raisonnement semble logique : des collaborateurs plus compétents sont synonymes de meilleurs résultats. Pourtant, nos recherches montrent que ces « initiatives s » s'enlisent lorsque les collaborateurs prennent conscience de ce qu'on leur demande réellement : une production accrue, présentée sous le couvert d'une opportunité. Il s'agit d'un modèle de performance « extractif », que l'IA rend plus séduisant que jamais. Mais l'extraction a ses limites.

Une performance durable se construit grâce à un apprentissage qui mise non seulement sur les compétences des collaborateurs, mais aussi sur leur sentiment d’appartenance à une communauté, sur les opportunités qui s’offrent à eux et sur leur réussite. Les organisations qui misent sur la croissance obtiennent ce qu’aucune technologie ne peut apporter : une performance saine et durable, ainsi que la souplesse nécessaire pour faire face à un avenir que personne ne peut prédire.

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Introduction

Toutes les entreprises recherchent l'innovation et l'excellence, mais l'intelligence artificielle, l'intensification de la concurrence et l'accélération du rythme des changements rendent cette ascension plus ardue que jamais. Les dirigeants peinent à trouver le juste équilibre entre l'exigence de performances accrues et le bien-être des collaborateurs, et se tournent vers le développement des compétences.

L'appel à l'amélioration des compétences n'a jamais été aussi fort. Selon le Forum économique mondial, 63 % des organisations affirment que les déficits de compétences constituent le « principal obstacle à la pérennité de leurs activités^».¹ Combler ces déficits devrait, en théorie, aider les organisations à atteindre une « élasticité culturelle » (c'est-à-dire la capacité à faire preuve d'agilité, à s'adapter et à développer des compétences face à de nouveaux défis). Pourtant, malgré des milliards investis dans la formation et le développement, de nombreuses organisations peinent encore à développer l'élasticité culturelle dont elles ont besoin. Seule la moitié (52 %) des organisations estime que ses programmes de renforcement des compétences sont couronnés de succès^.²

Pire encore, certains collaborateurs s'opposent activement à cette volonté de renforcement des compétences, y voyant une stratégie à peine voilée visant à exiger davantage d'équipes déjà surchargées. Cette résistance résulte d'un manque de confiance. Elle témoigne d'un décalage fondamental entre les organisations et leurs collaborateurs quant à la définition même de la croissance.

Les salariés souhaitent évoluer. En effet, 67 % des salariés qui envisagent de quitter leur emploi citent le manque d’apprentissage et d’évolution comme principal facteur^.³ Notre étude qualitative montre que les salariés considèrent l’apprentissage et l’évolution comme deux démarches très distinctes. Aujourd’hui, la plupart des initiatives d’apprentissage sont perçues comme unidirectionnelles : l’entreprise définit le programme, les salariés sont censés s’y conformer en suivant certaines formations, et le retour sur investissement profite principalement à la hiérarchie.

À l’inverse, le développement est un processus global et continu, fondé sur la réciprocité et la collaboration, mais il ne fonctionne que lorsque les collaborateurs ont le sentiment que leur entreprise s’investit véritablement en eux en tant que personnes, et non pas simplement en tant que producteurs de travail. Lorsque les entreprises se concentrent uniquement sur la haute performance, cela peut donner l’impression d’une approche exploiteuse et unilatérale ; lorsqu’elles cherchent à accompagner le développement de leurs collaborateurs, la haute performance s’installe naturellement.

Il est temps pour les organisations de passer d’une culture de l’apprentissage à une culture de la croissance. Une culture de la croissance valorise le développement des compétences et l’évolution de carrière en inscrivant l’apprentissage dans un cadre plus large d’investissement mutuel, d’objectifs communs et d’égalité des chances. Les collaborateurs sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes au sein de leur organisation, car ils ont le sentiment que celle-ci s’investit à leur égard.

Les cultures axées sur la croissance permettent d’atteindre ce que les programmes de développement des compétences ne peuvent à eux seuls offrir : un véritable partenariat qui profite tant aux individus qu’aux organisations, et qui apporte la souplesse culturelle et la performance durable auxquelles toute organisation aspire.

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« Je pourrais simplement suivre une formation au hasard et apprendre quelque chose, mais cela ne signifie pas pour autant que j’ai évolué sur le plan professionnel ou personnel. Pour moi, l’évolution, c’est plutôt ça : quand on regarde un CV et qu’on y lit le parcours d’une personne, quelle histoire est racontée et quelle est la prochaine étape de son parcours ? C’est ça, l’évolution à mes yeux. Apprendre, c’est peut-être simplement en savoir beaucoup sur plein de choses, mais sans que tout cela forme un tout cohérent. »
—Christina, participante à un groupe de discussion

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Pour les salariés, le développement ne se résume pas à l'apprentissage : il s'agit d'un partenariat continu entre eux-mêmes et l'entreprise.

Les collaborateurs participant à nos groupes de discussion ont tous décrit l'apprentissage et l'épanouissement comme deux concepts distincts. L'acquisition de nouvelles compétences, connaissances ou informations constitue un bon point de départ pour l'épanouissement, mais ne correspond pas à l'épanouissement global, continu et davantage collaboratif auquel aspirent les collaborateurs.

Pour entretenir une culture de la croissance sur le long terme, les organisations doivent adopter une approche plus globale qui considère le développement des compétences non pas comme une opportunité ponctuelle, mais comme un élément permanent de la culture quotidienne de l’organisation. Lorsque c’est le cas, la croissance dépasse le cadre de l’apprentissage ou de la formation et devient un partenariat entre les organisations et leurs collaborateurs. Ce partenariat favorise la performance individuelle et organisationnelle, ainsi que la souplesse et la résilience culturelles.

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Nos recherches ont permis d'identifier six éléments caractéristiques des cultures axées sur la croissance :

Empathie : les dirigeants et l'entreprise comprennent ce dont les collaborateurs ont besoin pour évoluer et se développer, et les collaborateurs se sentent compris et valorisés.

Communication : Les dirigeants et les collaborateurs entretiennent une communication claire, ouverte et fluide, notamment en ce qui concerne la croissance et les objectifs.

Esprit d'équipe : les équipes font preuve d'un esprit de camaraderie et partagent des objectifs communs ; les collaborateurs estiment qu'apprendre des autres est essentiel à leur épanouissement professionnel.

Soutien: Les salariés se sentent soutenus en ce qui concerne leurs objectifs de développement.

Opportunité : Les salariés ont la possibilité d'atteindre leurs objectifs et de mettre en pratique leurs compétences au travail.

Équilibre : les salariés sont à la fois confrontés à des attentes élevées et bénéficient d'un soutien important ; ils ressentent ainsi un équilibre sain entre la réalisation des objectifs professionnels et la satisfaction de leurs besoins en matière de bien-être.

Lorsque ces six éléments sont réunis, les collaborateurs se sentent davantage soutenus et perçoivent le développement comme un partenariat plutôt que comme une initiative imposée par l'entreprise. La force des cultures axées sur le développement réside dans la collaboration et l'esprit de communauté qu'elles créent, permettant ainsi aux collaborateurs d'apprendre les uns des autres et d'évoluer ensemble.

Cela se traduit par un retour sur investissement concret pour les organisations. Non seulement une culture axée sur la croissance favorise l'épanouissement individuel des collaborateurs, mais elle a également un impact notable sur les résultats commerciaux et culturels.

Les six éléments des cultures axées sur la croissance accompagnent les collaborateurs de manière à favoriser non seulement leur épanouissement personnel, mais aussi la croissance culturelle et financière de l’organisation. Il s’agit d’éléments fondamentaux qui, lorsqu’ils sont intégrés à l’ expérience employé quotidienne plutôt que de faire l’objet d’une formation ou d’une initiative isolée au sein de l’entreprise, jettent les bases d’un esprit de communauté et de liens qui aident les collaborateurs, ainsi que leurs entreprises, à s’épanouir.

Malheureusement, par rapport à d’autres catégories de personnel, les employés en contact direct avec la clientèle ont souvent le sentiment de disposer de moins d’opportunités d’évolution et d’avancement : seuls 10 % d’entre eux estiment avoir accès aux outils, aux technologies et aux opportunités nécessaires pour s’épanouir et progresser au sein de leur entreprise. Pour ces employés, le fait d’appartenir à une organisation dotée d’une culture axée sur le développement multiplie par 20 leur sentiment d’avoir des opportunités, par 25 leur sentiment de réussite et réduit leur épuisement professionnel de 90 %.

Les organisations doivent offrir des opportunités de développement spécifiques aux postes de première ligne, proposer un plan clair d’évolution de carrière et mener régulièrement des entretiens sur le développement professionnel avec les collaborateurs de première ligne. Il est important de veiller à ce qu’ils aient physiquement accès aux outils de développement, de les aider à identifier des moyens de mettre en pratique leurs nouvelles compétences dans leur fonction et au sein de leurs équipes, et de les féliciter publiquement lorsqu’ils franchissent des étapes clés de leur développement et mettent en œuvre leurs nouvelles compétences.

Pour tous les collaborateurs, la reconnaissance est un moyen puissant de favoriser le développement. Reconnaître les efforts et l’excellent travail accompli au fil du temps montre aux collaborateurs qu’ils sont sur la bonne voie et les encourage à poursuivre leurs objectifs de développement. Cela indique que le collaborateur progresse et développe ses compétences d’une manière significative et utile. La reconnaissance renforce également les six éléments des cultures de développement en faisant preuve d’empathie, en créant un esprit de communauté et de soutien, et en mettant en avant les opportunités et l’équilibre.

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« De nombreuses opportunités : des perspectives d’évolution interne, la possibilité d’apprendre, la marge de manœuvre pour commettre des erreurs et les corriger, etc. Pour que tout le monde comprenne bien : si quelque chose ne va pas, on peut y remédier. Il faut que ce soit un environnement très axé sur le travail d’équipe. Je pense que c’est ça, la croissance. »
— Kelsey, participante à un groupe de discussion

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Les cultures axées sur la croissance favorisent la souplesse culturelle

^{L'élasticité} culturelle^⁴ désigne la capacité d'une organisation à faire preuve d'agilité, à évoluer et à développer des compétences face à de nouveaux défis. Les organisations qui font preuve d'élasticité culturelle :

• ‍Bien gérer le changement
• Maintenir un niveau élevé d'innovation
• Sont flexibles
• Prenez vos décisions avec vos collaborateurs, plutôt que sans eux ou en leur imposant des décisions.

Cela revêt une importance cruciale, d’autant plus que les organisations en sont encore à apprendre à maîtriser les nouvelles technologies et les nouveaux flux de travail liés à l’IA. L’incertitude qui en découle et les changements constants exigent des organisations qu’elles fassent preuve d’une plus grande souplesse culturelle pour suivre le rythme et s’adapter.

Lorsqu’ils sont bien menés, le développement et l’apprentissage favorisent la flexibilité culturelle. Les collaborateurs évitent de stagner, tant sur le plan personnel que professionnel, lorsqu’ils évoluent et progressent activement en partenariat avec leur organisation. Ils apprennent à gérer les changements et les défis grâce à une collaboration solide et à un sentiment d’appartenance à la réussite de l’organisation. Leurs objectifs et leurs valeurs s’alignent sur ceux de l’organisation.

La souplesse culturelle est également un signe d'équité. Les organisations souples prennent leurs décisions en collaboration avec leurs salariés, et non en les écartant. Lorsque tous les salariés sont considérés comme des contributeurs essentiels à la réussite de l'organisation, la culture est véritablement souple.

Pour tirer pleinement parti de la flexibilité culturelle, les organisations doivent changer d’approche : il ne s’agit plus de mettre en œuvre des « initiatives s » de formation et de développement des compétences cloisonnées, mais de créer une culture de la croissance.

Les organisations dotées d'une culture axée sur la croissance ont 48 fois plus de chances de faire preuve d'élasticité culturelle.

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« Ce qui fera la différence… ce ne sera pas la capacité à réciter davantage de faits appris par cœur. Ce qui fera principalement la différence à l’avenir, à notre époque de plus en plus ambiguë où les tâches mécaniques sont de plus en plus automatisées, c’est la capacité à prendre des décisions dans des contextes ambigus et complexes ; [c’est] cela qui fera véritablement la différence pour la réussite de l’organisation. »
—Clark Quinn, Ph.D., codirecteur de The Learning Development Accelerator

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Recommandations

Pour transformer le développement des compétences et l'apprentissage en cultures de la croissance, les organisations doivent aborder la croissance sous un angle collaboratif et global, et recourir à la reconnaissance pour renforcer les pratiques favorisant la croissance.

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1. Aborder la croissance comme une stratégie collaborative bénéficiant du soutien des dirigeants

Plutôt que d'attendre des collaborateurs ou de l'entreprise qu'ils adoptent une approche unilatérale de la croissance, celle-ci doit s'inscrire dans un esprit de collaboration. Lorsque les collaborateurs ont le sentiment que l'entreprise s'investit en leur faveur, ils sont prêts à investir à leur tour leur temps, leur énergie et leurs efforts au service de l'entreprise.

Cela ne peut pas se faire sans les dirigeants. Le soutien et les encouragements de ces derniers sont essentiels pour qu’une culture de développement puisse s’ancrer. Ils doivent faire preuve d’un engagement réel à aider les collaborateurs à évoluer et leur offrir des opportunités de développement dans les six domaines clés suivants : l’empathie, la communication, l’esprit d’équipe, le soutien, les opportunités et l’équilibre.

Permettez aux collaborateurs d'apprendre ou d'expérimenter de nouvelles choses en dehors de leurs responsabilités professionnelles. Proposez-leur un accompagnement et accordez-leur du temps pour échanger avec d'autres équipes. Donnez-leur les moyens de bénéficier de l'autonomie et de la flexibilité nécessaires pour se lancer dans de nouveaux projets ou adopter de nouvelles méthodes de travail. Grâce à ces opportunités, les collaborateurs s'épanouissent d'une manière qui renforce l'esprit d'équipe et favorise leur capacité d'adaptation.

Lorsque les dirigeants adoptent une approche collaborative et associent les employés aux stratégies de croissance, on constate une augmentation des chances d'inclusion et d'appartenance, ainsi qu'une diminution des risques d'épuisement professionnel.

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2. Envisager la croissance dans sa globalité, et pas uniquement sous l'angle économique

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La croissance perd son impact collaboratif et communautaire lorsqu’elle est mesurée uniquement en termes de chiffre d’affaires ou de bénéfices pour l’organisation. Lorsque le succès de la croissance est évalué exclusivement à l’aune des avantages financiers qu’elle procure à l’organisation, les employés se demandent si celle-ci se soucie réellement d’eux. Les organisations qui définissent la croissance principalement en termes financiers ou économiques voient leurs chances de créer un sentiment de communauté (-73 %), d’appartenance (-75 %) et de confiance (-80 %) diminuer.

Pour protéger les collaborateurs contre le burn-out, l'évaluation de la croissance devrait inclure des indicateurs d'élasticité culturelle en plus des indicateurs économiques. Il convient d'examiner l'innovation et la collaboration interfonctionnelle entre les équipes, ainsi que les résultats des enquêtes menées auprès des collaborateurs concernant l'inclusion, la confiance et le bien-être. L'intégration de mesures culturelles en complément des indicateurs de performance montre que l'organisation est non seulement adaptable et résiliente, mais qu'elle se soucie également de ses collaborateurs.

« On veut se sentir valorisé, et pas seulement considéré comme un numéro, car chacun joue un rôle important, qu’il soit grand ou petit. Ça doit aller de pair. Si tu te soucies de moi, je me soucierai de toi. »
— Stéphanie, participante à un groupe de discussion

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3. Utiliser la reconnaissance pour favoriser un développement global

Reconnaissance des employés, en particulier la reconnaissance liée à l'effort ou aux contributions plutôt qu'aux seuls résultats, constitue un moyen efficace de favoriser un développement global qui s'inscrit dans une dynamique de partenariat. Mettez en avant les petites victoires en cours de route, la collaboration, les nouvelles idées et les étapes clés à mi-parcours pour illustrer cette évolution.

Reconnaître les comportements au-delà des résultats (efforts supplémentaires, engagement au-delà des attentes, incarnation des valeurs de l’entreprise, travail d’équipe, prise de risques, service client, etc.) montre que les contributions des collaborateurs comptent, même si elles ne sont pas directement liées au chiffre d’affaires. Instaurer une culture d’entreprise saine grâce à la reconnaissance favorise une relation mutuellement bénéfique entre les collaborateurs et l’organisation, ce qui est un signe de croissance. Il est particulièrement important d’inclure les collaborateurs de première ligne dans les initiatives de reconnaissance afin de les aider à se sentir pris en compte et valorisés.

Dans les organisations qui mettent en œuvre^{une approche} intégrée^{de la reconnaissance⁵}, les salariés sont 6 fois plus susceptibles de considérer que leur entreprise définit la croissance de manière globale et 17 fois plus susceptibles de penser qu’elle adopte une approche saine en matière de croissance. Ils sont également 11 fois plus susceptibles d’affirmer que les salariés ne sont pas laissés pour compte pendant une phase de croissance.

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Cultures axées sur la croissance — Points clés à retenir

Le développement ne se résume pas à l'apprentissage : il s'agit d'un partenariat collaboratif entre les salariés et les entreprises.

Se concentrer sur les six éléments des cultures axées sur la croissance permet de renforcer la résilience culturelle et d'améliorer les résultats de l'entreprise.

La reconnaissance favorise le développement global en montrant aux salariés qu’ils comptent au-delà des résultats de l’entreprise.